Хенрик Винтер: «Мы продаём эмоции»
E-xecutiveпродолжает серию публикаций о
ресторанном бизнесе. Мы побеседовали с Хенриком Винтером,
Генеральным управляющим крупнейшей ресторанной компании в России – «Росинтер
Ресторантс». Г-н Винтер не считает количественные и финансовые показатели критериями успеха ресторана. Таким показателем он считает особую, непринуждённую атмосферу заведения, захватывающую как гостей, так и сотрудников. «Мы продаём не блюда и напитки, - говорит Винтер, - мы продаём эмоции, возможность хорошо провести время».
E-xecutive: Вы приехали в Россию более 10 лет назад и
наблюдали все изменения, которые за эти годы претерпела ресторанная отрасль.
Какие перемены Вы относите к наиболее заметным?
Хенрик
Винтер:
Изменения просто
огромны. Десять лет назад ресторанной индустрии как таковой ещё просто не
существовало. Рестораны - в традиционном, западном понимании смысла этого слова
- только начали открываться, их было совсем немного. Сегодня ситуация совершенно
иная. За какие-то десять лет российские специалисты достигли такого уровня
профессионального мастерства, что могут успешно конкурировать за практически
любую из позиций, которые тогда занимали экспаты.
Изменились и
концептуальные подходы. В период становления доминировали иностранные концепции,
пять-шесть лет назад появились первые рестораны с традиционно российскими
особенностями. Раньше их было немного, поэтому они не были особенно популярными,
а те из них, что имели успех, были весьма дорогими. Сегодня таких ресторанов
много, они ориентированы на людей со средним уровнем доходов и пользуются
популярностью. Рынок в значительной степени адаптировался к русским национальным
особенностям. Я полагаю, эта тенденция сохранится и в
будущем.
E-xecutive: На прошедшей недавно ресторанной ассамблее Вы
говорили о критериях успеха – о том, что критерии успешности различаются в
зависимости от того, идет ли речь о ресторанной сети или о единичном авторском
ресторане. Как вы определяете успешность отдельного ресторана?
Х.В.: Я не измеряю успех в количественных
категориях. Успешность не зависит от того, сколько ресторанов вам принадлежит. У
нас есть очень чёткая цель: стать лучшими в ресторанном бизнесе, стать самым
успешным ресторанным бизнесом в России. Но количество ресторанов не является
критерием успеха, успех зависит от соблюдения определённых принципов. Я глубоко
убеждён в том, что суть ресторанного бизнеса – это не продажа блюд и напитков.
Мы продаём возможность хорошо провести время, продаём
эмоции.
Переживания,
атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями – вот то, что
абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто
невозможен. Вот почему дорогие рестораны часто пустуют, хотя в них есть и
превосходно приготовленная еда, и дорогой интерьер. Всё это у ресторана есть, но
у гостей не возникает того самого особого чувства, которое обязательно должно
появиться после посещения ресторана. Поужинав, они уходят печальные и
опустошённые. Они не чувствуют ничего особенного.
Если, выходя
из ресторана, вы не чуствуете ничего особенносго, вы неудачно поужинали. В то же
время, если вы выходите и восклицаете: «Вау, это было нечто!», причина не в
напитках и еде, а в той самой особой атмосфере, которую смогли для вас
создать сотрудники ресторана. «Росинтер» считает эту особую атмосферу
конкурентным преимуществом и, в первую очередь, стремится её создать.
E-xecutive: Каковы же, соответственно, критерии
успешности директора
ресторана?
Х.В.: Для того,
чтобы создать этот особый experience, нужны люди, которые понимают и
способны сами почувствовать это. Поэтому менеджеру очень важно создать команду,
которая сможет генерировать подобный энтузиазм. Самый важный критерий – команда, захваченная той самой атмосферой, которую мы создаём для
гостей.
E-xecutive: Известно, что «Росинтер» никогда не применяет
наказаний, таких как штрафы. Почему?
Х.В.: Вы не сможете продавать эмоции и хороший
отдых, если работающие в ресторане люди расстроены, подавлены, разочарованы и
неуверены. Вполне логично, что сотрудники должны быть заражены атмоферой
ресторана, чувствовать энтузиазм и ладить друг с другом. Поэтому-то и существует
управленческий подход, в рамках которого менеджер помогает сотруднику и
поддерживает его. Даже если возникает проблема с производительностью работы или
какая-то другая проблема, как руководитель компании я рассчитываю на то, что эта
она будет решена позитивным методом. Вот почему мы никогда не применяем
наказаний, таких как, например, штрафы. Бессмысленно наказывать сотрудника:
единственный результат, который мы получим, применив наказание – подавленное
настроение и фрустрация. Наш управленческий подход, напротив, обеспечивает
сохранение качества нашего продукта – особой атмосферы наших ресторанов.
Менеджер должен это понимать.
E-xecutive: Каким образом Вы прививаете навыки такого стиля
руководства?
