Бонусомания: “болезнь” потребителей как фактор успеха на рынке
Бонусные системы поощрения лояльности потребителя
Рост конкуренции на потребительских рынках заставляет компании активно применять самые разнообразные способы привлечения и удержания потребителя. Дисконтные карты примелькались настолько, что их не применяет только ленивый. Лидеры российского бизнеса все чаще прибегают к маркетинговым инструментам третьего поколения - бонусным системам поощрения лояльности покупателя.
Из многообразия “кирпичиков”, используемых маркетологами при разработке и воплощении в жизнь программ лояльности, значительное место занимают программы поощрения постоянных клиентов, реализуемые, как правило, на основе пластиковых карт. По традиции эти программы относят к комплексу sales promotion - маркетинговым инструментам, способным в течение короткого промежутка времени спровоцировать потребителя на совершение покупки, ускорить принятие такого решения.
Целью нашей статьи является показать, когда, в каких случаях и ситуациях правомерно и эффективно использование подобных программ поощрения – и каких именно.
В принципе, все программы поощрения покупателей (как и любые мероприятия, направленные на повышение лояльности бренду) пытаются воспроизвести то, что делает хозяин лавочки на углу, который каждодневно растит, холит и лелеет эту самую лояльность. Эта лояльность поддерживается благодаря чрезвычайно высокому стандарту обслуживания. Что же такого особенного он делает? Да вроде бы ничего: называет своих клиентов по имени и, зная, что они покупают, чем живут и дышат, поздравляет с днем рождения и вручает какую-нибудь милую сердцу безделушку. Личное обращение, простой телефонный звонок, почтовая открытка на Рождество или с известием о поступлении новинки, интересной для данного клиента… – вот и вся программа лояльности.
Очевидно, что для супермаркета в крупном мегаполисе или сети АЗС, разбросанных на площади несколько десятков или сотен тысяч квадратных километров, масштаб деятельности не позволяет реализовать именно такую программу. Требуется расчленение программы лояльности магазинчика на углу на составные части, формализация, стандартизация этих частей и создание новой – своей - программы, наиболее эффективной для конкретного бизнеса в данный момент времени и в данной стране.
Уже само название – программы поощрения – указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду - материальную, эмоциональную, психологическую… Все известные типы программ поощрения делают упор на какой-то одной выгоде, остальные также могут присутствовать, но играют подчиненную роль.
Первый, самый известный и наиболее распространенный в России тип программ поощрения – дисконтные программы (и их упрощенная разновидность – купоны на разовую скидку). Суть их – в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Налицо сугубо материальная выгода: некий сэкономленный % от стоимости товара, услуги.
Второй, также довольно распространенный тип программ поощрения покупателей – розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный период времени. Безусловно, и здесь наличествует материальная составляющая выгоды, но все таки доминантной является выгода эмоциональная: вещь (приз), полученная в результате “счастливого случая”, всегда эмоционально окрашена. И даже если она не вполне нужна человеку – все равно эмоции, сопровождавшие получение приза (и воспоминание об этом), как правило, положительные.
Еще одна разновидность программ поощрения, в последние год-два набирающая популярность среди столичных ритейловых сетей, - накопительные дисконтные программы. В них, в отличие от программ первого типа, выгода не является некоей фиксированной и неизменной величиной, не зависящей от покупательской активности клиента, его покупательской истории (от того, как часто и на какую сумму совершались предыдущие покупки). Здесь уже появляется элемент выгоды психологической – участие в игре, результат которой, в противовес розыгрышам призов, зависит непосредственно от каждого участника: чаще и на большую сумму покупаешь – большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом качественно остается прежней: скидка, уменьшение покупной цены товара, экономия.
