Матрица: революция
Как реализовывался самый дорогой проект на молочном рынке
Называя брэнд именем супергероя "Матрицы" Neo, "Вимм-Билль-Данн" не претендовал на спасение мира. Компания спасала только себя. В 2003 году положение лидера можно было сохранить, только освоив дорогой сегмент, а в нем позиции ВБД были слабы. Ставку сделали на нишу функциональных продуктов.
На самом деле про "Матрицу" мы даже и не думали. Ролик Neo действительно футуристический, но совпадение с российской премьерой "Матрица: перезагрузка" совершенно случайно", - уверяет Наталья Румянцева, руководитель одной из креативных групп агентства Leo Burnett Moscow, создававшего рекламную кампанию Neо. Тем не менее брэнд ВБД с детищем братьев Вачовски роднит многое, и прежде всего глобальность миссии. Масштабы, в которых ВБД решил сеять "разумное, доброе, вечное" (полезные лактобактерии, витамины и проч.) в желудках российских потребителей йогуртов, отнюдь не скромны. Только на начальном этапе под брэндом Neо вышли четыре вида продуктов: соково-молоч-ный коктейль "Мажитель", пробиотик "Иммунеле", облегченный биойогурт Bio-Vit и его модернизированный вариант Joy-Fit, представляющий микс кисломолочного продукта с соком. Сейчас суббрэндов уже семь: добавились обогащенное молоко Neo Milk, кисломолочный продукт 2Bio, сок Justo. В планах - ежегодное увеличение на один продукт. Однако, по мнению ряда экспертов, построив зонтичный брэнд, ВБД ступил на тонкий лед.
Вперед и вверх
"Впервые о том, чтобы создать функциональный продукт, мы задумались в 1998 году, сразу после кризиса, - рассказывает директор по маркетингу молочного направления "Вимм-Билль-Данна" Павел Смирнов. - Но тогда для большинства потребителей речь шла скорее о выживании, чем о правильном питании. Мы решили, что инвестировать в подобный проект рано. К идее создания брэнда с высокой добавленной стоимостью мы вернулись в 2002-м".
Первые продукты под маркой Neо появились в апреле 2003-го. Момент для дебюта был выбран удачно. Рынок молочной healthy food ("здоровой пищи") был практически свободен. Советские функциональные продукты вроде "Бифидока" и "Бифилайфа" потреблялись наравне с ке-фирами: их обогащенность и полезность не была конвертирована производителями в добавленную стоимость. Редкие попытки транснациональных концернов вывести в Россию необычные продукты тоже не имели коммерческого успеха. В частности, с треском провалилась попытка Parmalat запустить соко-молочный напиток Santal+. Единственным неординарным продуктом, способным привлечь обеспеченных покупателей, на молочных полках был "даноновский" "Актимель": целебный напиток в 100-граммовых капсулах, обещавший при ежедневном применении укрепление иммунитета, повышение настроения и прочие атрибуты высокого качества жизни.
В то же время рынок обогащенных продуктов уже не был непаханой целиной. "Пионером стал "Актимель", - говорит Смирнов. - Таким образом "Данон" не только инвестировал в формирование самой ниши, но и дал нам возможность учиться на его ошибках". Имелся у ВБД и собственный опыт: рынок здорового питания зондировал брэнд "Био-Макс". Имеющие в основе своего имиджа "пользу для здоровья" рациональные кефиры и йогурты "Био-Макс" неплохо шли в среднем ценовом сегменте. Маркетологам ВБД было ясно, что потребитель уже готов платить за дополнительную пользу и рынок постепенно приближается к черте, за которой маячит функциональный бум. ВБД хотел оказаться на перспективном рынке не столько самым первым, сколько самым большим: оставив "Данону" роль тарана, он сосредоточился на формировании зонтичного брэнда, каждый из суббрэндов которого мог бы претендовать на лидерство в своей категории и в то же время оставаться достаточно маневренным в рамках группы.
