Производители против розницы: новые уроки торговых войн

Комментарий V-RATIO: Знаменитый военный теоретик Фон Клаузевиц учил: не имеет никакого значения число и масштаб выигранных сражений, если эти сражения не ведут к заключению прочного мира. Как часто руководители бизнеса забывают, что никакие успехи на рынке не имеют значения, если не ведут к росту экономической прибыли и стоимости компании для собственника!

Всем известно, что розничные сети в Северной Америке и Европе приобрели огромное влияние. Они теснят мелких торговцев, выпускают собственные торговые марки и диктуют свои условия производителям. Они захватили огромные доли рынка и демонстрируют баснословные темпы роста. И при всём этом… оказались не в состоянии заработать хотя бы столько же, сколько зарабатывают стонущие от их диктата производители! Как такое могло произойти? Причины – в ущербной экономической модели и ошибках в стратегии, избранной руководителями большинства сетей.

Поучительный пример ситуации, когда средства постепенно затмили собой цели ведения бизнеса.

Сегодня, слушая жалобы типичной компании – производителя на поведение гигантов вроде Wal-Mart и Tesco, можно подумать, что комментаторы были правы. Но цифры говорят об обратном. Ритейлеры действительно стали сильнее и действительно используют свою власть, чтобы надавить на поставщиков, однако эти характеристики не переросли в лучшие финансовые показатели и оценки рынков капитала. Мы изучили деятельность 25 ведущих ритейлеров и 25 ведущих компаний – производителей с 1993 по 2002 год и обнаружили, что хотя власть ритейлеров возросла, она отнюдь не обеспечила им предсказываемую львиную долю прибылей.

Действительно, по показателю суммарного возврата на акцию, 25 производителей обошли 25 ритейлеров на 40% за десятилетний период. Им же досталось и 70% общей экономической прибыли (см. Методологию исследования и Словарь финансовых терминов).

Так что, хотя баланс власти и сместился в сторону ритейлеров, баланс результатов деятельности за ним не последовал. Это случилось потому, что ритейлеры, увязнувшие в ценовых войнах за долю рынка, не сумели пожать плоды своего возросшего влияния, в то время как производители сохранили высокую прибыльность за счет реструктуризации и реинвестирования в инновации и дифференциацию своих брэндов.

В данной статье мы утверждаем, что понимание причин, стоящих за происходящими процессами, станет уроком и для производителей, и для продавцов, и что компании в обоих секторах обладают значительным потенциалом для улучшения результатов своей деятельности через развитие стратегий дифференциации, нацеленных на небольшое число клиентов, создающих основной объем стоимости на их рынках.

Методология исследования Чтобы добиться репрезентативной выборки мы выбрали 50 компаний – 25 розничных продавцов (продуктовые, хозяйственные, дискаунтеры, аптеки) и 25 производителей потребительских товаров, используя три критерия: Размер: Минимальная рыночная капитализация - $1 миллиард на период с 1 января 1993 по 31 декабря 2002 Продукты: Мы включили производителей продуктов питания, товаров для дома, личной гигиены, напитков и ритейлеров (используя соответствующие коды Комиссии по ценным бумагам). Мы исключили эксклюзивные брэнды и компании, работающие в том числе в других секторах (например, Henkel) Данные за большой период: Были включены только компании, имеющие полную финансовую информацию и данные с рынков капитала (например, суммарный возврат на акцию) за 1993-2002 годы. Все данные по выплатам акционерам и финансовые показатели были подсчитаны в местной валюте, рыночная капитализация была переведена в доллары США Источники: Datastream, IBES, brokerage reports, Factiva, Marakon research

Баланс власти

Огромный рост власти ритейлеров с 1992 года особенно хорошо виден на примере международной экспансии ведущих торговых сетей. Среди крупнейших мировых ритейлеров в 1992 году только у Carrefour были значительные продажи за пределами рынка своей страны. В прошлом же году Wal-Mart, Tesco и Carrefour присутствовали уже в 28 странах, а их иностранные продажи принесли им $76 миллиардов, что составляет 23% от общего оборота. На зарубежные магазины Wal-Mart пришлось 17% от $217.8 миллиардного объема продаж и 15% операционной прибыли.

Этот стремительный зарубежный рост, сопровождающийся консолидацией местных рынков, позволил ритейлерам увеличить давление на их поставщиков. Только в продовольственной рознице Англии, которая в целом не росла на протяжении последних пяти лет, продажи четырех основных сетей росли в среднем более чем на 5% в год. Частично - благодаря 10% росту затрат на продвижение, которого ритейлеры добились от основных производителей. Мы выяснили, что подобные тенденции присущи всем категориям от продуктов питания до товаров личной гигиены и в развитых, и в развивающихся странах.

Баланс результатов

Никто не будет спорить, что Wal-Mart – один из самых крупных успехов прошедшего десятилетия, но его показатель суммарного возврата на акцию за 10 лет составил 13%, что меньше, чем у Colgate-Palmolive (16%) и у Wrigley и Procter & Gamble (15%). Как следует из Таблицы 1, производители в целом показывают лучшие результаты, чем ритейлеры.

Таблица 1: Баланс результатов: розница против производителей. Суммарный возврат на акцию

10 retailers but only 2 FMCGs delivered TSRs < 5% - у 10 ритейлеров и только у 2 производителей возврат на акцию меньше 5%
10-Year TSR - возврат на акцию за 10 лет
Frequency (Normalized Distribution) - частота (нормализованное распределение)
Retail - розница
FMCG - производители
Mean TSR - среднее значение для показателя суммарного возврата на акцию

То же самое показывает и анализ пропорции распределения совокупной экономической прибыли, созданной 50 компаниями из нашей выборки. Несмотря на растущую власть ритейлеров, львиная доля прибыли досталась производителям, а аналитики ожидают, что доля в 70% сохранится на протяжении последующих пяти лет (Таблица 2).

