Интервью: Олег Виханский, Декан Высшей школы бизнеса МГУ

Отечественные компании всерьез занялись созданием стратегий развития. Между тем гуру российского менеджмента Олег Виханский считает, что прописывать стратегии бессмысленно. Вместо этого руководителям нужно развивать стратегическое мышление, позволяющее учитывать непрогнозируемые факторы.

Олег Виханский более 25 лет преподает на экономическом факультете МГУ, является членом экспертного совета Национального фонда подготовки кадров, более 10 лет участвует в программах МВА Школы международного менеджмента токийского Университета Аояма Гакуин. Вторая жизнь Олега Виханского – в бизнесе. Он был членом совета директоров Горьковского автомобильного завода (ГАЗ), руководил консультационными проектами по организационному развитию банка «Российский кредит» и «Сибирского алюминия».

В интервью «Ко» Виханский рассказывает о том, кого берет в студенты школа бизнеса МГУ, чем опасны современные управленцы, что такое «муды» и как с ними борются менеджеры ГАЗа.

«Пойди туда – не знаю куда»

«Ко»: Как вы оцениваете состояние российского рынка бизнес-образования?

Олег Виханский: С бизнес-образованием происходит то же самое, что было с нашим бизнесом в начале 1990-х годов, когда из множества «палаток» выделились производители элитной продукции и товаров массового спроса, а кто-то прекратил свое существование. Я считаю, что рынок краткосрочных программ обучения по развитию специальных навыков в России рухнул. Компании нанимают западных тренеров либо отправляют своих менеджеров и специалистов за рубеж. Единственный достойный участок в российском бизнес-образовании – это программы МВА. На МВА сегодня идут не просто за корочкой, а поступают в определенную школу за конкретными знаниями, за связями. На выбор школы влияет брэнд, сложившийся имидж. Например, некоторые из тех, кто к нам приходит, реализуют свою мечту учиться в МГУ. Но перед принятием решения они серьезно изучают рынок. Называют примерно одинаковый список школ: Высшая школа международного бизнеса и Институт бизнеса и делового администрирования АНХ, Высшая школа менеджмента ГУ ВШЭ, Институт бизнеса Финансовой академии. Эти школы оцениваются клиентами как более или менее равные и достойные внимания. Словом, участникам рынка бизнес-образования предстоит пройти естественный отбор.

«Ко»: Каким образом школа бизнеса поддерживает уровень качества своих программ?

О.В.: Управление стоимостью обучения и жесткий отбор студентов на конкурсной основе позволяют сформировать группу людей, адекватных по своему профессиональному и интеллектуальному уровню, которым есть чему поучиться друг у друга. После получения информации о том, что к поступлению надо реально готовиться, по нашей статистике, из пяти желающих на экзамен приходит только один. Экзамен по экономике и менеджменту – это не столько проверка знаний, сколько проверка серьезности намерений. Ведь образование – это то, с чем ушел студент, а не то, что ему пытались дать. Далее кандидаты заполняют объемную анкету. Для нас большое значение имеет то, какой вуз окончил кандидат, с какими оценками, какой прошел карьерный путь.

«Ко»: А если человек в прошлом консерваторию окончил – не возьмете?

О.В.: Выучиться играть на скрипке сложнее, чем освоить менеджмент. Нас интересует не полученная специальность, а сложность поступления в вуз и обучения в нем. Это свидетельствует о том, что человек уже в юности ставил для себя высокую планку, имеет академическую закалку, приучен мыслить. Не секрет, что мировые лидеры предпочитают брать на работу выпускников таких университетов, как, например, Гарвард или Оксфорд. Некоторые транснациональные корпорации, начиная свою деятельность на территории России в 1990-х, имели четкую директиву: брать на работу русских, окончивших один из трех – пяти отечественных вузов, среди которых обязательно были МГУ, МГИМО, Финансовая академия.