И, наконец, четвертый тип – бонусные программы поощрения. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы, накопив определенное количество которых, он вправе обменять их на товар или услугу по своему усмотрению. Коль товары, услуги, получаемые за виртуальные баллы, вполне реальны, здесь, вне сомнений, присутствует материальная выгода. Но превалирует ли она в мотивировке действий “бонусомана”? Ведь такой же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который, кстати (в отличие от розыгрышей), данному человеку чаще всего желанен и нужен. Именно потому, что в бонусных программах поощрения присутствуют все три основные типa выгод, мы предлагаем обозначить мотив участников таких программ как синкретичные выгоды.
ПРОГРАММЫ ПООЩРЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ:
МАТРИЦА ВЫГОД.
| Эмоциональная выгода |
Синкретичная выгода |
| Розыгрыш, на результат которого участник не в силах повлиять
(например: приз миллионному клиенту) |
Бонусная программа (накопление призовых баллов) |
| Дисконтная программа (скидка, размер которой не зависит от покупательской) |
Накопительная дисконтная программа (увеличение размера скидки в зависимости от покупательской активности) |
| Материальная выгода |
Психологическая выгода |
Владелец магазинчика на углу, реализует свою программу поощрения покупателей, вряд ли задумываясь о том, какого типа она, его программа. Каждому конкретному покупателю он предлагает те или иные дополнительные выгоды, ценные именно для этого человека. Пенсионеру, считающему каждую копейку (цент, пенс…), он предложит постоянную скидку. Соседскому сыну – своему будущему клиенту, забежавшему по поручению родителей за пакетом молока, вручит леденец или жевательную резинку. Даме, скупившей половину всего ассортимента шляпок, он на радостях выдаст бонус – оставшуюся половину. А домохозяйке, еженедельно оставляющей в его кассе некую сумму денег, он при оплате очередного счета по совокупности прошлых заслуг скинет половину цены.
Иное дело – тот же супермаркет или сеть АЗС. Помимо того, что продавец или заправщик – это не владелец магазинчика, который сам отвечает за свои решения и сам их принимает, так здесь еще и затруднена возможность быстро “сориентироваться на местности”, поняв, что за клиент перед тобой, какие выгоды будут для него наиболее ценны и стоит ли предлагать их вообще.
И потому перед руководителями фирм и маркетологами встает необходимость выбора: на какой комбинации выгод остановиться? какой вариант программы поощрения позволит удержать существующих клиентов, заставит их приносить фирме дополнительную прибыль и привлечет новых покупателей? Этот выбор той или иной программы поощрения, как правило, является производным от двух величин: рыночной ситуации и специфики конкретного бизнеса. Но даже если выбор сделан верный, есть еще два критических параметра, определяющих успешность или неуспешность каждой конкретной программы: квалификация обслуживающего персонала и удобство участия в программе для пользователя.
Мы проиллюстрируем данные утверждения достаточно известными и описанными в бизнес-литературе примерами из западного (в первую очередь – американского) опыта, а также разбором накопленных российских case studies, список которых пока не очень обширен.
Как ни странно, эпоха продавца на потребительском рынке США просуществовала до 50-60-х годов прошлого столетия. Да, конечно, был маркетинг, изучался спрос, а на отдельные продукты он даже формировался. Но все таки это было время продавца. И лишь когда рынок перестал расти такими темпами, как прежде, настало время покупателей, которых вдруг перестало хватать на всех. И первым, за что схватились американские компании, было самое очевидное - скидки и купоны, т.е. ставка на ту же материальную выгоду.
Аналогичная ситуация сложилась в России к середине 90-х годов, и особенно ярко она проявилась после августа 98-го. И российские компании вынули из рукава то же чудодейственное средство – скидки, купоны, дисконтные карты… Именно с осени 98-го года анонсирование в рекламных объявлениях предоставления скидок по “чужим” дисконтным картам стало обычным явлением, даже если это были карты конкурентов. В тот период зародились самые причудливые дисконтные альянсы, программы и системы. В их числе был и прообраз известного ныне пула “Шесть семерок”, дожившего после ряда трансформаций до наших дней и обретшего новых участников и имя собственное.
