Из жизни бизнесмена-оппозиционера

Илья Борзенков, один из фигурантов публикации "Предэлита. Портрет одного поколения" ("Эксперт" N21 за 2004 г.), заинтересовал нас как бизнесмен, пошедший в политику. С какой целью тридцатичетырехлетний успешный екатеринбургский предприниматель, генеральный директор компании "Норд", противостоящей на региональном рынке бытовой техники такому монстру, как "Эльдорадо", пошел в законодательное собрание Свердловской области? Может, ему в бизнесе стало скучно? Или через областную думу он собирается лоббировать интересы своей компании? Или преследует другие, еще более далеко идущие цели? Например, хочет со временем стать президентом РФ? А вдруг именно туда нацелены провинциальные амбиции, тем более что прецедент уже был?

О политике, амбициях, правильных подходах и стратегиях (как "бить" москвичей на региональном рынке, как продавать холодильник немцу, а как - башкиру) мы говорили в маленьком думском кабинете Борзенкова. Кабинет скромный - и это не случайность (заинтересованный читатель чуть погодя узнает почему). Мне же он первым делом сообщил, что на него в свое время произвел впечатление кодекс самурая, в частности такая норма: сегодня у тебя на все вопросы должны быть решения. Поскольку завтра можешь не проснуться.

Начало своего бизнеса Илья помнит очень хорошо: май 1993 года, и надо либо ехать за первой партией товара, либо забирать жену из роддома. В итоге: сын родился 10 мая, а бизнес - 14-го. Тогда Илья с товарищами взяли первую партию бытовой техники в городе Златоусте: 42 холодильника по 99 рублей, то есть потратили 4158 рублей. Борзенкова, к слову, очень развеселила история одного московского бизнесмена - тоже из "предэлиты", рассказавшего, как они с товарищами все распродали, выручили 5 млн долларов и начали дело с нуля: "Меня это потрясло: вот он, настоящий московский бизнес! Мы примерно тогда же насобирали на сорок два холодильника и считали, что начинаем не с нуля".

Но суть не в этом. А в том, что, проработав так с год, екатеринбуржцы начали осматриваться. В то время четыре крупных завода выпускали холодильники: в Красноярске - "Бирюсу", в Минске - "Атлант", в Донецке - "Норд" и построенный итальянцами в Липецке "Стинол". "Бирюса" тогда почти совсем загнулась, поэтому парней из Екатеринбурга не заинтересовала, а "Атлант" и "Стинол" не заинтересовались парнями из Екатеринбурга. Оставался украинский "Норд" - с ним и договорились о покупке двух вагонов холодильников. Борзенков взял кредит, заложив только что купленную трехкомнатную квартиру и машину. Как р+аз в то время отпала необходимость возить туда-сюда по СНГ деньги чемоданами, на Украину начали проходить безналичные платежи, а тарифы на железнодорожные перевозки еще не поднимались. Борзенкова это устраивало: первая привезенная партия дала высокую маржу - почти 40%. Да и с руководством украинского завода сложились теплые отношения. Правда, для этого понадобилось особое искусство.

Забить первый гвоздь

- Скажите, пожалуйста, Илья, как вы нашли подход к руководству "Норда"? Чем их заинтересовали?

- Специфика советских заводов была в том, что руководители в большинстве своем выходили на свои посты не из коммерческого сектора, а из технологов. И когда ты шел к директору и говорил: дайте нам тысячу холодильников, мы выстроим систему продаж, сделаем рекламу, тут его выставим так, а тут - так, а еще вам нужно ввести такую-то линейку моделей.., то директор тебя просто не понимал. А когда ты говорил: "У ваших холодильников такая-то зона всасывания, такая-то зона нагнетания", то получался разговор на одном языке. Я изучил технологию производства холодильников, и мы с ним разговаривали о внутренней и внешней подвеске, о качестве компрессора. Сидели, рисовали схемы: почему у нас вот так, а у французов - вот так. И это оказалось самой лучшей тропой к сердцу директора "Норда". Иногда говорят, что близкие отношения складываются в бизнесе на почве взаимного хищения государственных или корпоративных средств. Нет. Скажу откровенно, хотя прекрасно понимаю, что это может вызвать смех: мы не давали взяток.

