Интервью: Алексей Шавров, генеральный директор группы компаний "Исток"
"Мы не торгуем водкой, мы создаем многопрофильный холдинг"
Группа “Исток” — один из крупнейших игроков российского алкогольного рынка. До недавнего времени компания, чье производство сконцентрировано в Северной Осетии, оставалась полностью закрытой: о ее работе можно было судить только косвенно — по данным Госкомстата об объемах ликероводочной продукции в региональном разрезе. Но в этом году в “Истоке” начались крупные изменения, в том числе и кадровые. Компания приступила к перестройке системы управления и пригласила на пост гендиректора бывшего менеджера “Объединенных машиностроительных заводов” Алексея Шаврова. В своем первом интервью в этом должности Шавров рассказал “Ведомостям” о трансформации “Истока”, ассоциирующегося исключительно с производством алкоголя, в диверсифицированный холдинг.
— Почему вы решили сменить место работы?
— Начался процесс слияния ОМЗ с “Силовыми машинами”, приход новых акционеров. В силу определенных договоренностей атомный бизнес, за который я отвечал в ОМЗ, должны были курировать менеджеры “Силовых машин”. Поэтому я стал рассматривать альтернативные варианты трудоустройства. Могу сказать, что рассмотрел много предложений…
— А почему вы выбрали именно “Исток”? Немного странно: после атомной промышленности — производство водки.
— Дело не в том, что “Исток” производит. Я специалист по корпоративному управлению, и я обнаружил, что у “Истока” есть серьезный потенциал для развития в направлении корпоративного строительства. К тому же у алкогольной отрасли есть потенциал. По работе в компаниях “Олейна” и “Юнибраско” я хорошо знаю потребительский рынок и производство продуктов питания. Производство водки по сырьевым компонентам и технологии имеет нечто общее с производством подсолнечного масла. Кроме того, у меня осталось много связей среди дистрибьюторов. После ухода из ОМЗ у меня было немало предложений от различных сбытовых компаний. Но я их не рассматривал.
— Вам неинтересно заниматься сбытом?
— Повторюсь, я специализируюсь в вопросах корпоративного управления, и в “Истоке” есть масса возможностей, которые могут быть реализованы, компания может выйти на совершенно другой уровень развития.
“Исток” начинает открыто говорить о других проектах помимо производства винно-водочной продукции. Это нефтеперерабатывающий бизнес, дистрибьюция алкогольной продукции и управление футбольным клубом. Я хорошо знаю эти рынки и направления бизнеса.
— И футбольный бизнес тоже хорошо знаете?
— В меньшей степени. Но бизнес-процессы везде универсальны, и футбол — это тоже управленческий процесс.
— То есть “Исток” вам понравился тем, что он сейчас переходит на новый этап развития?
— “Исток” — изначально алкогольная компания, сегодня находится в процессе превращения в группу, в которой будет четыре равноправных бизнес-направления. Естественно, они сейчас не равновеликие. Футбол, например, как бизнес по размеру меньше, зато лидирует по затратам. Тем не менее у команды хорошие результаты, мы видим прогресс.
— Вы нацеливаете компанию на размещение акций на бирже?
— Не исключено. Мы рассматриваем различные варианты привлечения дополнительного капитала для развития вплоть до выхода на биржу. Сейчас мы достраиваем корпоративную структуру, до конца года планируем начать аудит по международным стандартам.
— Акционеры уже готовы к выходу на биржу или они считают, что “Исток” должен оставаться частной компанией?
— Мы должны максимально использовать те преимущества, которые нам дает тот или иной статус. Сказать, что я сторонник одного или другого [пути развития], я не могу. Все зависит от ситуации. Но если мы хотим развиваться, реализовывать долгосрочные, крупные проекты, привлечение требуемых денежных ресурсов с помощью корпоративных инструментов неизбежно.
— Теперь давайте поговорим об отдельных бизнесах “Истока”.
— Сейчас практически завершен процесс создания дистрибьюторской компании “Исток-Трейдинг”. Охвачены все регионы России, задействовано более 300 единиц транспорта, у компании есть собственные отделения в 10 региональных центрах, в ней работают порядка 800 человек. В “Исток-Трейдинг” инвестировано около $20 млн. Это классическая дистрибьюция, построенная и функционирующая по западной системе с элементами российской специфики. В отличие от многих компаний в нашей стране мы можем любой из наших продуктов быстро разместить на полках магазинов по всей стране и, более того, будем точно знать, в какие сроки это произойдет. Мы этот бизнес рассматриваем как открытый автономный проект и готовы работать и для других производителей алкоголя, если их продукция не впрямую конкурирует с нашей. Мы гарантируем полную прозрачность, бизнес полностью оцифрован, и за определенные деньги мы готовы гарантировать партнерам некий процент дистрибьюции по стране.
