Стратегическая роль маркетинга

Вы подчеркиваете, что к маркетологам все чаще относятся, как к функции, а не части стратегической команды. Почему так происходит? CEO потеряли веру в маркетологов?

Директора перестали верить в маркетинг по двум причинам. Во-первых, акционеры и аналитики оказывают на них давление, чтобы те добивались краткосрочной прибыли и постоянного роста доходов. У директоров нет уверенности насчет возврата в маркетинговые инвестиции, а маркетологов относят к графе «затраты», а не «экономия и прибыль». Директора считают, что финансист определит, сколько потратить на поддержку брэнда, и как измерить эффективность этих трат, лучше, чем маркетолог, который просто попросит еще денег. Маркетинговые программы, чтобы вызвать энтузиазм у директоров, должны продемонстрировать значительный и измеримый вклад в прибыль.

Во-вторых, маркетологов слишком часто воспринимают как узких специалистов, тактиков, толкующих про четыре «П» (продукт, место, цена и продвижение), а не стратегов, помогающих директорам проводить стратегические, кросс-функциональные программы в рамках всей организации. При существующей специализацией маркетинг не готов проводить крупные трансформационные проекты, работать в глобальных мульти-национальных командах под эгидой CEO. Другие функции более удачно объединились вокруг концепций Тотально управления качеством – TQM (технические специалисты); Добавленной экономической стоимости (EVA) и Слияний и поглощений (финансисты), и Системы сбалансированных показателей – Balanced Scorecard (бухгалтера). В результате в компаниях гораздо чаще можно встретить вице-президентов по текущим операциям, финансам, технологии, чем по маркетингу.

Как маркетологи могут повысить свою ценность для компании?

Учитывая все вышесказанное, чтобы повысить свою ценность для компании, маркетологи должны постараться привлечь высшее руководство к обсуждению двух рыночных проблем, общих для всех компаний: повышение лояльности клиентов и уменьшение давления на цены. Чтобы противостоять им, компании ищут связанные с ростом программы, такие как введение новых и расширение старых каналов дистрибуции, продажу решений вместо продуктов и стремление к радикальным, а не эволюционным инновациям.

У руководителей маркетинга есть навыки, чтобы возглавить такие программы, если, конечно, они готовы принять на себя эту роль лидеров, а их кругозор шире чисто маркетинговых обязанностей. Ни одна из этих программ не может быть успешно реализована лишь маркетингом.

По мере того, как рынки становятся глобальными, насколько важно для маркетологов подстраивать продукты и маркетинговые стратегии в каждом регионе? И как это сочетается с единой маркетинговой стратегией для продукта?

В целом, в виду более открытых СМИ и экономик потребители в определенной степени становятся более похожи в своих потребностях. Однако различия остаются. Нужно сочетать экономию на масштабе и более высокую прибыль, происходящие от глобальных продуктов и программ, с увеличением продаж и проникновением на рынки, которые являются результатом скорректированных под локальные условия маркетинговых стратегий.

Опуститесь на самый простой уровень – выясните, какие аспекты маркетинга действительно реагируют на масштаб, а где адаптация под местные условия увеличит их ценность для покупателей. К сожалению, на практике этого очень трудно достичь, поскольку менеджеры на местах часто верят, что именно их рынок уникален, а штаб-квартиры, напротив, видят весь мир в глобальном свете. Поэтому есть и всегда будет напряжение между разработчиками глобальных программ и продуктов и теми, кто на местах. Улучшить взаимопонимание можно двумя способами: через маркетинговые исследования, позволяющие изучать предмет более «объективно», или постоянными переводами менеджеров из одной страны в другую.

От шумихи вокруг низко-углеводной диеты до продуктовых линеек, ориентированных на мужчин, кажется, что новые брэнды плодятся по экспоненте. Какие проблемы могут возникнуть у компании из-за переизбытка брэндов? Как компании определить, что у нее слишком много брэндов?

Есть четыре проблемы, вызванные переизбытком брэндов, и если компании начинает их испытывать, значит, у нее слишком много брэндов.

Во-первых, чем больше у компании брэндов, тем больше они «наползают» друг на друга в целевых сегментах, позиционировании, цене, каналах дистрибуции и продуктовых линейках. Результатом этого перехлеста является каннибализация продаж и дублирование функций. Если ими не правильно управлять, то многие брэнды в портфеле начнут конкурировать друг с другом.

Во-вторых, большое количество брэндов означает меньший уровень продаж по каждому конкретному брэнду, так как рынок делится между ними. Без экономии на масштабе при разработке продуктов, в цепочке поставок и маркетинге фирмы не могут удерживать каждый из брэндов на конкурентном уровне. В-третьих, распространение мощных массовых продавцов, таких как B&Q, Carrefour и Wal-Mart, запустило процесс консолидации брэндов. Они могут оказывать сильнейшее давление, особенно на слабые брэнды, и это заставляет производителей более критически подходить к оценке своего портфеля брэндов.

И, наконец, маргинальные брэнды потребляют непропорциональный объем времени и ресурсов компании и способствуют дополнительным разногласиям между узконаправленными брэнд-менеджерами и региональными менеджерами.

Harvard Business Review
26.07.2004  V-RATIO