Инструменты открытости

Игорь Игнатьев — выпускник факультета международной журналистики МГИМО, сотрудник ТАСС. Работал в Великобритании и США. В 1995—1997 гг. — руководитель управления пресс-службы Президента РФ, с 1996 до марта 1998 г. — пресс-секретарь Совета Безопасности РФ. В период с 1999 по декабрь 2002 г. — вице-президент Группы «Каскол». С декабря 2002 г. — вице-президент, руководитель департамента по связям с общественностью компании «Росгосстрах».

Руководство, акционеры многих компаний начинают понимать, что хорошо организованная работа PR-службы может укрепить репутацию компании и повысить ее привлекательность в глазах потенциальных инвесторов. О том, как надо формировать это подразделение и как оно должно строить взаимоотношения с внутренним и внешним окружением, рассказывает Игорь Игнатьев, вице-президент компании «Росгосстрах».

ЖУК | Игорь Владимирович, как появилась PR-служба в Вашей компании и как Вы определяете ее конкретные задачи?

И. И.: Вопрос о месте и роли PR-подразделения в крупной компании достаточно сложный и, может быть, не совсем теоретически проработанный в российской действительности. Сложный — потому что PR-служба всегда возникает под влиянием конкретного мнения акционеров, управленцев компании о ее потребностях в процессе взаимодействия со всеми целевыми группами. Понятно, что компании, которые занимаются обслуживанием клиентов или сервисным обслуживанием, решают одни задачи, а компании, которые работают в оборонно-промышленном комплексе, — совершенно другие. У них другая аудитория; от этого зависят и размеры PR-службы, и ее место в иерархии, и ее бюджет, и многое другое.

      В последние годы большинство акционеров и топ-менеджеров начали уделять серьезное внимание развитию PR-деятельности. Например, в сегодняшнем «Росгосстрахе» общекорпоративная PR-служба появилась только после того, как в компанию пришел стратегический инвестор, значительный пакет акций (49%) был приобретен частными акционерами и началась ее кардинальная перестройка. Раньше такой деятельности в «Росгосстрахе» вообще не велось, что создает нам сегодня серьезные проблемы. Эта огромная компания с персоналом свыше 60 тыс. человек до реформирования в основном занималась обязательными видами страхования, не была ориентирована на клиента в такой степени, как требует нынешнее руководство, и вся деятельность по PR сводилась к прямой рекламе.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», трех крупных региональных (в Москве и Московской области, Республике Татарстан и Республике Башкортостан) и семи межрегиональных страховых компаний. Они объединяют 76 республиканских, краевых и областных филиалов, 2300 агентств и страховых отделов. В компании работает свыше 65 тыс. человек, включая более 45 тыс. агентов. Среди клиентов компании свыше 30 млн физических лиц и более 130 тыс. предприятий и компаний.

      Службу по связям с общественностью в масштабах всей страны мы стали создавать с нуля в декабре 2002 г. и начали, естественно, с центрального офиса. Департамент по связям с общественностью, сформированный здесь, в настоящее время выполняет роль методического и координационного центра. Самостоятельное подразделение этой службы или отдельный специалист, проводящий подобную работу, имеется в каждом филиале и в каждой дочерней страховой компании, благодаря чему мы проводим согласованную политику. Наша PR-политика основывается на стратегии развития «Росгосстраха», на миссии компании, которая предусматривает предоставление населению доступных и востребованных страховых продуктов, отвечающих потребностям рынка и защищающих благосостояние наших граждан.

ЖУК | Как происходило формирование кадрового состава PR-структуры?

И. И.: Мы использовали различные подходы. Установка нового руководства была достаточно простой и понятной: по возможности никого из сотрудников не увольнять. Поэтому в течение достаточно продолжительного периода мы наблюдали за работой сотрудников как нашего, так и других подразделений: насколько

они соответствуют новым задачам, которые ставились перед компанией. В результате три человека, занимавшиеся взаимодействием с прессой в прежнем «Росгосстрахе», остались и по-прежнему у нас работают. Кроме того, мы провели дополнительный набор сотрудников по принципу, которым руководствуется сегодняшний «Росгосстрах»: нам нужны самые лучшие кадры, которые есть на рынке. В результате департамент увеличился почти в четыре раза и будет еще расширяться.