— Но ведь, например, крупные иностранные поставщики алкоголя уже все “разобраны”, имеют договоры с дистрибьюторами.
— Значит, будем бороться. Единственное место, где наша дистрибьюция еще не достроена, — это Москва, но в ближайшие несколько недель все будет завершено.
— А какие у вас планы в отношении алкогольного производства?
— Могу ответственно сказать, что наш производственный комплекс — один из лучших в мире. В его создание вложено более $130 млн, и он продолжает совершенствоваться и дооснащаться.
— У водки с Северного Кавказа в России не очень хороший имидж. Считается, что там в массовых количествах производится дешевая, зачастую полулегальная водка не очень хорошего качества. Вряд ли такой имидж устраивает “Исток”. Как вы боретесь с этим имиджем?
— Я, честно говоря, не понимаю, что такое имидж Северного Кавказа, той же Осетии. Осетия — это такая же часть Российской Федерации, как, например, Воронежская область. Я ничего не имею против отдельных регионов страны, но есть регионы, в которых заболеваемость СПИДом самая высокая с мире. Влияет ли это на имидж предприятий данного региона? Осетия для меня — такая же часть страны, как и любой другой регион.
— Просто есть некий стереотип на рынке. По производству алкоголя на душу населения в Дагестане, Осетии, Кабардино-Балкарии цифры запредельные, очевидно, что это центры массового производства алкоголя. Опять же к Кавказу отношение неоднозначное. Конкуренты “Истока” пытались сыграть на этом в Екатеринбурге, где в почтовые ящики подкидывались листовки с информацией о том, что деньги от продаж “Истока” идут на лечение чеченских боевиков.
— Это вопрос грамотности населения. Если же говорить про Осетию — да, это Кавказ. Какие ассоциации у вас вызывает Пушкин на Кавказе? А Лермонтов? Позитивные. Что касается водки, то, наверное, кому-то просто выгодно представлять ситуацию в таком свете. Посмотрите статистику МВД по нарушениям в алкогольной сфере за прошлый год. В моем родном Петербурге — 6436, в Воронежской области — 3000, в Московской области — 3427, а в Северной Осетии — 237. Кстати, компания могла строить свое производство где угодно. Просто акционерам “Истока” показалось правильным создать его там, где существуют хорошие источники воды, хорошая экология. Фактически Осетия — это такая альпийская республика: горы, снежные вершины, зеленые поля, прекрасный производственный комплекс — совершенно идиллическая картина. Плюс возможность поставлять оттуда продукцию в наиболее населенные точки страны. Сегодня у нас федеральный уровень присутствия, и мы, безусловно, один из крупнейших производителей алкогольной продукции в стране.
— То есть вы себя позиционируете как общенациональную компанию?
— Мы никогда и не были региональной, сугубо осетинской компанией. “Исток” производит 25% всего шампанского в стране, ближайший конкурент отстает от нас в два раза. По водке “Исток” занимает 5-е место из многих сотен производителей. По вину мы также стремимся занять лидирующие позиции.
— Какие вы видите для себя задачи на алкогольном рынке?
— Борьба с региональным сепаратизмом. В целом ряде регионов сложилась совершенно возмутительная ситуация, когда туда просто не пускают продукцию “чужих” заводов, при том что эта продукция востребована потребителем. Или ставят условие: вы можете продать у нас столько-то своей продукции, но взамен должны продать через свои сети столько-то нашей продукции. А в других случаях под разными предлогами просто не выдают нам региональную акцизную марку. Объяснения для этого могут быть любые, вплоть до: “Я попробовал ваш продукт, он мне не нравится”.
— C нового года в бюджет региона поступает 80% акциза от проданной водки. Теоретически это должно примирить губернаторов с тем, что “чужая” водка продается на их территории.
— Это не решает проблему. Региональные производители стали проситься под защиту своих губернаторов, обещая взамен уплатить все 100% акциза. Я уже сталкивался с похожей ситуацией: в Краснодарском крае, например, было очень сложно продавать подсолнечное масло, потому что они сами его производят в больших количествах. Эту проблему нужно решать и на водочном рынке, мы будем над этим работать вместе с другими национальными производителями, потому что интересы здесь общие. Нужно найти общий язык с государством.