- Почему?

- Давать взятки - слишком высокий риск. Как говорится, мелкий жулик - это человек, у которого прибыль от махинации несоизмерима с риском: риск сесть гораздо больше, чем прибыль. Так вот, мы были мелким бизнесом. И дача взятки, возможно, вела к тому, что "закроют" тебя, или твоего партнера, или всех вместе повяжут, и ты потеряешь бизнес. Поэтому мы не пытались украсть у собственников завода прибыль, а выходили на официальные каналы и старались там получить адекватную цену. Получали, везли холодильники в Екатеринбург и продавали.

- Но разве это были хорошие холодильники? Насколько я помню, "Норд" - продукция так себе...

- Холодильники хорошие, но "капризные". Продукт требовал большого внимания и работы над собой. Серьезного обслуживания. И мы начали заниматься предпродажным сервисом: включать, смотреть - все ли лампочки горят, выходит ли он на режим работы, правильно ли подогнан уплотнитель. Эти холодильники, как любая продукция советского машиностроения, требовали доводки. Как в то время автомобиль "Жигули": прежде чем поехать, необходимо поставить на эстакаду и закрутить все гайки заново. Вот мы и закручивали. Заодно у тех, кто занимался бартерными цепочками (меняли алюминиевые испарители на готовые холодильники), скопилось огромное количество товара, который они не могли или не хотели доводить. В частности, целые ангары холодильников... И мы стали заниматься их сервисом.

- И это оказалось прибыльным?

- Предпродажный сервис - это всегда убыток для торгового предприятия: сначала ты потратишь какие-то суммы на площади, где товар надо поставить на включение-выключение, потом придешь посмотреть, как все работает, потом придешь снова упаковать... Выбранный нами путь, наверное, был менее прибыльным, чем простое "купи-продай", но более надежным. Не было бы счастья, да несчастье помогло - как раз тогда мы создали костяк нашей сервисной службы. Сейчас попробуй найти квалифицированного специалиста в сервисе! А в то время к нам шли лучшие люди, по конкурсу. Сегодня многие из них работают и на управленческих должностях, и ответственными специалистами. Из шестисот человек, работающих в компании, таких два десятка. А тогда мы назвались сервисным центром "Норд" и заявили: пожалуйста, мы продаем и всегда будем обслуживать своих покупателей. Мы здесь навечно.

- И в самом деле собирались быть вечно? Или это был рекламный ход?

- Мы действительно собирались быть вечно - продавать и осуществлять послепродажный сервис. Но, как известно, есть три разницы: что ты сам думаешь о себе, что о тебе думают люди и что ты есть на самом деле. В бизнесе очень важно исходить из ситуации "что думают о тебе люди". В этом смысле бизнес очень похож на личные отношения: подружиться с покупателем - примерно то же, что подружиться с человеком. Правда, с покупателем отношения короче, но в этом и проблема: репутация легко зарабатывается, но легко и теряется. И здесь очень многое зависит от сервиса. Ты зашел к человеку в дом устанавливать стиральную машину. Все. Здесь главное - забить первый гвоздь: если он забит правильно, хозяин тебе может доверить делать ремонт. Моя психология - прорваться. Первый раз тебе открыли дверь - все, ты там. Нам открыли, и мы создали локальный брэнд "Норд". Да, мы поздно начали, но сегодня входим в региональных пятерку компаний с самой устойчивой репутацией. Возможно, еще и потому, что с самого начала ограничивали риски.

- То есть?

- Вот, например, мы немножечко поиграли с ГКО. Но когда в 1998 году увидели, что рынок перегревается, а ГКО зарабатывает больше, чем наш бизнес - можно все продать и вкладываться в ГКО, то решили уходить. Не из бизнеса, конечно, - из ГКО. Правда, ушли мы не так красиво, как многие, не за один-два дня, а примерно за полгода. Зато спаслись. На момент кризиса у нас не было никаких ценных бумаг. И валютных кредитов не было. Только рублевые. Мы сидели на товаре, который достаточно быстро индексировали, а через два-три дня уже опережали курс: когда он стал девять, мы уже продавали по двенадцать. А поскольку в тот момент люди готовы были куда угодно сбросить свои накопления - они ведь обесценивались не по дням, а по часам, - то наши продажи пошли вверх.