ЖУК | Поисками кадров занимались сами или привлекали HR-агентства?

И. И.: В «Росгосстрахе» очень хорошо налажена работа департамента по работе с персоналом: там есть высококвалифицированные специалисты, которые занимаются именно подбором персонала. Это во-первых. Во-вторых, «Росгосстрах» пользуется услугами специализированных агентств. В-третьих, PR-специалисты, работающие в компании, — профессионалы, рынок знают неплохо, поэтому тоже имеют возможность выбирать и приглашать к себе специалистов высокого класса. Сложность здесь заключается в том, что нужны не просто PR-специалисты, а люди, которые хотя бы немного разбираются в проблемах страхования либо работали в других сервисных компаниях. Мы находимся в самом начале пути, и масштабы деятельности и объемы работы растут в геометрической прогрессии. Уже прошли через такие важные этапы, как процесс частичной приватизации компании, процесс очень серьезной внутренней перестройки системы «Росгосстраха», введение новых страховых продуктов. Такая нагрузка заставляет работать очень напряженно и оперативно.

ЖУК | Одновременно с формированием головного московского офиса создавались и региональные. Кадровая политика по формированию PR-служб строилась по таким же принципам?

И. И.: Начинать рассказ надо с другого. За последние два года система управления «Росгосстрахом» и юридическое состояние его подразделений кардинально изменились. Когда началась частичная приватизация, система состояла почти из 80 юридических лиц — самостоятельных компаний с самостоятельными страховыми лицензиями. Она, по существу, была неуправляемой. Новая команда менеджеров очень быстро и эффективно провела консолидацию всей системы. Сейчас сформировано семь центров управления, организованных по принципу построения федеральных округов, плюс три — в московском регионе, в Татарстане и Башкортостане. Все остальные региональные подразделения вошли в их состав в качестве филиалов.

      Естественно, очень активно пошел процесс смены управленческих кадров. Например, замена генеральных директоров состоялась почти в половине наших дочерних предприятий и филиалов. В центрах вступило в силу новое штатное расписание, а сейчас вводится новое штатное расписание и в филиалах. Оно как раз предусматривает создание на уровне, скажем, дочерних межрегиональных страховых компаний управления маркетинговых коммуникаций. В составе этих управлений и существует отдельная PR-служба, которая формируется аналогичным образом.

ЖУК | А управление маркетинговыми коммуникациями — это самостоятельное подразделение или оно входит в состав отдела маркетинга?

И. И.: Нет, оно входит в отдел маркетинга, но напрямую взаимодействует с Москвой. Как я уже говорил, наши действия должны быть скоординированы, поэтому мы работаем в очень тесном взаимодействии и с гендиректорами, и непосредственно со специалистами из отделов PR и рекламы. Проблема заключается в том, что на местах наши сотрудники, как правило, занимаются одновременно и PR, и рекламой одновременно, а сейчас к тому же и маркетингом, так что людей на местах тоже не хватает. Мы будем и дальше развивать это направление, укрепляя его в профессиональном плане.

ЖУК | Занимаетесь ли Вы повышением квалификации сотрудников, предоставляя им возможность получить дополнительное образование в сфере PR?

И. И.: Поскольку мы еще находимся только в начале пути, для нас сейчас очень важно провести первый в масштабе системы обучающий семинар для всех специалистов. Проводить его раньше не имело смысла, потому что PR-структуры не были сформированы — и до сих пор не во всех филиалах есть специально выделенные люди, которые занимаются PR. Надеюсь, к лету этот процесс будет завершен, и тогда мы сможем провести двухдневный семинар, программа которого уже подготовлена. Потребность в таком мероприятии очень большая. А сейчас мы занимаемся так называемым дистанционным обучением, т. е. регулярно рассылаем методические письма, создали для сотрудников специальный внутренний Интернет-форум, где они могут не только получить информацию о базовых, установочных параметрах системы, но и познакомиться с примерами из практики, а также с оценкой информационной активности, которая идет по системе в целом.

Одна из самых приоритетных задач внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечить постоянный поток информации из регионов в Москву и из Москвы в регионы, с тем чтобы использовать эти данные и на федеральном, и на местном уровне для работы со СМИ.

ЖУК | А как строится работа с региональными подразделениями, с филиалами? Делегированы ли им полномочия на принятие самостоятельных решений или идет жесткий контроль сверху?