Вывод на рынок модной молочной марки позволял ВБД не только двигаться вперед, осваивая функциональную нишу, но и подниматься вверх, закрепляясь в пре-миум-сегменте. Для создания такого продукта нужно было чем-то удивить уставших от бесконечного кефира потребителей. Нужна была новая идея.
Йогурт по Ньютону
"ВБД поставил задачу так: создать концепцию премиум-марки, под которой на рынок выйдет "что-то новенькое", - рассказывает Наталья Румянцева из Leo Burnett Moscow. - Поэтому название должно было означать прежде всего "новое, необычное". До последнего момента Neo упорно конкурировал с вариантом Idea. Но первый вариант показался и нам, и участникам фокус-групп самым изящным, лаконичным и в то же время "говорящим": что-то из разряда "неоромантизма". А Idea была трансформирована в слоган: "Neo -идеи новой жизни".
Весной 2003 года на центральных телеканалах появились первые ролики Neo. "Имиджевая реклама брэнда не должна была продвигать какой-то конкретный продукт, - поясняет Румянцева. - Она продвигала зонтик, сообщая потребителю, что новые высокотехнологичные продукты - лучшее, что может дать современная молочная индустрия". На этот шаг многие эксперты рынка смотрят скептически. В частности, директор маркетинговой компании "Дымшиц и партнеры" Михаил Дым-шиц считает создание имиджевых роликов предприятием столь же неэффективным, сколь и дорогостоящим. "Имиджевый ролик "зонтика" - это ошибка на ошибке, - полагает Дымшиц. - Создание "зонтика" само по себе сомнительно с точки зрения маркетинга, а имиджевая реклама вообще людьми игнорируется". Однако ВБД сомнительная эффективность высокобюджетных проектов не смущала никогда: достаточно вспомнить неудачную кампанию по запуску сокосодержащего напитка DJ или затею со съемкой ролика только для победы в международном фестивале "Каннские львы".
В итоге был снят ролик "Гении", в котором зрителю представлялись поочередно Архимед, Ньютон и Эдисон, совершающие хрестоматийные открытия. Вспыхнувшая лампочка Эдисона - панорама иллюминированного мегаполиса - хай-тековский интерьер за одним из светящихся окон - "современная горожанка", застигнутая за поглощением продукта, - бутылочка Neo на фоне космического пейзажа. Йогурт, поставленный в один ряд с законом гравитации, венчающий пирамиду гениальных открытий человечества, согласно маркетинговому плану ВБД позиционировался на 25 - 30% выше среднерозничной цены. Но кто готов доплачивать 30% "за гениальность"?!
"Наша целевая аудитория - новаторы по своей природе, им нравится постоянно что-то менять в своей жизни, покупая все более прогрессивные варианты продуктов", - рисует Смирнов портрет своего потребителя. С психологами, которые считают склонность к постоянному обновлению и лихорадочную погоню за технологическими новинками одним из современных невротических синдромов, он не согласен. "Покупательницы Neo (а покупают чаще женщины) не истерички, - утверждает он. - Это дамы, которые следят за модными тенденциями и знают, чего хотят". Еще "женщины Neo" читают детективы и журнал "Лиза", смотрят комедии, мелодрамы и передачи о шоу-бизнесе.
С ориентацией на вкусы "преуспевающего обывателя" (термин ВБД) были созданы и ролики для суббрэндов: JoyFit, BioVit, "Иммунеле", каждый из которых отражал одну из "идей новой жизни". Однако, по мнению наблюдателей и участников рынка, самым сильным коммуникационным инструментом стала упаковка продуктов Neo. "Упаковка - сильная сторона Neo", -считает Юрий Васюто, директор по маркетингу Очаковского молочного завода (выпускает обогащенный кисломолочный продукт "АктиЛайф"). Михаил Дымшиц более категоричен: "Успех суббрэндов NEO только в типе упаковки и ее оформлении, а не в ориентации на здоровое питание. Было бы это питание предложено в другой упаковке, ничего бы не получилось".
