Когда лояльность покупателей ведет к убыткам

Программы поощрения покупателей, предоставление скидок и пр. – сегодня обычное явление в продовольственных магазинах, но большая их часть, по мнению гарвардского профессора Раджива Лала, гораздо менее эффективны, чем могли бы быть. Лал обсуждает свой взгляд на проблему с корреспондентом Harvard Business Review.

Вопрос: Программы для постоянных покупателей стали повсеместно распространены. Какую тактику чаще всего избирают ритейлеры? Почему Вы в своем исследовании решили сосредоточиться именно на продовольственных магазинах?

Rajiv Lal: Программы, которые я чаще всего встречаю, - они же и самые простые, где вам просто выдают дисконтную карту. Вы встречаетесь с ними в продовольственных магазинах, аптеках, бутиках и на авиалиниях. Они похожи, особенно у продовольственных магазинах, - по карте на кассе дают скидку. В ходе таких программ они накопили много информации. Что они с этой информацией делают – неизвестно. Другие ритейлеры, такие как Talbots или Best Buy, предлагают другой тип программы, где вы тратите некую сумму и получаете специальное предложение или скидку.

Когда вы разговариваете с ритейлерами об их программах, они начинают убеждать вас что эти программы хорошо работают и очень прибыльны. Затем вы задаете вопрос: «А откуда вы знаете, что они прибыльны?» Чаще всего люди смотрят на то, а не увеличились ли продажи после внедрения программы. Но ведь не ясно, что было причиной этого увеличения. Мы хотели собрать настоящую информацию.

Трудно получить информацию от ритейлеров. Мы выбрали продовольственную розницу, потому что в этой отрасли особенно широко распространены программы лояльности, и можно получить хороший образец. Мы протестировали один супермаркет и одну сеть магазинов.

Вот у меня не меньше трех карточек в бумажнике. Какой процент покупателей участвует в подобных программах? На кого ориентируются торговцы?

80-90 процентов всех продаж совершается по подобным карточкам. 65-70 процентов покупателей имеют карточки. Если у ритейлера эти цифры ниже, значит его программа неэффективна. Значит у него не достаточно информации. Если у вас нет информации по 20-25 процентам продаж, значит, у вас есть проблема.

При таком количестве клиентов, совершающих покупки без карточек, вам приходится строить бизнес, работающий с двумя различными группами клиентов. Одни использует карту. О других вы почти ничего не знаете. Без информации вы не сможете так же качественно их обслуживать. Первая задача рителейра – добиться необходимых цифр и получить необходимую информацию.

Цели для программ лояльности варьируется от ритейлера к ритейлеру. Одни хотят привлечь как можно больше покупателей, другие – сформировать элитный круг клиентов.

Ваше исследование показывает удивительную разницу в том, как эти программы изменили покупательское поведение лучших клиентов по сравнению с теми, что тратят мало. Как это влияет на общепринятые представления?

Большинство считает, что программы лояльности лучше всего подходят для поощрения лучших клиентов. В продуктовой рознице это не так. Программы лояльности не оказывают влияния на поведение лучших покупателей. Используя программы поощрения, ритейлеры бесплатно отдают своим лучшим клиентам вещи, которые те и так бы купили. Ритейлеры таким образом начинают терять деньги на программе.

В продовольственных магазинах дела обстоят особенно плохо. Маржинальные затраты составляют почти 75 процентов, так, каждый раз, когда вы даете кому-то доллар в виде индейки или ветчины, это стоит для вас 75 центов. А если вы посмотрите на авиакомпании, то там стоимость миль, предоставляемых в рамках программ лояльности, равняется практически нулю, поскольку компании могут предсказать загрузку почти каждого рейса. Если она слишком высока, вам предложат другой рейс.

Такое поведение, в конце концов, оказывает влияние на ваших худших клиентов. Если вы посмотрите на прибыльность программ, эта прибыльность связана с изменением в поведении именно худших, а не лучших клиентов.

Так ритейлерам стоит изменить подход к тем, кто тратит больше других?

Прежде всего вы хотите вознаградить лучших клиентов. Награждать их, предоставляя скидки, слишком затратно. Лучше всего наградить лучших клиентов, сделав им предложение, крайне для них ценное, но которое не очень затратно для вас. Например, предоставив хорошим клиентам больше услуг. Это может быть отдельная очередь в отдел, где продаются готовые продукты, или отдельная касса на выходе. У вас уже есть желаемая информация о покупательском поведении. Так что подумайте о расходах, и убедитесь, что не меняете их «хорошее» (для вас) поведение.

Вторая проблема, которая, как мне кажется, даже еще важнее, это попытки реально влиять на поведение клиентов. Именно поэтому программа лояльности, например, в казино Harrah's столь успешна. Они спрашивают a) Сколько этот клиент потенциально стоит? и b) что нужно, чтобы он потратил больше? Это не касается вознаграждения существующего поведения. Это касается использования программы лояльности, информации, которую вы собираете, чтобы повлиять на поведение клиента так, чтобы это было выгодно и ему и казино. К сожалению, у большинства ритейлеров нет концепции «доли бумажника».