— Кстати, к вопросу взаимоотношений с государством. Вы пользуетесь в республике Северная Осетия какими-либо налоговыми преференциями?
— Нет. Мы являемся одним из крупнейших налогоплательщиков в республике. И потом, какой в преференциях смысл, если по закону по месту производства за водку платится сейчас всего лишь 20% акциза?
— То есть вы не опасаетесь, что к вам придут и скажут: “Вы занимались налоговой оптимизацией, теперь верните эти деньги в бюджет”?
— Не опасаемся. Наоборот, мы стремимся к большей прозрачности и планируем начать аудит по международным стандартам. Кроме того, наше предприятие создано с нуля, не участвовало в процессах приватизации, поэтому и с этой стороны претензий не может быть.
— Как обстоит сейчас дело с “Советским шампанским”, на которое предъявило права государственное ФКП “Союзплодоимпорт” и которое занимает большую долю в вашем производстве?
— Мы ведем диалог с “Союзплодоимпортом”, и позиция наша следующая: мы в любом случае будем участвовать в этом проекте, и мы приветствуем любые попытки государства навести порядок в этой сфере.
— Но ведь придется деньги платить — 1,1 руб. за литр. Вы готовы?
— Когда используешь то, что тебе не принадлежит, надо платить. Это объективная реальность. Но мы хотим, чтобы лицензия на производство “Советского шампанского” досталась лучшим компаниям, и готовы предложить ФКП четкие механизмы контроля качества.
— Вы не ведете переговоры о том, чтобы стать эксклюзивными производителями “Советского”?
— Мы ведем самые различные разговоры, но в совершенно определенном русле: мы говорим, что если этот процесс подлежит регулированию, то должно регулироваться и качество продукции. Мы против того, чтобы эта лицензия была дана сотне компаний. Тогда мы откажемся от “Советского”, чтобы себя не дискредитировать. Важно, чтобы марку никто не погубил.
— А как вы собираетесь развивать нефтяной бизнес?
— В 2000 г. аффилированная c нашей группой компания General Oil приобрела в Канаде одно из самых современных нефтеперерабатывающих предприятий. Это завод мощностью 30 000 баррелей в день, что составляет примерно 1,5 млн т нефти в год, и он относится к формату относительно небольших. Как вы знаете, в России уже, наверное, лет 20 не строили новых нефтеперерабатывающих предприятий. Наш завод по глубине переработки является одним из лидеров отрасли (90% против 70% в среднем по стране). Сейчас завод лежит на складе в виде оборудования, которое отремонтировано, модернизировано и готово к монтажу.
— А почему он лежит на складе так долго — аж с 2000 г.? Ведь в него вложено, наверное, очень много денег.
— Процесс получения всех необходимых разрешений и лицензий на работу в нашей стране занимает в общей сложности пару лет. Плюс понадобилось приличное время на транспортировку оборудования — перевезти такой завод совсем не просто. Но сегодня мы полностью готовы приступить к монтажу предприятия. В течение ближайших 3-4 месяцев мы определим судьбу этого проекта. У нас есть три варианта: первый — этот завод продать, второй — строить его и эксплуатировать самим, третий — строить и эксплуатировать совместно с одной из крупнейших российских нефтяных компаний. Лично я считаю третий путь наиболее перспективным. Мы сейчас вступили в процесс переговоров по этому поводу.
— С кем?
— Практически со всеми крупными нефтяными компаниями. Я активно занимаюсь этим проектом, это одна из важнейших задач для нас. На территории бывшего СССР есть возможности сбыта продуктов нефтепереработки, и это делает для нас проект еще более интересным. Пройдет несколько лет, прежде чем этот проект может быть реализован. Мощности завода достаточны для того, чтобы снабдить с избытком продуктами нефтепереработки всю территорию Молдавии, или такого государства, как Грузия, или любого региона нашей страны.
— А на какую сумму такой завод может производить нефтепродуктов?
— Трудно заранее сказать. Переработка 1,5 млн т нефти может дать на выходе разные продукты в зависимости от потребностей региона. Это тоже предстоит решить. Наше оборудование позволяет производить в год 673 000 т бензина, 220 000 т авиационного топлива, 360 000 т дизельного топлива, 135 000 т мазута. Это в среднем, многое зависит также от типа используемой нефти.
Нефтеперерабатывающий завод является весьма важным подразделением нашей группы. Мы по определению уже не являемся просто алкогольной компанией, “Исток” превращается в крупный российский холдинг.