Смирнов, рассказывая об упаковке, делает акцент на ключевую для брэнда идею новаторства: "Мы первые выпустили продукты - JoyFit и BioVit - в бутылках, полностью обтянутых цветной пленкой. Специально для "Мажитель" были разработаны бумажные пакеты типа "тетрабрикасеп-тик-слим", отличающиеся от стандартных соковых или молочных футуристической вытянутой формой. А пакеты самого молодого из Neo-продуктов - Neo Milk имеют еще и отвинчивающуюся крышку".
Тактика: блицкриг
У "зонтика" Neo на момент запуска не было ни одного прямого конкурента. Косвенно с его суббрэндами соперничали "АктиЛайф" ("Очаково") и "Активиа" ("Данон"). Прямое противостояние, достойное внимания братьев Вачовски, ожидало лишь один продукт - "Иммунеле", который должен был "побить" уже обосновавшийся на рынке "даноновский" "Актимель".
"Проанализировав результаты исследований, мы пришли к выводу, что российский потребитель отнюдь не рационален, - рассказывает Смирнов. - Например, ему нравятся всякие лишние штучки, он любит что-нибудь откручивать-закручивать: мы снабдили "Иммунеле" крышечкой". ("Актимель" запечатан фольгой. -Прим. "Ко").
"Принципиальной разницы в позиционировании "Иммунеле" и "Актимеля" действительно нет, - констатирует Наталья Румянцева. - Поэтому создавать коммуникацию для "Иммунеле" было непросто. Для роликов мы выбрали формат тестимониал, где реальные пациенты клиник рассказывали о том, как повлиял на их самочувствие прием продукта. Но мы не переоцениваем действие такой рекламы: известно, что рациональные доводы и "терапевтические" аргументы уже стали общим местом в рекламе здорового питания". В Leo Burnett признают, что жонглирование нюансами (ВБД педалировал тему "укрепления иммунитета", в то время как "Данон", не имея благословения Института питания РАМН, мог говорить лишь о некой абстрактной защите) - слишком сложная игра. Она непонятна телезрителю, развести образы столь похожих продуктов сложно. Элементы антирекламы тоже не годятся: очернив имидж конкурента, можно обрушить продажи его "близнеца". В ВБД понимали, что продуктам предстоит изнурительное противостояние лоб в лоб. Если только один из роликов по каким-то причинам не уйдет из эфира. Летом 2003-го из эфира чуть было не пропал "Актимель".
Конфедерация обществ потребителей (КонфОП) попыталась отлучить "данонов-скую" рекламу от телевидения, ссылаясь на некорректность сюжета. Речь идет о ролике, где дети играют в песочнице, сидя в неких "пузырях". Один из малышей поднимает упавшее яблоко и спокойно ест его, потому что находится под защитой "Актимель". "Конечно, это некорректно! - эмоционально комментирует подвергшийся обструкции ролик конкурентов Смирнов. - Разве можно утверждать, что тот, кто пьет "Актимель", может есть все что угодно?".
В итоге эффектный ролик был заменен на "более корректный".
Рассчитывая вытеснить основного конкурента со стратегически важных позиций, "Вимм-Билль-Данн" дифференцировал региональные медиа-бюджеты. Основные усилия компания концентрировала на столичном рынке, в усиленном режиме продвигался Neo в Самарском регионе, где базируется одно из ключевых производств "Данон" и традиционно сильны позиции другого гиганта - "Юнимилк". Здесь телеатаку поддерживала наружная реклама.
В рамках национальной кампании по продвижению было задействовано шесть медиа-каналов. Помимо роликов и поддерживающих мер вроде "наружки" и POS-ма-териалов ВБД задействовал всевозможные инструменты PR. Neo дегустировали журналисты (40 изданий, 30 публикаций с апреля по август 2003-го), врачи и их пациенты (в рамках программы продвижения через поликлиники), посетители аптек, спортивных клубов и крупных магазинов. Уже через два месяца национальной кампании, по данным исследовательской компании IMCA, полное знание марки среди целевой аудитории составило 52%. Накалив таким образом рекламно-информационное поле, ВБД объявил конкурс среди отделов продаж и дистрибуторов. Результатом стимулирования стал приличный рост уровня сбыта: по данным ACNielsen, на июль 2003-го национальная взвешенная (учитывающая значимость точки продажи в общей структуре продаж товаров данной категории) дистрибуция составляла 87% по России и 96% по Москве.