«Ко»: Девиз Высшей школы бизнеса МГУ – «Делать все по-другому». Что в вашей школе не так, как у всех?

О.В.: Традиционное образование МВА дает концепцию какого-либо знания, а потом учит, как его применять. Главный подход к бизнес-знаниям в нашей школе: сомневайся, а не воспринимай как истину. Поэтому мы используем западные кейсы и примеры из своей бизнес-практики в качестве предмета дискуссий, а не для того, чтобы вырабатывать у студентов правильный алгоритм принятия решений. Сильные менеджеры не следуют никаким общепринятым схемам. Бизнес – это создание чего-то нового, здесь не стоит слепо следовать правилам. Мы не пичкаем студентов абстрактными знаниями (теорию можно посмотреть в учебниках), а развиваем креативность. Занятия в нашей школе начинаются с практических упражнений по принципу: «Пойди туда – не знаю куда; найди то – не знаю что». Задаются условия, сегмент рынка, и группе студентов нужно придумать компанию и решить, чем она будет заниматься. Бизнес-образование – это action reflection learning, обучение менеджеров тому, чего не знает никто. Поэтому для нас важнее, чтобы студенты задавали вопросы, а не повторяли правильные ответы.

«Успешным долго быть нельзя»

«Ко»: Вы ведете курс стратегического менеджмента. Что такое, по-вашему, менеджмент?

О.В.: Своим студентам я обычно говорю: менеджмент сам по себе – это фантом, американская выдумка 50 – 60-х годов прошлого века. Есть организации, а в них – люди с разными интересами и возможностями влияния. В зависимости от того, как комбинируются их интересы, возникает тот или иной тип менеджмента. Проведем аналогию: у всех животных есть кровеносная система. Но вообще об абстрактной кровеносной системе говорить бессмысленно. У лягушки – одна система, а у приматов – совершенно другая. Прежде чем говорить о менеджменте, надо понять свою компанию: что это за организм, на какой стадии развития находится. Какова организация, таким будет и менеджмент. Если ваша компания находится на примитивной механистической стадии, значит, в ней будет процветать механистическая модель управления, где главное – формализованные бизнес-процессы. Механистическая модель предполагает, что любую работу можно описать, раздробить до мелких операций, прописать требования к ней, подобрать на рынке труда человека с подходящими умениями и «вставить» его в процесс, как винтик с нужной резьбой. Это концепция менеджмента американской компании образца середины XX века. Тогда же в японских компаниях существовал другой подход к менеджменту – главным был человек. Фирмы нанимали людей преданных, ответственных, эффективно работающих в группе. Менеджеры не говорили, что конкретно нужно сделать, а ставили задачи. При таком подходе, как оказалось, человеческий потенциал раскрывается гораздо шире.

«Ко»: Однако в конце 1990-х японцы все же проиграли американцам…

О.В.: Успешным долго быть нельзя – начинаешь думать, что все делаешь правильно. Японцы слишком сосредоточились на совершенствовании операций как основы высокого качества. Американцы выиграли за счет упора на креативность – индивидуальное творчество предпринимателей. Но японцы, уверен, нас еще удивят.

В основе относительно новой модели хаос-менеджмента лежит представление об организации как о полухаотичной системе, которая ведет себя в разных ситуациях непредсказуемым образом, где не всегда понятна реакция людей (подчиненных, партнеров, клиентов, конкурентов) на определенные действия руководителя и компании в целом. Навыки менеджера при работе в такой организации должны быть совершенно другими: умение действовать в условиях неопределенности, не командовать подчиненными, а в большей степени направлять их. Не приказывать, а влиять. Не работать с матрицами компетенций, а работать неформально с живыми людьми, учитывая эмоциональный контекст общения.

«Воображение становится важнейшим элементом мышления менеджера»

«Ко»: На какой стадии развития находится основная масса компаний среднего бизнеса?