— Тогда давайте немного поговорим про футбол. В прошлом году “Исток” взял в управление команду “Алания”. Что это означает на практике? Вы ее купили? Кому принадлежит сейчас клуб?
— Мы являемся генеральным спонсором “Алании”. Сам клуб принадлежит республиканским властям, но мы по договоренности с ними управляем клубом. Вы сами знаете, что часто бизнес управляет отдельными проектами эффективнее, чем государство, и мудрость региональных властей состоит в том, что они это понимают. При этом мы, естественно, несем и некую социальную нагрузку.
— Трудно ли управлять футбольным клубом по сравнению, например, с водочным производством?
— Когда вы садитесь за стол и открываете бутылку водки, вы не видите всего, что было сделано, чтобы она попала к вам. Это мало кого интересует, людей интересует, насколько хороший вкус у продукта, как он выглядит и т. д. С футболом то же самое: игра на поле — только видимая часть процесса, в котором задействовано много людей.
Существует административно-финансовый блок, ведется громадная организационная работа (аренда стадиона и проч.). Я столкнулся с тем, что многие считают это задачей тренера. По их мнению, он должен быть чуть ли не директором клуба, а ведь тренер должен заниматься игрой и быть освобожден от любых других проблем. Мы не только смогли привлечь в команду одного из самых известных тренеров — француза Ролана Курбиса, но и обеспечили ему возможность нормально работать.
— “Алания” чисто затратный проект или вы считаете, что клуб может зарабатывать?
— Для нас это спонсорский и, следовательно, затратный проект. Однако мы внимательно изучаем сам бизнес, и для меня там масса открытий. “Алания” меняется просто на глазах, и я надеюсь, что мы сумели создать предпосылки для того, чтобы когда-то она стала первым клубом в стране, достигшим безубыточности.
— Сколько денег вы намерены ежегодно вкладывать в клуб?
— Бюджеты клубов являются одной из наиболее закрытых тем в футбольном бизнесе.
— Ну почему же? Относительно недавно “Сибнефть” с большой помпой объявила о вложении $60 млн в ЦСКА.
— Это же на пять лет. Скажем так: существует мнение, что бюджет клуба высшей лиги составляет около $20 млн в год. Хотя это отнюдь не является догмой. Для меня это пока просто то, что я слышал. Я не знаю, нужно ли реально столько, или больше, или меньше.
Мы рассматриваем “Аланию” как индикатор наших управленческих способностей. Как только мы взялись за управление клубом, тут же получили результат: по итогам первой части чемпионата клуб поднялся с 13-го места на 6-е. Почти весь футбол в России декларирует, что он убыточный, и, наверное, так оно и есть. На Западе клубы являются прибыльным или очень прибыльным бизнесом в зависимости от того, как построен процесс управления. У клуба есть несколько источников дохода, начиная с продажи билетов и заканчивая спонсорской помощью, плюс — и это самый важный источник — трансферт футболистов. Но для этого нужна школа, их нужно вырастить. Раньше за все платило государство, а теперь нужно самому платить за все, начиная с самого начала. Я это знаю, как бывший спортсмен.
— Чем занимались?
— Я мастер спорта по плаванию, еще занимался водным поло — в него почти все пловцы играют — и академической греблей, но это уже больше для души.
— Вы планируете приобретение игроков для “Алании”?
— Не хотелось бы раскрывать все карты. У нас есть здоровые амбиции, задача, которую мы для себя ставим, — войти в пятерку лучших клубов страны. “Алания” играет хорошо, и нас это радует. Помимо того что это определенный эксперимент, нам это доставляет профессиональное удовлетворение. Конечно, результат — это плод коллективных усилий. Это заслуга и тренера, и руководства республики, но мы видим, что и наши усилия не проходят даром.
— То есть принципы менеджмента торжествуют не только в торговле водкой, но и при построении футбольного клуба?
— Я категорически против таких формулировок. Мы не торгуем водкой, мы создаем многопрофильный национальный холдинг. Я не торговец маслом, водкой, нефтью или чем-то еще, я специалист по корпоративному управлению. Во всех отраслях я сталкиваюсь с существованием двух разных идеологий. На Западе менеджер — по определению менеджер и, в принципе, неважно, в какой отрасли он работает. В нашей стране в силу разных обстоятельств менеджмент зачастую вырастает из технических специалистов в той или иной области. Именно поэтому зачастую наши предприятия неправильно управляются. Потому что психология человека, досконально знающего всю производственную цепочку, не всегда помогает в понимании картины в целом.