Мотив для самых шустрых

Когда менеджеру по продажам говорят, что с этого дня в его сбытовом портфеле оказывается на один продукт больше, он обычно расстраивается. А если к тому же выясняется, что этот продукт «стратегически важен» для компании и его продажам надо уделить «особое внимание», расстройство имеет все шансы превратиться в настоящее горе. Прописная истина – продавцы любят работать с тем, что легче продать, говорит Александр Грачев, директор по продажам компании «Нидан». А продвижение нового брэнда переводит жизнь продавца в режим подвига. Приходится и самому разбираться в специфике продукта, и клиенту объяснять, зачем ему эта новинка нужна.

Руководство же в свою очередь сталкивается с проблемой стимулирования продавцов, а также элиты маркетинговых проектов – разработчиков, маркетологов. Казалось бы, с последними дела должны обстоять проще. Создание и вывод новых продуктов – их прямая служебная обязанность. Однако и здесь не все гладко. Большинство экспертов при вопросе о мотивационных схемах для таких специалистов говорят, что с системами оплаты труда разработчиков и маркетологов в России плохо. «Большей частью они сидят на голых окладах,– уверена старший консультант компании BKG Римма Чайникова.– Это, можно сказать, специфическая черта российского маркетинга».

Проектные схемы
Эксперты по мотивации считают, что большинство проблем при выводе новых продуктов являются следствием системного сбоя, который наступает при попытке управлять стартующими проектами по схемам, предусмотренным для ежедневной работы. «Если речь идет о системах управления персоналом,– отмечает старший консультант компании ПАКК Дмитрий Гольтвегер,– то очевидно, что стимулирование проектной работы и стимулирование текущей деятельности имеют совершенно разные алгоритмы». Да и для стартующих проектов системы мотивации могут различаться в зависимости от цели маркетинговой акции: собирается ли компания выводить на рынок новый продукт, расширять долю рынка или добавлять новую модель в уже имеющуюся линейку.

Тем не менее все подвиды «маркетинговой мотивации» предусматривают выделение трех целевых групп специалистов, связанных с выводом нового продукта. На языке экспертов по мотивации это разработчики (отвечают за концепт продукта), внедренцы (отвечают за успешность вывода на рынок) и продавцы. Как показывает практика, строить системы стимулирования персонала без его четкого разделения на эти три группы бессмысленно.

Мы придумали – вы сделали
«Стимулирование „верхушки” проекта (разработчиков и внедренцев) кардинально отличается от схем, которые используется в работе с исполнителями – сэйлз-менеджерами,– продолжает Дмитрий Гольтвегер.– Первые две группы должны мотивироваться прежде всего с помощью проектных бонусов».

Классическая ошибка – содержание специалистов такого класса на одних окладах – в полном соответствии с теориями Маслоу и Паркинсона приводит к тому, что работают они все меньше и меньше, их приходится увольнять, а затем тратить деньги и время, чтобы найти замену. Чтобы исключить такое развитие событий, достаточно ввести систему мотиваторов, которая включает две составляющие.

Первая – так называемая система стабильного функционирования. В соответствии с планами предприятия система мотивации должна включать «короткие» стимулирующие инструменты (премии), которые начисляются через сравнительно небольшие промежутки времени (месяц, квартал) за достижение показателей, ожидаемых компанией. Эта схема не несет в себе никаких принципиальных новшеств, но вполне эффективна при плановой работе.

Вторая – проектная. При ее внедрении, как правило, и возникает большая часть трудностей. Если первая схема не зависит от пиковых моментов деятельности – маркетинговых кампаний,– то вторая, по сути, должна быть их неотъемлемой частью.

Формально обе эти схемы похожи: составляется план действий, описываются цели. Отличия лишь в том, что проектная деятельность конечна – ограничена временными рамками.

Далее, плановые показатели связываются с определенными мотивационными инструментами. Вот тут-то и начинается творчество.

Бонусная практика
Самым эффективным мотивационным инструментом для маркетинговых служб оказываются бонусы – нерегулярные выплаты, связанные с достижением определенных результатов. Бонус может быть привязан к финансовым результатам компании, например к прибыли от операции (если ее можно в явном виде оценить) или в целом к выручке по проекту. Если порядок показателей, к которым привязывают бонусы, слишком высок и вести расчеты, исходя из миллионных сумм, руководству не кажется удобным, часто ситуацию упрощают. При успешном завершении проекта начисляют сотруднику два-три оклада. Периодичность таких инструментов более низкая, чем в случае с премиями – от квартала до года.