О.В.: Большинство наших организаций по многим параметрам сейчас на уровне развития западного бизнеса конца 70 – 80-х годов прошлого века и требуют жесткой формализации. С середины 1990-х руководители увлеченно пытаются создать эффективную организацию, в которой очень хорошая бухгалтерия, кадры, шикарная стратегия. Сегодня многие уже поняли, что такая отлаженная структура не дает конкурентных преимуществ. По отдельности ее части могут быть вполне эффективными. Но организация в целом – нет. Отсюда увлечение компаний сбалансированными показателями – попытка посмотреть системно на организацию, увязать отдельные KPI с успехом бизнеса. Но я считаю, что прогрессивнее иная схема – переход компаний к более совершенной модели управления, к total quality management (всеобщее управление качеством).

«Ко»: Почему?

О.В.: Человечество развивается в борьбе за два ключевых ресурса: энергию и время. Основная масса нашего населения до сих пор живет в рамках феодального времени – мыслит сезонами: сеем, ухаживаем, жнем, спим и далее по кругу. Промышленная революция «распрямила» время, появилась категория прогресса. Началась гонка – кто быстрее будет двигаться в сторону прогресса (конвейерное производство массового продукта). Информационная эра позволила догнать время, бежать с ним «в ногу». Появились организации, живущие в режиме реального времени (TQM-организации). Кто быстрее ориентируется на текущие запросы клиентов – тот и победитель.

С окончанием информационной эры логика движения во времени снова изменилась. Самые передовые организации сегодня ведут себя так, как все остальные будут себя вести завтра. Поэтому сейчас стратегической задачей любой организации является обучение персонала тем навыкам, которых нет у других. Обозримое «завтра» я могу преодолеть только с помощью воображения. Именно оно становится важнейшей составляющей мышления менеджера. За счет постоянного развития людей, создания нового знания через мозговые штурмы организация изменяется быстрее, чем окружающий мир. Это learning organization.

«Ко»: Есть ли примеры перехода компании к TQM в России?

О.В.: На Горьковском автомобильном заводе переход к TQM-организации налицо. С помощью консультантов из Гарварда и Японии было инициировано внедрение управленческой технологии TPS (toyota production system – разновидность TQM, связанная с управлением производством). Но сейчас она уже развилась до ПСГ (производственная система ГАЗа).

«Ко»: И как? Заметно, что ГАЗ стал организацией нового типа?

О.В.: Раньше завод представлял собой дикий склад образца 1930-х: полы залиты маслом, везде валяются ящики, детали… Сейчас полы блестят лаком, все оборудование аккуратно разложено по тележкам… Но гораздо больше поражает изменение менталитета работников завода. Такого я не наблюдал нигде. В процессе внедрения произошла селекция персонала – остались те, кто принял новую идеологию работы. Вместо традиционных бригад были созданы группы развития по пять человек, как на японских предприятиях. Бригадир группы – не надсмотрщик, а главный «креатор». Его прямая обязанность: за день выявить вместе с членами группы определенное количество нерациональных вещей, которые мешают быстро и качественно работать (по-японски это называется «муда»); внести рацпредложения по их ликвидации («кайзен»). Рацпредложения касаются очень простых вещей. Например, раньше в кузнечном цеху один рабочий помещал в печь заготовку, а потом нес ее к прессу и передавал другому – настоящая «муда». Группа сделала элементарную вещь – желоб, по которому деталь съезжает к прессу. Все совещания теперь проводятся не в кабинетах, а только на рабочих местах. Генеральный директор этим живет: каждый день обходит завод и спрашивает начальников, сколько «кайзенов» они сегодня написали. Бригадиры увлечены поиском «муд» и соревнуются в изобретении «кайзенов». У них даже сленг появился: «Так, я пошел на «гембу» (рабочее место) найду парочку «муд», чтобы сделать два «кайзена». Важно, что этот подход к управлению производством внедрен как целостная система, поэтому ее применение уже привело к двум вещам: заметному уменьшению издержек и повышению производительности.