В Москве и крупных региональных центрах России в настоящее время (а в США, соответственно, лет на двадцать раньше) любая крупная, средняя и значительная часть мелких фирм, работающих на потребительском рынке, имеет собственные дисконтные карты, выпускает собственные скидочные купоны или без лишних затей пишет в рекламе: “Суперскидка к Новому году (8 Марта, Дню защитника Отечества…)”, “Обслуживаем любые дисконтные карты”, “Скидка ВСЕМ!” Практически любой трудо- и платежеспособный москвич имеет в своем портмоне хотя бы одну карту, которую с радостью обслужат еще несколько фирм (иногда изъяв карту конкурента и выдав взамен свою). В такой ситуации любой здравомыслящий бизнесмен должен понять: “Так, кажется это - тотальное снижение цен без гарантии роста оборота, но с гарантией потери маржи”. А любой здравомыслящий покупатель сообразить: “Так, кажется это - тотальное завышение цен и последующее снижение до исходного уровня”.
Примерно такими же фразами описывают зарубежные исследователи последствия “войны скидок” и ощущения, складывавшиеся у американских потребителей в 70-80-х годах:
“Регулярные скидки снизили рентабельность универмагов и ослабили доверие потребителей к предлагаемым ценам”,
“Скидки снижают ощущаемое потребителем качество товара”.
“На короткое время вам становится лучше, но затем требуется очередная доза”.
Очевидно, что если потребитель испытывает недоверие к цифрам на ценнике и осознанно или неосознанно ощущает, что качество товара не вполне то, о котором твердит реклама, ни о какой лояльности бренду не может быть речи. Скорее это лояльность скидке, а не торговой марке. А если принять во внимание, что фирме, ввязавшейся в эту кампанию и получившей на первых порах краткосрочные выгоды, необходимо идти дальше и вслед за конкурентами продолжать снижать цены и наращивать скидки, уменьшая тем самым маржу и прибыль, - становится понятно, что продолжение губительно и бессмысленно для обоих участников рынка.
К такому же пониманию в конце 70-х-начале 80-х годов пришло руководство авиакомпании American Airlines. Именно рынок пассажирских авиаперевозок, очень зависимый от лояльности постоянных клиентов, переходивших от компании к компании в поисках наименьшей цены, пострадал от эпидемии скидок в наибольшей степени. American Airlines первой разработала и внедрила для часто летающих (и потому – потенциально самых прибыльных) пассажиров бонусную программу, выдвинув в качестве главной выгоды для таких клиентов не экономию от снижения цены билета, а “мили”, начисляемые на персональный счет пассажира за каждую милю полета. “Мили”, при накоплении определенного их количества, затем могли быть обменены на нужный авиабилет.
Программа American Airlines оказалась настолько успешной (за первый год ее участниками стали 750.000 человек, а сейчас количество владельцев “миль” этой авиакомпании перевалило за 40.000.000!), что была тут же скопирована конкурентами - многочисленным американскими, европейскими, азиатскими (и даже российскими) авиакомпаниями. И не только ими: “мили” теперь начисляют гостиничные сети, супермаркеты, АЗС… даже подписные журналы! В настоящее время погоня за “милями” приняла столь массовый и повальный характер, что 160.000.000 американцев, европейцев и жителей Юго-Восточной Азии имеют количество миль достаточное для того, чтобы совершить хотя бы один полет.
Если представить, что в один день все они потребуют у своих авиакомпаний “отоварить” эти “мили”, то последствия для репутации American Airlines, DELTA, British Airways и других будут вполне предсказуемы. Именно во избежание этого авиакомпании гласно и негласно вводят различные ограничения и квоты, усложняющие процедуру получения за “мили” авиабилетов и пошли на то, что теперь за “мили” стало возможно получить “мили” другой авиакомпании, номер в отеле, автомобиль в аренду, тур в Диснейленд или на вертолетный облет Большого Каньона. Рынок “миль” настолько развился, что на нем появились свои обменные конторы, меняющие оптом и в розницу “мили” авиакомпании на “мили” сети супермаркетов или другой авиакомпании и получающие свой комиссионный процент.