- И вы нисколько не потеряли?

- Потери - на рублевых кредитах покупателям и на товарных кредитах оптовикам - были незначительными. При общей депрессии в бизнесе, когда у тех, кто реально пострадал, начались разборки, кто виноват и что делать, мы нормально развивались и достаточно быстро выиграли: смогли купить резко обесцененную торговую недвижимость, приобрели склады.

- Получается, вы оказались самыми умными?

- Это может показаться несколько старомодным, поскольку не соответствует современным традициям бизнеса, - мы развивались скорее по фордовской схеме двадцатых годов. Так, конечно, не заработаешь сразу и много. Но схема эта очень надежна. Мы реинвестировали в бизнес деньги, которые сам бизнес и зарабатывал. И это позволило минимизировать риски. Был и еще один важный момент. Это случилось в 1997 году, когда пермяки и челябинцы стали открывать магазины в городах друг у друга. Демпинговали и убивали собственную прибыль. Мы в Екатеринбурге радостно потирали руки и зарабатывали. А потом появилась угроза их экспансии в Екатеринбург. Но мы встретились и договорились, чтобы они этого не делали.

- Сейчас не помню, чья была идея, но мы договорились объединить закупки: вместе покупать товар и не торговать в регионах друг друга. Мужики подумали и согласились. Наш тройственный союз снизил себестоимость, гарантировал получение какой-то прибыли, дал компаниям возможность нормально развиваться. Как потом выяснилось, такая схема - закупочный кооператив - прописана во всех книжках. Ничего эксклюзивного, но мы были первыми в России, кто об этом договорился. Например, на том же "Стиноле" мы отказались от дилерства и сделали контрактодержателем пермяка. И вот это, скажу вам, был огромный риск. Надо было очень верить в себя, чтобы отдать контракт кому-то, кто тебе обещал продавать по себестоимости.

- А откуда вы знали, что по себестоимости?

- Ну, информация-то все равно просачивается. Бизнес открытый. И самое главное - все понимали: обмануть можно один раз, а потом с этим поставщиком никто работать не будет. Это решение оздоровило регион, избавило от ценовых войн. Так что к приходу москвичей мы подкопили кое-какой жирок.

И вот еще что. Мы изначально строили свою сеть как региональную - только по Свердловской области - и не ставили задачу экспансии на соседние территории, понимая, что между Екатеринбургом и тем же Челябинском большая ментальная разница.

Быть частью среды

- В каком смысле - ментальная разница?

- Урал - очень интересная территория. Здесь столько народу понамешано. И все люди разные: русские, немцы, башкиры, татары... И у каждого - своя ментальность.

- Это имеет значение для торговли бытовой техникой?

- Принципиальнейший момент.

- Какая разница, башкиру или русскому продавать холодильник?

- А вот давайте съездим в европейскую Турцию или в европейскую Швецию и поймем разницу в организации торговли. То, что требуется шведу, не требуется турку. И наоборот. Другая система отношений. И здесь - то же самое. Ментальность - внутри. Сверху - тонкий слой советского человека, а внутри - многовековые культурные традиции. Вы можете смеяться, но когда в Екатеринбурге человек заходит в магазин что-то купить, ему гораздо легче общаться с консультантом - представителем своей нации или своей культуры.

- Вы что же, специально подбираете своих продавцов?

- Нет. Мы показываем им, как правильно продавать. Вот посмотрите: Москва рождала попсу, а Екатеринбург - школа русского рока. Почему? Потому что Москва ориентирована на технологии. Она предлагает, грубо говоря, "Макдоналдс", универсальный продукт. А мы настроены на более личные интересы людей, поскольку в нашем городе больше людей доверяют "своей" компании: это мой магазин, это мой продавец, это мой банк. Это более близкие, что ли, отношения между продавцом и покупателем. Не отношения по схеме "товар-деньги-товар", а по схеме "давайте вместе обставим вашу квартиру". Вам нужен холодильник? А у вас какая семья? Сколько детей? У вас есть бабушка? Ей будет неудобно нагибаться в нижние ящики, поэтому вам нужно покупать холодильник с верхней морозильной камерой. Ну и так далее.