И. И.: Для нынешнего стиля управления «Росгосстраха» характерны широкие делегированные полномочия, особенно если иметь в виду, что традиционно 85% бизнеса компании было сконцентрировано в регионах. Я уже рассказывал о кардинальной смене системы управления в связи с тем, что невозможно было из Москвы руководить 89 регионами. Сейчас уже идет процесс формирования управляющих компаний в десяти центрах управления: из центра им передаются полномочия по управлению, в том числе и по развитию PR. Но, несмотря на столь широкие полномочия, вся работа на местах строится на основе ежегодно утверждаемых бизнес-планов и в рамках общей стратегии и идеологии компании, по единым общекорпоративным стандартам.

ЖУК | Расскажите, пожалуйста, более подробно о структуре внутренних коммуникаций: по каким принципам они строятся и какие инструменты в них используются?

И. И.: Первым и самым главным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций с учетом разветвленности системы, конечно, является корпоративная газета «Росгосстраха», которая издается у нас ежемесячно тиражом 30 тыс. экз. С начала года мы увеличили тираж в два раза и, думаю, будем увеличивать еще, потому что спрос на эту газету очень большой. Ее с нетерпением ждут на местах и очень внимательно читают. Во время поездок по стране видишь, что эта газета лежит на столах сотрудников в каждой комнате. Второе — это различные форумы, которые мы используем. Третье — электронная почта. Вся система внутрикорпоративной переписки очень активно использует и электронную почту, и внутренние форумы, наиболее популярные среди IT- или финансовых специалистов. Для PR-специалистов это также очень удобная форма общения. К тому же люди регулярно заходят на наш новый корпоративный портал, обновленный в течение последнего года и содержащий достаточно большой объем корпоративной информации «Росгосстраха». Наконец, мы регулярно проводим различные семинары и конференции, начиная с годовых совещаний генеральных директоров и заканчивая обучающими семинарами для сотрудников различных служб. Сейчас, например, в качестве эффективного канала внутрикорпоративных коммуникаций мы стали очень активно использовать тренеров, проводящих обучающие семинары в школах страховых агентов. Полученную информацию они во время занятий обсуждают с нашими страховыми агентами.

ЖУК | А тренеры у вас собственные?

И. И.: Собственные, специально подготовленные 40 человек, которые сейчас работают по всей стране. Мы регулярно подготавливаем новые кадры, так что количество тренеров постоянно увеличивается.

ЖУК | Газета издавалась и раньше или это новый инструмент внутрикорпоративных коммуникаций?

И. И.: Она издавалась и до этого, но за последнее время были кардинальным образом изменены дизайн, концепция газеты, способ подачи информации. Мы не хотим, чтобы газета была сухим и неинтересным методическим изданием. Она решает несколько задач. Во-первых, сообщает о том, что происходит в компании, какие стратегические решения принимаются, что лежит в основе этих решений. Во-вторых, рассказывает о конкретных людях, работающих в нашей системе. В-третьих, мы регулярно публикуем очень много материалов о страховом рынке в целом, а также о деятельности конкурентов, с тем чтобы люди читали и учились на чужом позитивном опыте. Кроме того, публикуются материалы о практике, зарубежном опыте, развлекательные материалы... Мы стремимся к тому, чтобы газета была интересной, читабельной. Кроме того, добавили какие-то методологические аспекты, представленные в виде вопросов и ответов, инструкций и пр., однако даже официальные материалы не делают стиль газеты тяжеловесным.

ЖУК | Давайте перейдем к внешним коммуникациям. Как строятся взаимоотношения со средствами массовой информации?

И. И.: «Росгосстрах» стремится быть максимально открытой компанией. В силу того что руководящие работники департамента имеют многолетний опыт работы со средствами массовой информации и информационными агентствами, мы стремимся в первую очередь обеспечить оперативный и полный сбор и распространение информации о деятельности системы. Одна из самых приоритетных задач внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечить постоянный поток информации из регионов в Москву и из Москвы в регионы, с тем чтобы использовать эти данные и на федеральном, и на местном уровне для работы со СМИ.