Программы накопления “миль” - пожалуй, самые показательные, но не единственные на Западе бонусные программы. Не менее грандиозны бонусные программы, реализуемые AmericanExpress и DinersClub, а также (в последние годы) банками-эмитентами карт платежных систем VISA, EUROPAY.
Пример бонусных систем, реализуемых в Интернет-среде,: проекты webmiles.com, mypoints.com.
Во Франции около десятилетия успешно действует бонусная система Carte Plus, управляемая независимым провайдером и объединяющая несколько тысяч магазинов, ресторанов, аптек, различных агентств.
В Великобритании бонусные программы получили наибольшее распространение среди сетей супермаркетов. Пионером здесь стала компания TESCO, в 1994г. (момент запуска пилотного проекта) по большинству показателей уступавшая конкурентам – сетям Sainsbury и Safeway. Уже через три года она была на первом месте, нарастив долю рынка с 12% до 15,6%, подняв объем продаж на 44%, а прибыль на 47% (при этом приращение произошло, в основном, за счет главного конкурента – Sainsbury). “Успех TESCO в значительной степени объясняется ее проектом Clubcard”. Это подтверждают слова директора по маркетингу TESCO:
“Tesco без Clubcard – это не Tesco. На нее завязан весь наш бизнес. Мы руководствуемся программой при планировании новых магазинов, при разработке новых товаров; с ее помощью мы изучаем, кто что покупает, планируем стимулирование сбыта”.
Что касается России, то здесь программы поощрения, предлагающие клиентам синкретичные выгоды, можно перечесть по пальцам руки. В России все это еще предстоит…
Для большинства российских компаний уже очевидно, что потенциал программ лояльности, основанных на голой материальной выгоде - простом дисконте, исчерпан, и многие из них – разными путями и с разной скоростью - дрейфуют в сторону бонуса.
Так все чаще российские фирмы прибегают к розыгрышам среди покупателей ценных призов: издания разыгрывают среди подписчиков автомобили (СПИД-Инфо), среди рекламодателей – бесплатные модули (Экстра-М), сотовые операторы предоставляют миллионному абоненту бесплатный трафик (МТС)… Но эффективность таких программ не слишком высока: участие является пассивным (повезет-не повезет), нередко о розыгрыше знают только сотрудники PR-отдела компании и победитель, механизм определения которого зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность “участников”. А если дополнить эту картину не слишком большой доверчивостью к “розыгрышам” основной массы россиян, прошедшим пирамиды, презентации таймшер, подарки “в честь десятилетия нашей фирмы”, то вполне понятно, что организаторам такого розыгрыша, имеющим профессиональную команду (а это – обязательно!), добиться повышения лояльности покупателей бывает очень непросто даже с серьезным бюджетом.
В последние год-два возникла также мода на накопительные дисконтные программы. Из тех, что наиболее активно и/или последовательно рекламируют накопительные скидки в качестве своего УТП (уникального торгового предложения): Л`Этуаль, Техносила, М.Видео, Арбат Престиж…
Результаты исследования “Стиль жизни среднего класса (Блок “Дисконтные программы, осень 2001) аналитической группы “Эксперт -МА” подтверждают, что средний класс – основный игрок на многих рынках, включая недвижимость – готов к восприятию программ с накопительной скидкой. Но, хотя рыночная ситуация благоприятствует развитию данного типа программ лояльности, подобные проекты есть далеко не у всех. Однако, в силу того, что накопительная скидка предъявляет повышенные требования к технологии (автоматизация учета покупок, совершенных с использованием клубной карты, и оперативное присвоение каждой карте нового ранга, дающего право на повышенную скидку) и персоналу, эту технологию реализующему, риски многократно возрастают на стадии внедрения и реализации.