- Не знаю. Но я, например, сознательно ограничиваю свой собственный уровень потребления. Стараюсь находиться рядом со средним классом, который и является моим покупателем. Может, я по материальному уровню чуть выше, но не отгораживаюсь. Пока ты часть среды, ты все понимаешь и делаешь магазин под себя. Сегодня делаешь магазин под себя, а завтра народ к тебе подтягивается - все становится нормально. Так ты чувствуешь нерв этого города. И в итоге что? А то, что у нас с начала 2000 года - самый высокий в регионе съем с квадратного метра на собственных площадях. И это - основа нашей конкурентоспособности. Мы - одна из немногих сетей, которая в лоб конкурирует с "Эльдорадо", не отказываясь от формата дискаунтера.

Мы - и я говорю об этом уверенно - в принципе готовы выдержать любую ценовую войну. На собственных площадях, с собственными ресурсами и с высокой долей лояльных покупателей мы можем сидеть на низких ценах вечно. Ну не будем зарабатывать пять лет... Ну и что? Денег у нас достаточно. Поэтому никаких ценовых войн в Екатеринбурге не было и, я надеюсь, не будет. К тому же мы живем по средствам.

- А зачем?

- Да здесь как с кредитами. Вот почему только тридцать процентов людей готовы брать жилье в ипотеку, а остальная часть населения говорит: да ну ее на фиг. Просто все думают: а вдруг что случится? А мало ли что? Это специфика русского человека. У меня - то же самое: а вдруг наберем кредитов больше, чем можем заплатить? А вдруг какой кризис на рынке? И вообще - мало ли что? Как я уже говорил, все вопросы на каждый день должны быть решены.

- Вы совсем отказываетесь рисковать?

- Мы соблюдаем очень простые правила: не берем и не даем взяток, не имеем связей с криминалитетом. Да, иногда мы теряем деньги. Были случаи, когда нам не платили деньги оптовые покупатели.

- И что вы предпринимали?

- Просто переставали общаться. В суд обращаться бессмысленно: судебная система не работала и не работает. Вообще в бизнесе в отличие от жизни надо привыкать к потерям. В жизни ты не можешь себе позволить регулярно терять кошелек. А в бизнесе три месяца находишь кошельки, два месяца - теряешь. Но если в конце года колонка "итого" у тебя хорошая, если она приносит тебе удовольствие и ты чувствуешь себя конкретным пацаном, если у тебя хороший уровень прибыли, то и прекрасно. А так - где-то найдешь, где-то - потеряешь...

Ценить покупателя, как самого себя

- Потери могут быть совершенно разными. Возьмем тот же персонал. Ни один предприниматель не избежал ситуации, связанной с нелояльностью персонала. И не то чтобы воруют, а так: кто-то где-то скидочку не ту дал знакомому или еще что-то. Впрочем, и воруют тоже. Но только не надо относиться к этому как к предательству или форс-мажору, обижаться на весь мир, начинать подбирать людей по непонятной схеме, типа: пусть будет дурак, но честный... Или вот еще. Народ паникует: вдруг этот уйдет и унесет нашу клиентскую базу. Я говорю: ну и что? Пусть. Ведь наше конкурентное преимущество не в том, что мы обладаем эксклюзивным правом на обладание покупателями и поставщиками. Просто каждому из поставщиков и покупателей мы предлагаем то, что не могут предложить другие. Как с женами: можно на свою надеть паранджу и никому ее не показывать. А можно не надевать - пусть на нее все смотрят, но я буду лучше, и она от меня никуда не уйдет.

- Почему же тогда все так бьются из-за своей клиентской базы?

- Мифы бизнеса. Это моя точка зрения. Единственно, что ценно, так это условия сделок. Приобретение чужой информационной базы по условиям сделок действительно может оказаться выгодным. Да и то ненадолго. А по поводу клиентской базы мы никогда не беспокоились. Мы думаем о другом. Ведь что делают фирменные магазины? Они просто выдают коробки, а не торгуют. За них все делает фирма-производитель. Человек приходит в магазин, он знаком с брэндом, знаком с характеристиками - и ему выдают коробку... Это пассивная торговля. Я думаю, что такая торговля в нашем сегменте вообще вымрет в обозримом будущем.