«Система стимулирования менеджеров отдела маркетинга "Нидана",– говорит Александр Грачев,– предусматривает выплату определенных сумм на каждом этапе маркетинговой кампании – разработки идеи, определения конкурентных преимуществ компании, создания продукта и его продвижения в торговых сетях. Отдел маркетинга сам формирует внутреннюю мотивационную схему, устанавливая планы для каждого менеджера».

Чем выше в корпоративной иерархии должность сотрудника, тем больше доля «проектной составляющей» в переменной части его зарплаты. Если проект проваливается, для разработчиков наступают черные дни. А вот внедренцы могут не особо беспокоиться – их зарплата больше зависит от выполнения «стандартных функций».

Но есть одна тонкость: если «проектные» выплаты значительно превышают размер постоянной части, есть опасность, что специалист полностью посвятит себя новому продукту, забыв об остальных обязанностях. Эксперты в этом смысле непреклонны: влияние бонуса должно быть ощутимо, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть плюс премии).

Парадокс, но главное в системах мотивации проектного типа, связанных с резким возрастанием активности и коротким циклом,– это стабильность. «При старте маркетинговой акции в системе мотивации менеджеров по продажам ничего принципиально меняться не должно,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Система должна быть организована так, чтобы в ней достаточно было лишь изменить настройки». Упрощает ситуацию и то, что под определение маркетинговой акции может подходить не только вывод продукта на рынок. Например, это может быть кампания по распродаже товарных остатков. Задача остается той же – реализовать большие объемы какого-либо продукта. Так достигается унификация.

Кисель в витрине
Если для специалистов, работающих над проектом, ничего интереснее бонусных схем обычно не придумывают, то системы мотивации менеджеров по продажам радуют глаз разнообразием и нестандартностью подходов.

Например, некоторые схемы включают несколько компонентов переменной части зарплаты. Часть из них неизменна – выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж, результатам компании в целом. Остальные же формируются по итогам продаж отдельных продуктов. Если компания работает над продвижением стратегически важной марки, HR-специалисты просто вписывают в схему начисления переменной части новую графу для расчета еще одной составляющей. Когда марка добивается стабильности на рынке, этот компонент ликвидируют.

Так, в компании «Русский продукт» мотивационную схему для сэйлз-менеджеров называют «витриной бонусов» (количество компонентов в «витрине» варьируется от двух до четырех). В HR-отделе рассчитали максимальную сумму, которая может быть выплачена в виде бонусов, и определили долю, приходящуюся на каждый компонент. В системе учитываются выполнение сотрудником личного плана по продажам, достижения всей сбытовой системы компании и итоги реализации сотрудником стратегически важного продукта. Когда компания начала войну за сегмент рынка кофе, в витрину попала марка «Рускафе». «Когда мы переместим акцент на сбыт какого-либо другого товара,– говорит Екатерина Тютюникова, заместитель генерального директора по персоналу "Русского продукта",– вместо кофе мы поставим что угодно – суп, чай, кисель». Точкой «вхождения в бонус» становится выполнение сотрудником плана на 90% по определенному компоненту.

Похожая схема у компании Xerox. Как говорит Александр Назарьев, начальник отдела маркетинга продукции Xerox (Евразия), «когда мы выступаем в качестве первопроходцев на рынке, вопрос мотивации становится особенно актуальным. Чтобы сфокусировать усилия наших сотрудников на продвижение приоритетных для компании групп продукции, мы используем мотивационные схемы, которые дают возможность получить бонусы при достижении определенных объемов продаж по этим товарам. Каждый участник программы получает предложение, в котором объясняется бонусная схема и устанавливаются индивидуальные целевые показатели». Когда в 2003 году Xerox собралась увеличить долю продаж сетевых устройств до 70%, она внедрила бонусную схему, привязанную к результатам продвижения именно этих аппаратов. По словам Александра Назарьева, «в том числе благодаря действию этой программы продажи сетевых устройств значительно (более чем на 10%) превысили целевые показатели по компании в целом».

Пивная мотивация
Неординарные формы мотивации могут значительно снижать расходы компаний на проведение маркетинговых акций, кажущихся неизбежными при «раскрутке» новой марки. По словам Галины Грековой, руководителя пресс-службы компании «Очаково», для продвижения отдельных брэндов могут активно применяться различные акции и конкурсы, проводимые непосредственно для сотрудников компании: «Например, при выведении на рынок немецкого пива Altstein в компании была проведена акция "Altstein – окно в Европу". Согласно ее условиям, сотрудники, добившиеся наиболее высокого уровня продаж этого пива, отправлялись в Германию на знаменитый пивной фестиваль Oktoberfest. Благодаря этой акции удалось достичь высоких объемов продаж практически без рекламной поддержки брэнда».