В частности, программы поощрения с накопительной скидкой нередко реализуются на базе ручного или полуавтоматического учета, при котором необходимо собирать кассовые чеки, затем менять на карту начального уровня скидки, затем снова собирать чеки для того, чтобы обменять на новую карту с повышенным уровнем и т.д. Ясно, что такая технология очень неудобна для покупателя и может вызвать положительные эмоции лишь у отдельных личностей.
Другая проблема – степень подготовленности персонала.
Весной 1999г. одна из крупнейших столичных сетей провела пилотный проект в одном из своих супермаркетов. Суть его заключалась в том, что величина скидки владельца клубной карты зависела от активности покупателя: чем большую сумму потратил покупатель в предыдущий месяц, тем на большую скидку он мог рассчитывать в месяце текущем. Финансовые результаты пилота были великолепные, однако проект пришлось закрыть из-за неквалифицированности персонала, который в час Х (утром первого дня месяца) должен был обновлять ранги, положенные держателям карт по итогам истекшего месяца, производя, в общем-то, стандартные операции на уровне: нажать кнопку 1, набрать комбинацию цифр 7-8-9… но отступал от стандарта, в результате чего приходилось присваивать ранги вручную и выслушивать претензии покупателей. Очевидно именно возмущение клиентов, не получивших “заработанной” скидки, и заставило руководство сети прервать эксперимент и остановиться на “синице в руке”. И по сегодняшний день в этих супермаркетах действует обычная дисконтная программа, размер скидок которой зависит лишь от величины единовременной покупки.
Но наряду с этим, неудачным, примером успешно работает на тех же принципах (назначение ранга по итогам покупательской активности за истекший период) накопительная дисконтная программа сети “АВТОМАГ” (магазины автохимии и автокосметики). Вероятно, организаторы программы благополучно миновали подводные камни, о которых сказано выше.
Бонусные программы, как уже было сказано, в России распространены менее всего. Основных причин тому две. Во-первых, эти программы, масштабированные до эмиссии хотя бы в несколько тысяч карт, предъявляют еще более серьезные требования к технологии и персоналу. Во-вторых, аудитория покупателей (да и компаний), потенциально готовых к восприятию бонусных программ, в России относительно мала, хотя и стремительно растет .
Дело в том, что бонусные программы, где доминируют эмоциональные и психологические выгоды, в большей степени находят отклик у представителей up middle класса и, отчасти, искушенных потребителей из middle middle. Это подтверждает и Александр Орлов, ведущий аналитик проекта “Стиль жизни среднего класса”: доля участников бонусных программ в middle middle выше в 2 раза, чем среди таких участников в low middle. А среди up middle почитателей бонусных программ больше, чем в low middle, в 4 раза.
Дисконтные же, апеллирующие прямиком к материальной выгоде, более воспринимаются low middle и, опять же частично, middle middle (накопительные дисконтные программы занимают между ними промежуточное положение). Кроме того, целесообразность внедрения бонусных программ ограничена географически (доля потенциальных “бонусоманов” в Москве значительно превышает региональные показатели) и сферой потребительского рынка (наиболее перспективны сфера услуг и развлечений, а также супермаркеты и дорогие изделия, например, ювелирные).
Опыт работающих в России бонусных программ полностью подтверждает эти теоретические выкладки. Таких программ всего четыре (мы не считаем кратковременные бонусные акции, которые проводят производители совместно с торговцами, а также бонусные программы, не получившие значительного признания из-за ограниченности бизнеса, который они обслуживают: например, бонусная программа для абонентов Московской Сотовой Связи). Это:
- первая по времени возникновения (1998г.), не ограниченная временными рамками и относительно масштабная программа “ТРАНСАЭРО ПРИВИЛЕГИЯ”
- программа “АЭРОФЛОТ БОНУС” (1999г.)
- программа “ПОЧЕТНЫЙ ГОСТЬ” ресторанной сети “РосИнтер” (1999г.)
- первая бонусная программа, управляемая независимым оператором – Клуб МНОГО.РУ (2001г.)