- И что будет?

- Только мультибрэндовые магазины - с большим количеством собственных товарных линеек, то есть производимых под твою торговую сеть, с заданными тобой параметрами. Например, пылесос мощностью тысяча двести ватт, красный, себестоимостью двадцать пять долларов. Мы собственную марку не поддерживаем, у нас есть несколько хороших партнеров - торговых марок, не буду называть каких. И мы производим товарные линейки под себя. За этим - будущее.

- И все-таки, когда "Эльдорадо", "М.Видео", "Мир" пришли на ваш рынок, вы стали предпринимать что-то особенное? Что-то, чтобы перекрыть им дорогу?

- Да ничего не стали предпринимать. У нас есть свое понимание того, что нужно покупателю. А москвичи предлагают национальный брэнд, единую рекламную кампанию... Она, кстати, не всегда попадает в цель, поскольку те, кто ее делает, исходят из психологии московского потребителя.

- А как может "не попасть" реклама?

- Самый яркий пример тому - слоган "Сосу пыль за копейки". К чему такой эпатаж? Татары, например, просто с ума сходили от такой рекламы: для человека мусульманской культуры это звучит немыслимо. Этой рекламой нанесен огромный вред не только брэнду "Эльдорадо", но и брэнду LG. Вообще реклама - это имидж. Имиджмейкеру можно, конечно, довериться, но крайне редко.

- Вы сами свою рекламу придумываете?

- Я участвую в креативной группе, в ней несколько человек, придумывающих некую общую идею, подбирающих персонажей и слоган.

- Какой посыл сегодня "цепляет" екатеринбуржцев?

- В прошлом году прижилось "Выбор больше и дешевле". Сейчас популярен слоган "Большие скидки, маленькие цены".

- Вы как-то отслеживаете эффект от своей рекламы?

- Одна из наших идей - давать не общую рекламу торговой сети, а рекламу конкретных продуктов. Мы создаем некий торгово-рекламный план, все затачиваем под конкретный продукт и следим, что с этим продуктом потом происходит: какой рост прибыли, какой рост интереса к брэнду. Смотрим, как рекламное воздействие повлияло на рынок. А если при этом продукт еще и эксклюзивен, то есть его нет в других торговых сетях, то эффект рекламного воздействия можно оценить уже без корреляций. Говорят, будто пятьдесят процентов денег на рекламу тратится зря, и никто не знает, какие именно пятьдесят процентов. Мы надеемся, что зря тратим двадцать процентов, но знаем, какие именно. И никаких университетов для этого кончать не обязательно, надо лишь четко понимать, чего ты хочешь достичь. И тогда механизмы находятся сами собой. Ничего великого в торговле нет. Просто надо ценить покупателя, как самого себя.

- И как это осуществить на практике?

- Человек обычно делит: вот зона, где живу я сам и мои близкие, а вот - та, где живут все остальные. Лучший продавец тот, кто распространил зону "близких" на зону "остальных". Вот пришли бы к тебе твоя тетка или бабушка, как бы ты им продал? Наверняка хорошо. Вот ты и покупателю продай, как своей бабушке. Или как брату. И этому не надо учить. Это у человека либо есть, либо нет.

Лучшее корпоративное правило - отсутствие правил

- Вы намекаете на то, что не обучаете свой персонал?

- У меня очень нетрадиционная для современного бизнеса ситуация. Мы практически закрыли образовательные программы в компании. Не тратим на них безумных денег. Если нужен финансовый менеджер, которого мы хотим вырастить из бухгалтера, тогда, конечно, мы посылаем его учиться. Но тренингов в традиционном понимании мы не проводим. Не учим всех подряд стратегии. Зачем, если должности мы пока не сможем предоставить?

- А чем вам тренинги не по нраву? Многие ритейлеры сейчас активно используют как раз этот метод обучения персонала...

- Перегретые, переученные люди очень часто уходят на другие места. И это общая ситуация. В этом году, правда, мы хотим провести один-два корпоративных семинара по управлению проектами - это то, что нам сегодня нужно.