Х.В.: Среди наших обучающих семинаров семинары по
дисциплинарной политике и дисциплинарным действиям – среди ключевых. Это
единственные семинары, в которых участвую я сам, настолько это важно для успеха
компании. Как известно, любой активный сотрудник неизбежно совершает ошибки.
Задача менеджера – не наказать, а помочь увидеть и понять ошибку, чтобы избежать
её повторения в будущем. Мы совершенно не против того, чтобы сотрудники
ошибались – пусть они делают новые ошибки, не повторяя старых. Однако обучение
этому подходу – достаточно долгий и нелёгкий процесс. Решать возникающие в ходе
работы проблемы легко. Фактически, каждый может быть менеджером. Однако принятие
мудрых решений, которые нужны тогда, когда проблемы связаны с сотрудниками – это
даже не навык. Это искусство. Поэтому мы тратим так много времени и усилий на
то, чтобы добиться понимания межличностных аспектов дисциплинарной
политики.
E-xecutive: «Росинтер» предпочитает продвигать на
управленческие позиции собственных сотрудников, однако сейчас в компании открыт
ряд менеджерских вакансий. Расскажите, каким Вы видите идеального директора
ресторана?
Х.В.: Если менеджер ресторана не развивает своих
подчинённых, он не заботится о своём ресторане. И неважно, сколько ресторан
продаёт и какую он приносит прибыль. Менеджер ресторана не должен просто
соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих
людей, обречён на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами
компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию
и развитию команды. Не «работе с командой», а именно её созданию и развитию. Нам
нужны люди, у которых будет личный интерес к тому, чтобы развивать каждого
отдельного сотрудника ресторана.
E-xecutive: Как бы вы определили психологический тип такого
идеального менеджера? Он должен быть холериком,
экстравертом?
Х.В.: «Росинтер» придерживается управленческой
концепции, согласно которой важнейшим из приоритетов компании является
постоянное развитие сотрудников, до тех пор, пока их профессиональный потенциал
не будет полностью раскрыт. Обучать подчинённых, помогать им расти – это
отнимает много личного времени, требует многих личных бесед, вовлечённости и
энергии. Поэтому нам нужны люди, которые хотят и могут инвестировать себя в
других. Это – самое главное. Это не значит, что менеджер должен быть
экстравертом или какой-то личностью из шоу-бизнеса. Но у него должна быть
некоторая харизма и коммуникативные навыки.
E-xecutive: Известно, что «Росинтер» планирует провести
первичное размещение акций и стать, таким образом, публичной компанией. Когда,
по Вашим прогнозам, эти планы могут быть воплощены в
жизнь?
Х.В.: Да, у нас есть такое намерение. Это непросто,
«Росинтер» всё ещё сравнительно небольшая компания. Она превосходит
конкурирующие компании по масштабам и темпам роста, но этого пока недостаточно.
Чтобы достичь уровня, на котором мы смогли бы удачно провести IPO, в ближайшие два года мы должны
развиваться очень быстрыми темпами. Таковы наши планы. Следуя этим планам, мы
открываем в этом году четыре новых ресторана. Согласно нашим темпам роста на
сегодняшний день, мы выйдем на этот уровень, вероятно, через 2 года, когда будет
перейдён определённый порог и компания достигнет этапа, когда этот шаг будет
оправданным. Чтобы сделать это возможным, мы намереваемся развивать нашу
ресторанную сеть максимально возможными темпами.
E-xecutive: Правильно ли я понимаю, что «Росинтер»,
планируя выйти на IPO,
непосредственно заинтересован в карьерном росте своих
менеджеров?
Х.В.: Абсолютно. Если мы не будем развивать своих
сотрудников и давать им возможности для роста, компания не сможет развиваться со
скоростью в 40%-60% в год. Если компания не сумеет обучить менеджеров ресторанов
и персонал, она построит рестораны, которые не смогут существовать. В этом
смысле, я считаю, что мы невероятно удачливы, поскольку быстрые темпы нашего
роста позволяют привлекать высочайших профессионалов. В ресторанном бизнесе нет
компании, которая может предложить такой карьерный путь, как «Росинтер». Мы
растём быстрее, чем кто-либо ещё и у нас есть много превосходных позиций.
E-xecutive: Во многих западных ресторанных компаниях, также как и в компаниях, работающих в сфере гостеприимства, скорость карьерного продвижения зачастую ограничена достаточно негибкими процедурными рамками. Предположим, в «Росинтер» пришёл ресторанный менеджер с большим потенциалом. Насколько быстрым будет его карьерный рост?
Если человек стремится построить карьеру в ресторанном
бизнесе, талантлив, ориентирован на работу с людьми и посвящает себя работе, его
рост будет стремительным. Для этого мы предоставим ему всё необходимое:
возможности для саморазвития, обучающие материалы, специальные курсы, всё, что
угодно. И мы будем рады, если благодаря этому проявятся его сильные стороны –
ведь чем больше среди нас талантливых людей, тем выше наш потенциал как
компании.
17.05.2002
E-XECUTIVE.RU