К сожалению, открытых данных о результатах работы первых трех программ обнаружить не удалось. Поэтому остановимся на последнем по времени возникновения проекте – Бонусной системе Клуба МНОГО.РУ.
Чаще всего (и это подтверждает западная практика), бонусные программы существуют как вспомогательный бизнес, помогающий эффективнее работать основному; зачастую структуры, обслуживающие такие программы, даже не выделяются в отдельное юридическое лицо. Управляемый компанией ООО “Лавтек.ру” проект Клуб МНОГО.РУ не обслуживает ни один из бизнесов, связанных отношениями собственности с “Лавтек.ру”; для этой компании бонусная программа поощрения участников и есть основной и самоценный бизнес.
В настоящий момент в Бонусной системе Клуба состоит 110 фирм из Москвы, С.-Петербурга, Ростова-на-Дону, Череповца, Йошкар-Олы. Они представляют потребительский и корпоративный рынки (последний – закупки для офисных нужд).
Схема взаимоотношений “Клуб - член Клуба - фирма-участник” обычна для бонусных программ: Клуб информирует владельцев карт о предложениях фирм-участников, владельцы карт совершают покупки в этих фирмах и, оплатив полную стоимость товара, услуги, получают в той или иной форме призовые баллы (в терминологии Клуба МНОГО.РУ – бонусы), которые затем обменивают на призы, оцененные в бонусах (например, чтобы получить автомобиль ВАЗ-2110, необходимо накопить 600.000 бонусов, а на CD новинку хватит и пятисот). А между Клубом и фирмой-участником в зависимости от покупательской активности членов Клуба и объемом выданных бонусов производятся денежные взаиморасчеты.
Вторая особенность этой бонусной системы - активное использование Интернета, среды изумительно подходящей для интерактивной связи между Клубом и его членами. Интернет – это еще и своеобразное сито для будущих членов Клуба: заказать и получить карту с бесплатной доставкой можно, лишь заполнив анкету на сайте www.mnogo.ru.
Таким образом, существенно ограничив возможное количество членов Клуба, организаторы при помощи этого фильтра значительно повысили их “качество” . К настоящему моменту количество членов Клуба достигло отметки 320.000 (из них в Москве и области – примерно 115.000 человек), и каждый день регистрируется около 1000 новых членов Клуба.
Очевидно, что вывесить список фирм и условия выдачи бонусов в каждой из этих фирм для успешности программы было бы недостаточно, хотя для некоторых компаний, аудитория которых практически на 100% совпадает с аудиторией членов Клуба, такого минимума вполне хватает. В первую очередь, это касается популярных Интернет-магазинов. Так, в сентябре в Клуб вступил OZON - один из крупнейших онлайновых торговцев книгами, компакт-дисками и другими недорогими товарами в Рунете. На сегодняшний день от трети до половины оборота этого магазина (несколько сот транзакций ежедневно) обеспечивают члены Клуба МНОГО.РУ. По свидетельству директора по маркетингу московского филиала ОЗОНа г-на А.Долгова, обладатели клубных карт, в среднем, делают покупки вчетверо чаще и, следовательно, оставляют в магазине вчетверо большие суммы, нежели покупатели, не являющиеся членами Клуба МНОГО.РУ.
С компаниями, работающими в оффлайновом мире и на корпоративном рынке, даже очень известными и посещаемыми, так просто уже не получается. Они требуют специального промоутирования - уже в рамках бонусной системы Клуба. И здесь, в этом клубном микромире, необходимо применение всем известного маркетингового инструментария: определение целевой аудитории каждого конкретного предложения, провоцирование первой, пробной покупки и поддержание интереса к компании чередой сменяющих друг друга промоакций.
Каким образом происходит промоутирование в рамках Бонусной системы Клуба МНОГО.РУ?
