|
|
Весной этого года в соковом проекте компании Wimm-Bill-Dann появилась вторая, альтернативная, команда мерчендайзеров. Здесь всегда считали, что мерчендайзер должен быть молодым карьеристом. Для новой же команды набрали восемь женщин 45 - 55 лет со среднетехническим образованием. Однако опыт оказался неудачным: "команда тетушек" не продержалась и полгода. Дмитрий Колокатов, директор сокового проекта Wimm-Bill-Dann (WBD) , рассказал об этом эксперименте на конференции "Маркетинговые войны", которая проводилась 31 мая этого года и была организована газетой "Ведомости". На создание женской команды мерчендайзеров компанию WBD вдохновил опыт британской British Airways. По словам Колокатова, после сентябрьских терактов в США, когда начался кризис авиаперевозок, здесь уволили молодых амбициозных стюардесс и набрали бортпроводниц предпенсионного возраста. Это помогло свести к минимуму затраты на зарплату персонала, при этом качество обслуживания пассажиров не пострадало. Дмитрий Колокатов рассказал на конференции, что цель создания этой команды - повышение продаж соковых брэндов. Речь шла прежде всего о столичных несетевых магазинах самообслуживания и магазинах, торгующих через прилавок (магазинах 2 - 3-го уровней). "По менталитету их персонал сильно отличается от персонала супермаркетов", - говорит Олег Войцеховский, директор компании Russain Retail Solutions. Там работают преимущественно женщины старше 40 лет, старой закалки, со своеобразными взглядами на организацию торговли. Например, поясняет Войцеховский, они предпочитают поддерживать весьма разнообразный ассортимент на полках, даже если продажи многих товаров держатся практически на нуле. Кроме того, они с опаской относятся к новым брэндам и продуктам. "Дамы предпенсионного возраста, занятые в мерчендайзинге, заряжены теми же идеями, им легче найти общий язык с таким персоналом, чем молодым ребятам", - говорит Войцеховский. По замыслу руководителей сокового проекта новые сотрудницы должны были наладить тесные связи с подобными магазинами. Первое время, по словам Дмитрия Колокатова, у них это получалось гораздо лучше, чем у мерчендайзеров-мужчин. Именно "команда тетушек" способствовала тому, что продажи соков в магазинах 2 - 3-го уровней выросли вдвое, считает он. Сейчас появилось уже несколько проектов, подобных проекту WBD, в компаниях, продвигающих западные брэнды на рынок. Суть их сводится к перестройке работы службы мерчендайзеров с магазинами советского типа. Однако летом стало ясно, что работа новых сотрудниц WBD не заладилась. "Мы переоценили западный опыт, например английской компании Tetley, - признается один из менеджеров сокового проекта компании. Там женщины-мерчендайзеры доверительными разговорами с товароведами и директорами магазинов способствовали росту розничных продаж. У новых сотрудниц WBD не хватило энергии для мерчендайзинга, объясняет причину неудачи руководитель пресс-службы компании Кира Кирюхина. Энергии таких бригад хватает ненадолго, самое большее - на полгода, убежден и Олег Войцеховский. "За это время тетушки успокаиваются, становятся инертными", - считает он. А ведь работа мерчендайзера - это посещение не менее 10 магазинов в день, сложные переговоры, поиск новых клиентов - в общем, ненормированный график. Управляющий партнер консалтинговой компании V-Ratio Олег Чернозуб убежден, что разумнее всего нанимать такой персонал для получения быстрого эффекта, например, если затоварены склады и их нужно срочно разгрузить. Об удачном опыте привлечения женщин-домохозяек к промоакциям компанией SC-Johnson рассказал президент Ассоциации стимулирования сбыта Сергей Моисеев. Бригада из 10 женщин некоторое время работала в московских магазинах, торгующих бытовой химией. Они стояли рядом с прилавками и рассказывали покупательницам, как они используют моющие и чистящие средства SC-Johnson. "Хотя работа этих сотрудниц была довольно эффективной, физически они обходились компании слишком дорого, - говорит Моисеев, - на них работает больше менеджеров, чем на молодых сотрудников". Например, чтобы уговорить женщину выйти на работу в неурочное время, менеджер тратил 15 - 20 минут. Поиск таких сотрудников, по мнению Моисеева, - дело долгое и непростое. Кроме того, продавать они могут только тот товар, который им искренне нравится и которым они сами пользуются. Приврать они не умеют - для некоторых работодателей это минус, добавляет Моисеев. Впрочем, неудача с мерчендайзерами на WBD объясняется и непродуманной работой службы персонала. Скорее всего, новых сотрудниц неправильно мотивировали с первых дней, предполагает Юлия Мещерякова из отдела маркетинга компании CBSD. Для таких сотрудников очень важны нефинансовые мотивирующие программы - грамоты, подарки по итогам работы. Кроме того, "может быть, стоило разбавить их команду более молодыми специалистами, которые имеют опыт работы в новых условиях", говорит Мещерякова. На WBD сейчас отказываются комментировать этот эксперимент, ссылаясь на то, что опыт оказался неудачным, лишь признают, что "команды тетушек" в компании больше нет. "Вполне вероятно, что WBD просто пытался протестировать новый подход к мерчендайзингу", - говорит менеджер по ритейлу компании Deloitte & Touche Мартин Арутюнян. Даже у лидеров рынка есть право на ошибку, тем более если она не приводит к миллионным потерям. Источник: Ведомости |
|