«Ко»: Но ведь рационализация производства приводит к сокращениям. Как удалось преодолеть сопротивление персонала?

О.В.: Дело в том, что сокращение затрагивает только недобросовестных работников. Остальные переходят в другие цеха и становятся более ценными сотрудниками. Ведь на ГАЗе всегда была нехватка эффективного персонала. Реальное сопротивление при переходе к новому типу управления выказали некоторые руководители производственных звеньев. Их аргументация сводилась к следующему: «Генеральный директор пришел с другого производства и будет нас учить как работать?! Мы здесь по 10 лет и прекрасно знаем, что поменять ничего нельзя». Сопротивление было сломлено очень быстро. Их поставили перед выбором: либо они принимают новые правила, либо… их никто не задерживает. Кроме того, на предприятии введена постоянно действующая система повышения квалификации. 70% персонала ГАЗа уже «переучили».

«Яппи несут угрозу бизнесу»

«Ко»: В российских компаниях бытует мнение, что лучший способ провалить стратегию – это прописать ее. Ваше мнение?

О.В.: Я занимаю жесткую позицию – не надо «рисовать» красивую стратегию. Я видел много подобного в компаниях с разных рынков: картинки яркие, бостонская матрица, всякие штучки распрекрасные от McKinsey, SWOT-анализ. В реальном исполнении все это выглядело полной чушью! Обнадеживает то, что этим анализом никто обычно не руководствуется. Я ни разу не видел правильно сделанного SWOT-анализа.

«Ко»: Почему? В школах бизнеса плохо учат?

О.В.: Потому что часто учат те, кто сам не понимает сути SWOT-анализа, а их студенты делают его формально. У меня на SWOT-анализе «подрываются» все студенты – путают сильные стороны с возможностями… Нет понимания, зачем это нужно, как на базе анализа выйти на реальные решения.

«Ко»: И все же нужно прописывать стратегию или нет?

О.В.: Возможно, для отдельных монопродуктовых компаний и надо выводить четкие долгосрочные планы. Проблема любого руководителя в том, что поведение людей – это ситуационная вещь, а не концептуальная. Когда рисуют графики и строят прогнозы, предполагают, что есть некая системность, познав которую, можно многое держать под контролем. На самом деле все определяет конкретная ситуация, предпочтения людей и прочие непрогнозируемые вещи. Ты можешь догадываться, но до конца никогда не знаешь, как отреагирует конкурент на твой шаг (кстати, он и сам этого заранее может не знать), что будет на фондовой бирже, что и где устроят экстремисты. В этом полухаотичном мире возможности появляются неожиданно. Если у компании есть жесткая стратегия на пять лет, то придется ей следовать и по пути терять многие возможности.

«Ко»: Но, чтобы избежать стратегического абсурда, прописанную стратегию можно регулярно корректировать…

О.В.: Тогда возникает вопрос: «Зачем ее нужно прописывать?» Стратегия – это не красивый фолиант в переплете, а то, как я себя веду в данный момент. Ключевым пунктом стратегии в компании является формирование способности менеджмента быстро реагировать на возможности внешней среды. Именно этим и следует заниматься, принимая решение о покупке (продаже) активов, проводя для этого необходимые изменения в компании. Я говорю о стратегическом поведении – это в первую очередь проведенные изменения, а не те, что мы написали. Кстати, сейчас важнейшим моментом стратегического поведения является формирование альянсов. А здесь очень много персонального: доверие, умение договариваться.

«Ко»: Как же продать такую стратегию персоналу?