Продажные баллы
Используются и другие варианты. Например, в некоторых компаниях сэйлз-менеджерам начисляют определенную сумму баллов за продажу конкретного вида товара. Если какая-то марка получает приоритет, ее «бонусная стоимость» повышается. Планы сотрудников и в целом отдела продаж верстаются в таких же условных единицах. Универсальная и простая, эта схема находит все больше и больше сторонников из числа HR-специалистов самых различных компаний. Например, «Очаково» применяет «рублевую» вариацию этой системы – за продажу каждой упаковки определенного продукта начисляется установленная премия.

Плюсы такой схемы очевидны – в отличие от «витрин бонусов» она затрагивает все продвигаемые марки и позволяет не только быстро наращивать объем продаж, но и при надобности снижать его. Если в системе продаж должна быть представлена постоянная номенклатура продуктов, а запасы какого-то товара подходят к концу, снижение его бонусной стоимости замечательно восстанавливает равновесие.

Маленькие хитрости
Одна из компаний, занимающихся продажей сотовых телефонов, построила свою систему мотивации по «балльному методу» – за продажу отдельных видов телефонов или контрактов начислялось различное количество очков. Samsung, занимающийся активным продвижением своих продуктов через дилерскую сеть, затеял масштабную кампанию по розыгрышу призов для лучших продавцов. В одном из офисов продаж, поразмыслив, резко подняли количество бонусных баллов за продажу телефонов Samsung. Результат: почти все крупные призы от Samsung ушли сотрудникам этого офиса. Cотрудники оказались «сверхвознаграждены», а компания получила полагающиеся в таких случаях лавры лучшего дилера.

Сочная мотивация
Агрессивными маркетинговыми кампаниями в последнее время отметились лидеры сокового сегмента. Примечательно: готовясь к сражению с «Вимм-Билль-Данном», конкуренты занялись отладкой мотивационных схем. «Нидан» и «Лебедянский» обратились к системам управления по KPI (ключевым показателям эффективности). И – как и следовало ожидать – сделали акцент на стимулирование сэйлз-менеджеров.

Михаил Калашников, административный директор ЭКЗ «Лебедянский», замечает: «Несмотря на то что система KPI в масштабах всей компании только внедряется, у специалистов по продажам она работает уже очень и очень активно. В качестве KPI мы выделяем выполнение плана продаж, объем активной клиентской базы и коэффициент, связанный с продвижением отдельных видов продукции».

Сходно мыслят и HR-специалисты из «Нидана». Александр Грачев: «При выводе новых продуктов на рынок цели по объему их продаж и дистрибуции включаются в число KPI обязательно». Насколько силен этот инструмент мотивации, можно судить по тому, что у сэйлз-менеджеров «Нидана» на переменную часть приходится около 60% выплат, а доля показателей, привязанных к продвижению новой продукции, может достигать в наборе KPI 20%.

Пивной патриотизм
На вопрос о том, в каких компаниях системы маркетинговой мотивации должны быть самыми продвинутыми, один из экспертов, не задумываясь, ответил: «В тех, которые работают в соковом и пивном сегментах. SUN Interbrew настолько быстро отъела долю рынка у "Балтики", что было бы странно, если бы у них не было хорошо работающей системы стимулирования своих маркетинговых подразделений».

Как ни странно, ее действительно нет. Вот как объяснила позицию, которая ставит в тупик экспертов, Светлана Чекалова, директор по персоналу SUN Interbrew: «Нововведения являются нашей ежедневной практикой, а не разовыми проектами. Они составляют суть работы многих сотрудников компании, причем не только менеджеров продаж и маркетологов. Людей мотивирует сам процесс создания нового продукта и выведения его на рынок. А материальное стимулирование сотрудников напрямую зависит от успеха всей компании, и бонусные программы, которые мы используем, базируются на финансовых результатах всей компании SUN Interbrew».

Procter & Gamble, кстати, тоже не меняет схемы стимулирования во время маркетинговых акций. По мнению экспертов, компания может позволить себе отказаться от таких схем, если имеет сбалансированный портфель маркетинговых акций – новые брэнды выводятся регулярно и часто. Возможен еще один резон: при проведении мощной национальной рекламной кампании эффект от стимулирования отдела сбыта меркнет перед эффектом рекламного давления.

Андрей Вырковский
05.07.2004  Секрет фирмы