      Мы сотрудничаем абсолютно со всеми изданиями, проявляющими интерес к страховой тематике, а также с аналитическими изданиями. В «Росгосстрахе» существует центр стратегического анализа, который регулярно публикует интересные исследования и обзоры состояния не только страхового рынка, но и экономики вообще, а также занимается прогнозированием. Кроме того, используя наш контакт-центр для проведения опросов общественного мнения, мы регулярно проводим исследования среди населения с целью выявить тенденции в их потреблении, нуждах и передаем эти сведения в прессу.

      Для нас сейчас очень важно выстроить четкую структуру, в которой каждый сотрудник глубоко понимает необходимость такой работы. За последний год объем выпускаемой департаментом информации значительно увеличился: сейчас мы нередко публикуем по четыре-пять пресс-релизов в день. Пресс-релизы для нас — основная форма работы, так как ежедневно от журналистов поступает очень много запросов. Часто мы в московском офисе отвечаем на вопросы, которые присылают журналисты из других городов, и не потому, что на местах не могут ответить, а потому, что некоторые вопросы входят в компетенцию как раз центрального офиса. В таких случаях наши топ-менеджеры дают ответ либо через департамент по связям с общественностью, либо напрямую.

ЖУК | Как вы считаете, способствует ли развитие внутренних коммуникаций формированию команды, обладающей высоким уровнем управленческой и корпоративной культуры?

И. И.: Это одна из самых главных наших целей — сформировать чувство единой команды, сопричастности. Для «Росгосстраха» в целом характерна очень высокая лояльность сотрудников к компании, это здесь наблюдалось всегда. Когда в прошлом году мы возобновили традицию награждения знаком Почетного работника «Росгосстраха», выяснилось, что почти 3 тыс. сотрудников имеют 30-летний и даже больший стаж работы в «Росгосстрахе», а около 100 человек имеют 40-летний трудовой стаж и работают до сих пор.

Сейчас компания ожила, стала бурно развиваться. К нам пошла высокопрофессиональная, серьезная, интересная, образованная и очень серьезно мотивированная молодежь. Создан собственный корпоративный университет, где формируется стратегический кадровый резерв компании. Я сам читал лекции на занятиях этого университета и чувствовал внимание и активность молодежи, которая уже сейчас, несмотря на свой возраст, начинает выдвигаться на руководящие посты. Все это позволяет привносить новые элементы в традиционную корпоративную культуру прошлого: не будем забывать, что «Росгосстрах» — старейшая страховая компания России с большими традициями, высокой профессиональной культурой и проверенной многолетней репутацией, которыми мы очень дорожим и пытаемся их сохранить. Ведь если посмотреть на все страховое поле в России, то вы увидите, что подавляющее большинство руководителей либо ведущих сотрудников других компаний вышли из «Росгосстраха».

ЖУК | В университете обучаются только ваши сотрудники?

И. И.: Да. Существует сложная многоступенчатая система отбора сотрудников из регионов; обучение, естественно, бесплатное. Своими силами была разработана специальная программа обучения. Сейчас мы одобрили новую программу, которая называется «Преемственность». Она позволит сотрудникам отправлять детей на учебу в Москву для получения высшего образования за счет компании. В соответствии с этой программой также будут проводиться тестирование и отбор талантливых детей сотрудников «Росгосстраха» — мы заинтересованы в том, чтобы дать им возможность получить хорошее образование в Москве и потом прийти работать к нам в компанию, т. е. развивать семейные династии.

      Работа с кадрами — это одно из приоритетных направлений деятельности компании.

ЖУК | А как отнеслись другие подразделения компании к появлению PR-службы? Не увидели в вас конкурентов?

И. И.: А почему они должны были посчитать нас конкурентами? Мы все заняты общим делом. Наоборот, я считаю, что за год с небольшим люди увидели, какую реальную помощь может оказать компании не только наше подразделение, но и любая подобная служба.

Сейчас у нас ежедневно ведется активный диалог с нашими региональными представителями и многие серьезные задачи решаются на уровне холдинга, в рамках управляющей компании, группы компаний «Росгосстрах», так что можно сказать, что динамика очень позитивная. В подтверждение могу сослаться на непрерывный рост запросов, заметок и предложений, поступающих в издаваемую нашим департаментом корпоративную газету, а также на увеличение числа пресс-релизов с мест.

Беседу провела Светлана Сергеева
30.07.2004  Журнал "Управление компанией"

.