Анкета, заполненная членом Клуба при заказе карты, является той первоначальной лакмусовой бумажкой, которая позволяет с высокой степенью вероятности предположить, какое из предложений фирм-участников Бонусной системы Клуба будет интересно данному человеку. Еженедельно Клуб производит до 15 адресных рассылок, но при этом аудитория рассылок четко таргетированна и практически не пересекается – так что каждый член Клуба получает в неделю не более двух, очень редко – трех писем со спецпредложениями и новостями.
С момента, когда член Клуба начинает совершать покупки с использованием членской карты, таргетинг становится еще более точным. Так, например, осенью 2001г., когда из числа участников Клуба ушла одна компьютерная компания и пришли три новых, была произведена разовая рассылка на адреса 19 членов Клуба, хотя бы раз совершивших покупку в ушедшей фирме. В письме содержалась краткая информация о том, что фирма, в которой адресат письма делал покупки компьютерной техники и расходных материалов, больше с нами не работает, но есть три новых фирмы, предлагающих аналогичную продукцию и тоже начисляющих бонусы за покупки. В течение месяца 6 из 19 адресатов этой рассылки совершили покупку в одном из трех новых компьютерных магазинов. Результативность отклика - 32%!
Один из этих трех магазинов - “ЭЛЕКТОН” (ООО “Компьютерный салон на Татарской”), вступивший в Бонусную систему в ноябре 2001г. До Нового года никаких дополнительных промоакций Клуб в отношении этой фирмы не предпринимал, и объем продаж (и, следовательно, количество выдаваемых бонусов) росло достаточно стабильно. Затем одна за другой, с промежутком в месяц, были организованы две промоакции – спецпредложения для членов Клуба, когда в течение ограниченного срока выдавались удвоенные и утроенные бонусы при покупке нескольких товарных позиций. После подведения итогов каждой из промоакций выяснилось, что оборот по транзакциям членов Клуба в пересчете на месяц увеличился в пять раз! При этом – что очень важно – лишь около половины оборота падало на позиции из спецпредложения, остальные были совершены из ассортимента с “обычным” количеством бонусов. В конце апреля запланирована очередная промоакция, на этот раз на одну и ту же аудиторию будет выведен со спецпредложением, дополняющим ассортиментый ряд оффлайнового “ЭЛЕКТОНА”, один из Интернет- магазинов.
И в заключение последний пример успешной раскрутки фирмы-партнера и превращение клиентов, совершивших пробные посещения, в самых лояльных и преданных друзей фирмы.
В феврале 2002г. участником Бонусной программы стал боулинг-клуб АПЕЛЬСИН. Целью первой промоакции было инициирование первого посещения боулинга. Способом провоцирования интереса к клубу был выбран следующий ход: информирование о том, что можно провести вечер, играя в боулинг и наблюдая на широком экране прямую трансляцию с Олимпийских Игр, а также то, что среди членов Клуба, получивших бонусы в АПЕЛЬСИНЕ в течение трех недель проведения акции, будет разыгран сотовый телефон от другого партнера Клуба МНОГО.РУ. Была изготовлена специальная промостраница этой акции, а целевой аудитории произведена рассылка следующего содержания:
Subject: Боулинг по-олимпийски!
Владельцу клубной карты номер 01035210.
Здравствуйте, Александр Сергеевич!
Хотите отлично провести вечер за игрой в боулинг, не пропустить не одной трансляции с Олимпиады в Солт-Лейк-сити и выиграть мобильный телефон?
Теперь это реально!
С уважением,
Клуб Много.ру,
Боулинг-Клуб "Апельсин",
Techstore.ru.
Ссылки из письма вели на страницу промоакции и на клубные страницы каждого из упомянутых предприятий.
В результате этой и серии других акций удалось сформировать из членов Клуба МНОГО.РУ группу активных бонусоманов – любителей апельсинов. И в настоящее время доля членов Клуба МНОГО.РУ среди посетителей боулинга достигает в обычные дни 10%, а при проведении спецакций и их освещении на веб-ресурсах Клуба – до трети всех посетителей и более.
Андрей Баранов, Директор по маркетингу и продажам Клуба МНОГО.РУ
|