А что касается тренингов, тут есть еще одна проблема. Человек, возвращающийся, к примеру, с трехдневного семинара или тренинга, за эти три дня не превратился в пророка. Он стал адептом - он уже верит в идею, но не может ее донести до коллег. И просто говорит: "Классно!" А ему в ответ: "Что классно-то? Иди, работай давай. Три дня балду гонял, за тебя люди работали!" И через неделю он возвращается на прежние рельсы... Но учиться мы не запрещаем. И когда кто-то говорит, что хотел бы посетить такой-то курс, не помню случая, чтобы ему отказали. Но! Все хорошие тренеры - люди харизматичные. Ходить к ним на тренинги - все равно, что один день в неделю посещать буддийский храм, в другой - христианскую церковь, третий и четвертый - мечеть или синагогу. А потом возвращаться и размышлять: как же мне поступить-то? Как буддисту или как христианину? В целом - вроде бы одно и то же, но нюансы-то значительные... Я видел массу заученных людей. И уверен, что вера в себя - гораздо важнее, чем вера в чужое.

- У вас есть корпоративная этика?

- У нас нет миссии компании, нет корпоративной этики. Мы никакие правила жизни не прописываем. Слово сказанное - серебро, а не сказанное - золото. Все, что написано, становится для тебя веригами. Но то, что я сегодня говорю, относится лишь к сегодняшнему дню. Через месяц все может быть немного по-другому. И если рынок потребует, мы будем перестраивать компанию. И скажем об этом людям. Как в этом году себе сказали: да, мы долгое время, являясь дискаунтером, пытались изобразить из себя супермаркет. Теперь мы перестали изображать супермаркет и открыто говорим: мы - дискаунтер. Да, мы опираемся на низкие цены, да, мы считаем, что люди жадные, что они удавятся за три рубля... Мы и сами такие. И мы будем им эти три рубля давать. То есть будем честны по отношению к самим себе и своим покупателям - не станем продавать фуфло за смешные деньги, станем продавать нормальный товар, будем его отбирать, отвечать за качество, обслуживать.

Все, что требуется человеку сегодня, - это чувство комфорта. Именно оно и должно сохраниться, чтобы некто, будь у него нужда в товаре, который мы предлагаем, мог к нам вернуться. Эти вещи мы сейчас проговариваем.

Зачем нужна оппозиция

- Какой у вас сейчас годовой объем продаж? Он растет?

- Примерно сто миллионов долларов в год. На сегодня это где-то пятая часть регионального рынка. И растет. Думаю, что в 2004 году мы выйдем процентов на двадцать пять роста. Рынок растет, у людей реально появляются деньги. Когда говорят, что Свердловская область на шестьдесят девятом месте по уровню жизни, я смеюсь. Думаю: интересно, а на ком мы зарабатываем деньги? Может, кто прилетает из космоса и покупает у нас все это? Или из Москвы за холодильниками едут?

- При таком славном развитии бизнеса, зачем вы, Илья, пошли в политику? Почему не занялись чем-нибудь более интересным?

- Я и занялся интересным. Для меня. Пойти во власть - все равно что съездить за границу. Если ты живешь в одной России, ничего не видел, нигде не был, в заграничный магазин не заходил, ты просто не понимаешь, как и что делать. А если где-то был, тебе все легче. Когда персонажи с экранов становятся понятными людьми, ты видишь, что губернатор или еще кто-нибудь - нормальные живые люди, видишь, как они принимают решения... Власть - это всего лишь некий путь к пониманию того, как устроена жизнь. И ничего в ней больше нет.

- То есть вы пошли в политику только для того, чтобы узнать, как устроена жизнь? Не ради развития бизнеса, связей и знакомств?

- Я пошел в политику, потому что у меня для этого появились время и возможность посмотреть другую часть жизни. Может, это звучит несколько надуманно, но без понимания того, как устроено управление страной, просто нельзя развивать здесь бизнес. Я же из бизнеса никуда не ушел. Просто сегодня моя роль в компании - стратегическое развитие бизнеса. А освободившееся время я могу потратить на политику. Сижу вот в этом непрезентабельном кабинете вместе с помощником.

