|
|
Сети магазинов и общепита во всем мире традиционно страдают от высокой текучести кадров: персонал может в течение года меняться на 60 - 70%. Для стремительно растущих российских сетей эта проблема еще более актуальна: им нужно не только подобрать в короткие сроки сотни сотрудников, но и добиться, чтобы все эти новички осваивали определенные стандарты обслуживания и прониклись корпоративной культурой компании. Однако программы обучения, организуемые для этого компаниями, нередко превращаются в "кузницу кадров" для конкурентов. В начале 2002 г. специализированное издание Coca-Cola Retailing Research Council опубликовало исследование под названием "Новые идеи, как удержать персонал магазинов". Автор работы профессор Университета Далласа Блэйк Франк подсчитал, что расходы на замену кассира супермаркета, зарабатывающего всего $5,5 в час, составляют по меньшей мере $3305, если сотрудник не состоит в профсоюзе, и $3653 - для члена профсоюза. В среднем затраты, связанные с текучестью кадров, составляют в одном супермаркете $190 000 в год, говорится в исследовании, а в целом по отрасли в США - $5,8 млрд. Такие гигантские потери, по подсчетам Франка, складываются из двух составляющих: - прямые расходы на рекламу вакансий, обучение сотрудников, время, затрачиваемое интервьюером, введение нового сотрудника в курс дела и т. п. - около $813 млн; - косвенные расходы, связанные с неопытностью часто сменяющегося персонала: ошибки в документах, порча продуктов, неправильное использование оборудования и т. д. - $5 млрд. Текучесть кадров начального уровня розничным компаниям, как правило, приходится воспринимать как данность - кардинально снизить ее очень сложно. И все же Блэйк Франк рекомендует, как снизить огромные расходы, связанные с неопытностью новых сотрудников: главное - тренинги. Хотя бы минимальное обучение необходимо, прежде чем новичок приступит к обязанностям. Однако, по мнению некоторых менеджеров, в обучении персонала не стоит заходить слишком далеко. Александр Шапорев, исполнительный директор компании "Обувь XXI века", владеющей сетью магазинов молодежной обуви Dr. & Alex, говорит, что сначала в фирме пытались растить собственные кадры. Но со временем отказались от этой практики. Вкладывая в обучение, компания сама себе роет яму, считает Шапорев: получив новые знания, сотрудник начинает чувствовать, что теперь он мог бы продать себя дороже на рынке труда, - и требовать повышения зарплаты. "А какой в этом смысл, если за эти деньги я могу нанять уже готового специалиста? " - говорит исполнительный директор компании. Регулировать уровень текучести кадров в Dr. & Alex решили в основном при помощи зарплаты. Высокие зарплаты легко решают проблемы текучести, но уменьшают рентабельность бизнеса. Низкие - вызывают слишком высокую текучесть кадров. Dr. & Alex платит продавцам немного ниже среднего на рынке уровня. Сеть Dr. & Alex за три года существования выросла до восьми магазинов, в которых работают 150 продавцов. Текучесть кадров остается высокой: за последние 2,5 года было уволено около 2000 человек. Однако это часть кадровой политики Dr. & Alex. "Мы понимаем, что продавец - это не очень стабильная должность. Тем более специфика нашего бизнеса такова, что у нас работают студенты", - объясняет Александр Шапорев. Компания даже не берет продавцов на постоянную работу: с ними заключается договор на месяц, по окончании этого срока договор могут не продлить, если сотрудник работает недостаточно хорошо. "Мы считаем, что не надо дожидаться, пока сотрудники сами уволятся, их надо увольнять. Тем самым мы повышаем ценность рабочего места", - говорит Александр Шапорев. У крупных компаний больше возможностей для продвижения сотрудников. Поэтому здесь считают, что обучение необходимо. Только в этом году сети ресторанов, входящих в систему "Росинтер Ресторантс", взяли на работу более 1000 новых сотрудников. "Большинство людей устраиваются в рестораны как на временную работу, - говорит начальник управления по работе с персоналом Александр Крайников. - Только некоторые из них находят себя в этом деле, прикипают к этому бизнесу. И мы свою задачу видим как раз в том, чтобы выделить таких людей и дать возможности для развития". Для этого в "Росинтере" ввели систему наставничества. Однако главная ее цель - не столько обучить многочисленных новичков, сколько удержать в компании наставников - потенциальных управляющих. Наставники вводят новых сотрудников в коллектив и помогают понять корпоративную культуру. За это будущие управляющие получают прибавку к окладу - от 10% до 30%. В ресторане "Планета Суши" на Ленинском проспекте на семь официантов приходится один наставник-тренер. Наставник выбирается по ряду критериев, в числе которых вежливость, энергичность, чувство юмора, позитивное отношение, пунктуальность, коммуникабельность, умение работать в команде, способность признавать свои ошибки и т. д. "Росинтер" также старается, чтобы способные сотрудники долго не задерживались на одном месте. Для этого в компании, включающей несколько сетей общепита, есть все возможности. Ольга Матрюшенко, начинав с должности официантки, успела поработать в нескольких ресторанах "Росинтера". Хотя, устраиваясь на работу, она и не думала о том, что здесь можно сделать карьеру. Сейчас Матрюшенко - директор "Планеты Суши". Но, несмотря на занимаемую должность, у нее есть свои наставники и она также является наставником для менеджеров ресторана. "Учеба у нас не прекращается никогда. Причем на всех уровнях", - говорит она. Источник: Ведомости |
|