Сумму инвестиций в Neo ВБД не раскрывает, известно лишь, что медиа-бюджет при запуске брэнда (крупнейшая статья расходов) составил "не более $5 млн". Для сравнения: размещение рекламы марки "АктиЛайф" при ее запуске в том же 2003 году обошлось Очаковскому молокозаводу в $500 000 - $1 млн.
Укол зонтиком
Начав с четырех суббрэндов, Neo за год расширился до семи. По данным розничного аудита ACNielsen, в 24 крупнейших городах России доля брэнда по объему в соково-молочном сегменте выросла с 20,3% (апрель 2003-го) до 74,9% (март 2004-го). Сопоставимо увеличилась и доля по стоимости. В Москве ее динамика приблизительно в 1,5 раза скромнее, что связано в первую очередь с насыщенностью премиум-сегмента и более жесткой конкуренцией в крупных торговых сетях. Впрочем, это не влияет на репутацию Neo как сильного брэнда. "Единственный его минус - наличие в линейке коктейля "Мажитель" - продукта, ранее представленного на рынке и знакомого потребителю еще до Neo. Это не стыкуется с инновационным имиджем", - говорит Юрий Васюто из ОМЗ. "Данон" оценивать брэнд конкурентов отказался.
Независимые эксперты настроены более критично: особенно по поводу сильного зонтичного брэнда. "Наличие какой-то эмблемки Neo на упаковке для конечного потребителя ничего не значит, - убежден Михаил Дымшиц. - При этом есть вероятность, что ВБД устроит "рекламные качели": то один суббрэнд будет рекламировать, то другой. Тогда они потеряют рынок и получат все те проблемы, которые имеет сейчас "Байерсдорф" с Nivea: попеременная реклама суббрэндов уже привела к потере доли в ключевых сегментах, в группе "кремы" они лишились за год 20 - 25% покупателей".
Павел Смирнов объясняет необходимость создания "зонта" тем, что брэнд, претендующий на модность и актуальность, требует регулярного "апгрейда". "Чтобы удерживать внимание такого потребителя, как наш, необходимо постоянно обновлять линейку, выводить новые продукты", - отмечает он. Действительно, согласно классическим маркетинговым теориям категория "последователей" (людей, не создающих тенденции, но старающихся быть в первых рядах массовой моды, то есть тех самых "модных обывателей") - самая ветреная, поддерживать лояльность такого клиента сложнее всего.
Революционный прорыв Neo удался. "Борец с матрицей" не только помог ВБД занять стратегические позиции на рынке премиум-продуктов, фактически заявив новый - соково-молочный - сегмент, но и попутно спас умирающий под зонтиком "Био-Макс" брэнд "Мажитель". После перевода под Neo продажи коктейльной марки, как отмечает Павел Смирнов, значительно выросли (конкретных показателей в компании не раскрывают). Но опыт показывает, что супергероев губят либо другие супергерои (конкуренция в премиум-сегменте и верхнем масс-маркете все более обостряется), либо глобальность амбиций. Заявленное ВБД ежегодное наращивание брэнда несколькими новыми суббрэндами может не оправдать себя. "Никакого перелома в сторону "здорового питания" не произошло, перспективы рынка преувеличены, - считает Михаил Дымшиц. - Позиции Neo тоже небезупречны. Его объемы продаж не столь велики, на фоне всего молочного рынка вообще не очень заметны. Да, они сформировали определенный круг потребителей, но он невелик и вряд ли будет расширяться".
ТАТЬЯНА ЗДОБНОВА
12.07.2004
журнал Компания
|