- А почему, действительно, он такой непрезентабельный? Все-таки вы - депутат областного законодательного собрания, заместитель председателя комитета по экономической политике...

- Потому что мы - оппозиция. А оппозиции у нас хороших кабинетов не дают.

- Как вы попали в оппозицию?

- В свое время я входил шестым номером в первую сотню "Единства". Мне нравились идеи "Единства" времен Шойгу, поскольку мы шли как альтернатива действующей власти, как антибюрократическая партия. Да, во многом это был медийный и политологический продукт, но это было то, чего люди ждали. Время танков кончилось, пришло время восстанавливать страну, и мы в это верили. Потом появилась "Единая Россия", которая довольно быстро превратилась в партию бюрократов, и мне стало неинтересно. К тому же меня из нее уже выгнали.

- За что?

- За то, что не стал поддерживать одного партийного кандидата, и теперь многие мне говорят: все, у тебя черная метка. Теперь тебя из всех списков повычеркивали, ты никогда не станешь президентом. А я и не собирался им становиться.

- Это и в самом деле черная метка?

- Конечно. Для номенклатуры. Я же нарушил партийную дисциплину - не согласился с решением партии. Так что теперь я - пострадавший от политических репрессий. А если серьезно, то я думаю, что "Единая Россия" сегодня имеет серьезные внутренние и имиджевые проблемы. Хотя она - один из структурообразующих элементов России. Ведь Россия - на самом деле бешеная страна, дикая внутри. Держать ее не очень просто. И я отчасти понимаю, зачем строилась такая единая федеральная партия. Да я и сам еще недавно ее строил... Но мне кажется, мы не можем позволить ни одной партии иметь подавляющее большинство. Это плохо для демократии. Для меня демократические ценности - одни из главных. И если у кого-то есть возможность продавить решение, не обсуждая его и не доказывая свою правоту, это негативно скажется на качестве принимаемых решений.

Кстати, авторитарно управляемые компании, в которых работают люди, считающие, что сам статус генерального директора позволяет нести любую ерунду, в большинстве своем вымерли или вымрут. А если люди садятся, придумывают, спорят, сравнивают точки зрения, а потом приходят к какому-то оптимальному для компании решению, это прекрасно. Так и здесь. Я считаю, что всегда нужно договариваться. Я думаю, что лучший бой тот, который не состоялся.

Такой уральский народ

- Илья, не кажется ли вам удивительным, что человек с практически буддийской психологией, уверяющий, будто лучший бой тот, который не состоялся, находится в оппозиции власти?

- Кажется. Это действительно какой-то кошмар. Но одновременно я думаю, что любое творчество рождается от собственного достоинства. И забитый человек не может творить. И еще вот что. Когда наш председатель правительства области говорит о существовании некоего уральского народа, то он, может, и прав: есть такой народ. На Урале - в этом котле - кто только ни варился, начиная от казаков, декабристов, каторжан, инородцев и вплоть до ссыльных немцев, заключенных и прочих. Есть в нас некое вольнолюбие, внутренняя гордость. И я - один из продуктов этого котла. Кстати, в Свердловской области, несмотря на то что "Единая Россия" немножко народ поддушила, существуют разные точки зрения и относительно независимые СМИ. Это не позволяет власти совсем уж зарываться. А бизнес имеет возможность напоминать ей о своих интересах.

- Сколько человек в оппозиционной фракции, которой вы руководите?

- Три человека.

- И эти три человека могут на что-то в думе влиять?

- Если ты работаешь с умными людьми, то влияешь убеждением, а не статусом и не административным ресурсом. Круто, конечно, взять и кому-то что-то приказать. Но убедить - круче. И с точки зрения личности гораздо важнее.

- Так на что вы хотите влиять? На развитие собственного бизнеса?

- В политике заниматься тупым лоббированием своего бизнеса нельзя. Ни по понятиям, ни по совести. Под понятиями в данном случае я имею в виду корпоративные понятия политтусовки. И это ценится везде, независимо от того, чем ты занимаешься, тебя уважают за честность, твердость позиции и умение отстаивать свою точку зрения.