Многие покупатели меняют свое поведение, чтобы воспользоваться выгодами премий и программ лояльности. Как подобное поведение влияет на общую картину?

Когда мы изучали данные, мы не обнаружили особого эффекта. Худшие клиенты вероятно больше увлекаются «сбором ягод» (покупая товары, на которые есть скидки у различных продавцов) чем лучшие клиенты. Программы лояльности должны смягчать эффект от этого «сбора» и таким образом увеличивать прибыльность худших клиентов. Т.е. покупателей вознаграждают за то, что они тратят больше денег в одном магазине.

В магазине вроде Talbots, мне кажется, проблема несколько иная. Там товары, которые покупают редко. Поэтому, когда Talbots присылает вам купон на $25, это эффективно увеличивает частоту посещений. Это дает вам повод посетить магазин, когда вы не намеревались этого делать. Программа лояльности предоставляет причину пойти в магазин и потратить деньги. Когда посетитель приходит в магазин, где он уже совершал покупки в прошлом, шансы, что он потратит деньги, выше. И он потратит деньги, которые мог бы потратить в другом магазине. Так что ваша заслуга в том, что вы лишний раз привлекли его в магазин.

Часто можно наблюдать, что как только один магазин предложил что-то интересное, конкурент тут же копирует его инициативу. Работает ли стратегия копирования при привлечении клиентов? И что может сделать продавец для борьбы с этим явлением?

Если вы единственный магазин в городе, предлагающий программу лояльности, то по нашим данным, успех вам гарантирован. С другой стороны, если конкуренты предлагают такие же программы, тогда не стоит ожидать изменений в покупательском поведении, а стоимость этих программ будет увеличиваться. Именно поэтому очень важно найти пути вознаградить лояльность через предложения, не связанные с ценой. В конкурентном окружении стоимость влияния на поведение посетителей гораздо выше.

Ритейлеры должны использовать накопленную с дисконтных карточек информацию в самом широком контексте. Посмотрите, в какие дни и в какое время ваши лучшие клиенты совершают покупки. Если они покупают в отделе готовых продуктов, сделайте так, чтобы в эти периоды отдел был полностью укомплектован персоналом. То же самое касается и касс. Пусть в эти периоды как можно больше касс будут работать.

Лучше работайте с продуктами. Посмотрите, кто и что покупает. Пусть продукты, которые покупают лучшие клиенты, всегда будут в наличии, и им будет отведено много места на полках.

Также поступайте и с медленно оборачивающимися товарами. Например, чернослив – часто не прибыльная категория, продавец может испытать искушение убрать его с полок или дать меньше места. Однако чернослив покупают лучшие клиенты. Так что если вы избавитесь от чернослива, эти клиенты уйдут куда-либо еще в его поисках, и вы лишитесь этих клиентов. Проанализировав информацию, мы предотвратили попытку избавиться от медленно оборачивающихся продуктов, которые на самом деле являлись частью корзины лучших клиентов. То же самое относится к чернике и вишне. Есть клиенты, которые специально их ищут. Только имея полную информацию, вы можете понять, что в действительности происходит.

Та же логика применима и к другим ритейлерам, например, универмагам. Если вы посмотрите на данные, то лучшими клиентами, возможно, будут те, что покупают фарфор и серебряные столовые приборы, поскольку плохие клиенты к этим товарам вообще не обращаются. И здесь огромное влияние имеет уровень обслуживания, а не цена. Это такой тип клиентов, которым, если хотя бы раз не была оказана подобающая помощь, например, в выборе хрусталя, то они не будут больше покупать у вас ни хрусталь, ни что-либо еще.

Многие магазины будут рассматривать продажу хрусталя, как самостоятельное направление. Они могут посчитать, что раз он требует столь высоко уровня обслуживания, то он не прибылен. Но вы должны задать себе вопрос, если лучшие клиенты не получат желаемого обращения в этом отделе, какое влияние это окажет на их поведение в других отделах? Люди об этом часто не задумываются, потому что это не очевидно. Ясно, что магазины могут научиться использовать имеющуюся информацию более творчески.

В целом, эти программы дали результат? Как ритейлеры могут сделать свои программы более прибыльными и эффективными?

Многие рителейры используют программы лояльности в качестве защитного механизма. Они просто стараются скопировать то, что делает конкурент. Если это все, что вы делаете, значит, вы и сами не знаете, как можно использовать эти программы. Если вы не пытались выйти за рамки копирования, значит вы не получаете реальных результатов. Я бы раздели возможные преимущества от этих программ по четырем категориям:

· Награждайте своих существующих, лояльных покупателей, не тратя большие средства.
· Позитивно влияйте на поведение не очень лояльных клиентов, особенно средних по прибыльности и лояльности.
· Узнайте, у кого из клиентов наивысший потенциал, на чье поведение стоит влиять. Здесь, мне кажется, скрыты самые большие деньги.
· Эффективный, прицельный мерчандайзинг и услуги.

Я думаю, что большинство компаний испытывает затруднения, как правильно использовать программы лояльности. У них нет инструментов, чтобы перевести имеющуюся информацию в прибыль.

Harvard Business Review
30.06.2004  V-RATIO