О.В.: Продавать надо изменения и вовлекать в них персонал. Для этого сами изменения должны быть элементом стратегии. Менеджменту надо знать, каким образом они будут осуществляться. Вот здесь должна быть четкая схема. Возвращаясь к примеру ГАЗа, идею инициировали сверху, ввели определенную схему, людей обучили. А сами изменения идут снизу. Заметьте, бригадиры не стоят у станка, они занимаются изменениями и обучением. Именно за это они получают зарплату. Но при этом бригадир может выполнять все операции, которые умеют делать другие члены группы.

«Ко»: Как вы оцениваете сегодня качество наемного менеджмента?

О.В.: Профессионализм менеджеров значительно вырос, многие из них закончили хорошие западные школы бизнеса. Они одеваются как яппи, ведут себя и мыслят как яппи. Четко воспринимают себя как высокооплачиваемых функционеров. Я говорю «функционер» без негативного оттенка. Мы видим, как с появлением яппи постепенно ломается антрепренерская культура организаций, когда весь персонал жил компанией, всем было до всего дело. Руководители российских фирм нанимают таких менеджеров для формализации бизнеса. Но одновременно надеются, что приходящие в компанию менеджеры будут также «растворены» в делах и отношениях внутри организации. Однако в отличие от руководителей «старой закалки» менеджеры новой формации идентифицируют себя не с сослуживцами, а с такими же менеджерами с западным образованием. Они тусуются в своих клубах с себе подобными, а на рабочем месте демонстрируют культуру правил, отстраняясь от личных отношений. Такая позиция разочаровывает руководство и расценивается как отсутствие лояльности. Это эмоции, но яппи действительно несут угрозу их бизнесу.

«Ко»: Чем же опасны для бизнеса менеджеры новой формации?

О.В.: Опасность наших яппи я вижу в том, что они навязывают свою модель управления, часто ориентированную на их личные интересы. Например, они активно проповедуют собственникам идеологию аутсорсинга. Конечно, нельзя все у себя иметь, но аутсорсинг позволяет менеджерам получать хорошие откаты, и при этом аутсорсинг необязательно является синонимом высокого качества. Ключевая задача топ-менеджмента – учитывать интересы всех «стейкхолдеров» акционеров. А у нас «топы», обладая специфическим положением в организации, часто сами превращаются в «стейкхолдеров» – начинают, как государственные чиновники, работать на себя. Менеджеры стали плохо управляемы – это глобальная тенденция. В последних западных учебниках по менеджменту появилась глава о том, как управлять менеджерами и мотивировать их. Крупные российские компании тоже начинают задумываться об этом и разрабатывать мотивационные схемы, предусматривающие участие «топов» в прибыли компании... Однако в отличие от Запада наш собственник юридически слабо защищен от мошенничества и произвола наемных менеджеров. Поэтому нужно искать решение проблемы в другой плоскости – выявлять в компании лояльных и мотивированных молодых людей и выращивать менеджеров внутри. Когда в организации будет кадровый резерв на каждую топ-позицию, менеджеры будут вести себя по-другому.

Резюме Олега Виханского

Возраст: 57 лет

Образование: экономический факультет МГУ, доктор экономических наук

Профессиональный опыт:

1979 – настоящее время: преподаватель ВШБ и экономического факультета МГУ;

1994 – настоящее время: преподаватель Школы международного менеджмента Университета Аояма Гакуин.

2001 – 2002: член совета директоров Горьковского автомобильного завода.

1994 – 1996: член экспертно-аналитического совета при президенте Российской Федерации.

1985 – 1988: лектор и координатор программы Организации ООН по промышленному развитию (UNIDO) «Управление развитием человеческих ресурсов для промышленности».

1984 – 1987: член Международного консультационного комитета Международной организации труда (ILO) по проекту «Условия труда в развитии».

Автор нескольких монографий и учебников, в том числе первого в России учебника «Стратегическое управление».

Руководитель ряда крупных консультационных проектов по организационному развитию – в частности, для банка «Российский кредит», компании «Сибирский алюминий» и японской компании «Саввинская-Сэйё».

Татьяна Антропова
04.06.2004  журнал Компания