- Здесь честность специфическая. Смотря по отношению к кому. Здесь тоже своя корпоративная этика. Если ты обещание давал, ты должен его сдержать. Если не давал, а кого-то не то что обманул, а переиграл, то в политике это считается хорошо. Интрига здесь приветствуется.

Что касается публичных заявлений, обещаний, то тут все иначе. Переговорить человека в прямом эфире невозможно - публика просто не разберется. Поэтому в СМИ нормального диалога не получается. Сегодня не начало девяностых, когда люди слушали съезды. Сегодня от политики требуется шоу, как от программы "Большая стирка". Это прискорбно, но так во всем мире. В СМИ не бывает аргументов - там картинки. Если мы будем сравнивать бизнесы, то не важно, что представляют сами по себе компании, мы конкурируем рекламой, внешними образами: кто как выглядит, кто как говорит. Вот почему сейчас выступления многих политиков сводятся к бессмысленным "теркам" о том, почему лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.

- А ваш губернатор принимает оппозицию?

- Конечно, не принимает. Но я считаю Росселя большим демократом, поскольку оппозиция у нас жива. И никаких особых гонений нет. Мы с ними боремся, они - с нами. Мы обращаем внимание на их недостатки, они обращают внимание на собственные достоинства.

- И вас кто-нибудь слышит?

- Слышит. Правда, сейчас все сложнее, чем раньше. Раньше был более адекватный состав думы, позволявший принимать более позитивные решения. Сегодня пока тяжело. Но я не могу сказать, что такая у меня радость: сидеть и доказывать Росселю, что он был там-то не прав или сказал неудачно. Ни в коем случае. Речь, напоминаю, идет о том, что в подготовке каких-то решений должны существовать альтернативные точки зрения. Мы стараемся не дать превратить наше законодательное собрание в некий филиал "Единой России".

Я не говорю о том, что сотрудники правительства Свердловской области не разбираются в предмете. Разбираются. Но у нас в отличие от президента с его достаточно мощным аппаратом, который может вовремя приостановить дурное законотворчество типа закона о митингах и манифестациях, все похуже. Бывают ситуации, когда принимаются законы, противоречащие федеральным. Или вот, например, сейчас требуется повышение зарплаты бюджетникам, полтора миллиарда рублей. Говорят, давайте отнимем у бизнеса, потому что больше взять негде. Но при внимательном рассмотрении выясняется, что эти полтора миллиарда наскребаются по мелочам: где-то мы не дали налоговую льготу близкому предприятию, где-то не приняли какую-то ненужную программу, по которой бюджетные средства уйдут не пойми на что... А еще у нас в Свердловской области до сих пор существуют такие замечательные вещи, как продовольственная безопасность. Мы говорим: от кого? От челябинцев, от Оренбургской области? От кого мы будем защищаться? От Кургана? Это же бред. Мы не даем за бесценок распродавать и раздавать государственную собственность. Мы на это обращаем внимание.

- На заседаниях и в СМИ. Сейчас, правда, политика снова перемещается под ковер, не выходит на поверхность. И я думаю, что когда-нибудь все эти дела приведут к тому, что снова вырастет роль СМИ. Если в них пойдет речь о реальных проблемах, они будут выбиваться на фоне этого общего славословия и словоблудия. И мы сейчас активно взаимодействуем с четвертой властью. А вообще я считаю, что сегодня ситуация в Свердловской области достаточно сбалансированная.

- Вы хотели бы переизбраться?

- Хотел бы. Понимаю, что этого может и не произойти. Расстраиваться не буду. А единственная причина, по которой я, наверное, уйду из политики, - это если наступит полный клинч: все решения будут приниматься без голосования, без обсуждения, людьми, которые не то что не имеют соответствующего образования, но и не имеют даже навыков и желания разбираться. Если решение будет приниматься по звонку из Москвы.

- Думаете, может настать такое время?

- Думаю, да. И я, например, не знаю, насколько сегодня можно говорить о существовании законодательной власти в стране. Потому что законотворчество - это творчество. И художник отличается от ксерокса. Там - ксерокс. Там нет творцов. Раньше там были лоббисты, популисты, была жизнь. Сейчас там ксерокс.

Елена Борисова
26.07.2004  Журнал Эксперт