Таблица 2: Баланс результатов: распределение прибыли между ритейлерами и производителями

- В нашей выборке ритейлеров и производителей, на долю последних за прошедшие 10 лет пришлось около 70% совместной экономической прибыли. Аналитики не ожидают существенного ее снижения в следующие пять лет.

- 40% прогнозируемой прибыли ритейлеров придется на Wal-Mart, который получал к концу 2002 года 13% всей экономической прибыли, и чья рыночная капитализация больше чем у 24 остальных ритейлеров вместе взятых.

Это также отражено в мультипликаторе цены акций в обоих секторах. share price multiples. В среднем акции производителей характеризуются более высоким мультипликаторам экономической прибыли, чем акции ритейлеров (23 против 13). Другими словами, рынок ожидает от производителей более высоких темпов роста в долгосрочной перспективе.

Объяснение баланса результатов

Парадокс рыночной силы рителейров при более впечатляющих результатах деятельности производителей можно объяснить разницей между экономическими моделями этих двух секторов и разницей в используемой ими конкурентной стратегии.

I. Разница в экономических моделях

Хотя продажи ритейлеров росли быстрее, чем у производителей, маржа экономической прибыли ритейлеров всегда была значительно ниже. В дополнение к этому, производители также сумели повысить свою маржу больше чем ритейлеры (Таблица 3).

Таблица 3: Разница в экономических моделях: исторический рост и прибыльность

Средние значения	Производители	Розница
Возврат на акцию 1993-2002	11.8%	8.5%
Маржа экономической прибыли	5.5%	0.9%
Маржа экономической прибыли 1993-2002	4.4%	0.7%
Рост продаж	3.9%	11.2%
Рост экономической прибыли	12.5	7.3%

Эти различия, скорее всего, будут нарастать. Аналитики предрекают, что примерно половина производителей в следующие три года будет и расти еще быстрее, чем в предыдущие три, и вновь повысит прибыльность, но только треть ритейлеров смогут улучшить оба показателя (Таблица 4).

Таблица 4: Разница в экономических моделях: прогноз роста и прибыльности

II. Различия в стратегии

Ошибка, которую допустили комментаторы, когда они предрекали безоговорочную победу ритейлерам над производителями, заключалась в том, что они рассматривали только «вертикальную» борьбу за власть. Такой взгляд оказался слишком узким. В то время, как ритейлеры стремились установить контроль над производителями, они же оказались втянуты еще и в кровавую и убыточную войну друг с другом за доли рынка.

Все исследования показывают, что главной жертвой крупных рителейров стали независимые продавцы и более мелкие поставщики. Например, в докладе Антимонопольной комиссии Великобритании, опубликованный в 2000 году, говорится, что конкуренция между ритейлерами привела к снижению реальной цены продуктовой корзины на 11% по сравнению с начало 90-х. Так что, хотя и верно, что ритейлеры добились более крупных скидок от поставщиков и повысили цену «места на полке», большая часть полученной ими прибыли ушла к потребителям через снижение цен. Жесткая ценовая конкуренция создала то, что профессор по маркетингу из Insead Марсель Корстенс назвал «проблемой недержания розницы» (retailer incontinence problem) – т.е. продавцы не способны удержать прибыль, получаемую от поставщиков.

Производители же напротив конкурируют на уровне дифференциации брэндов и инноваций, а не цены, и они смогли увеличить маржу, «почистив» свои портфели брэндов. У ритейлеров также есть сильные брэнды, но их сила, как правило, является производной от соотношения цена/качество и постоянными низкими ценами, что обычно не является самой лучшей платформой для обеспечения роста стоимости компании.

Разница в природе конкуренции подтверждается обзором более 15 000 публикаций СМИ, посвященных исследуемым ритейлерам и производителям. За последние два года ссылки на ценовую конкуренцию более часто встречались для продавцов, чем для производителей, а обратное верно для дифференциации брэндов (Таблица 5).

Таблица 5: Разница в стратегии: индикаторы стратегий, основанных на цене, и стратегий, основанных на брэнд-дифференциации

Следующие 10 лет – операционные цели

Производители показали лучшие результаты, чем ритейлеры, потому что экономическая основа их отрасли более благоприятна, и они не конкурировали в той же степени по цене. Но наше исследование также показывает значительную дифференциацию внутри каждого из секторов. Например, 25% лучших производителей, как ожидается, добьются 14-процентного роста экономической прибыли в период с 2003 по 2007 годы, а 25% худших – только 5%. То же самое верно и для розницы.

Так что же нужно для успеха в следующие 10 лет?

Рынок выше всего оценивает компании, которые могут одновременно обеспечить и рост продаж, и рост прибыльности (Таблица 6). Но это сложно – только пять из 50 компаний показывали лучшие результаты, чем у конкурентов, на протяжении четырех или более лет подряд.

Таблица 6: Результаты деятельности: рост и прибыльность

Большинство стратегий рассматривают рост и прибыльность как две разные цели. В результате, стратегии, направленные на сокращение издержек, замедляют рост, а стратегии роста ведут к размыванию маржи. Победителями в следующие десять лет будут те ритейлеры и производители, которые будут добиваться и добьются воплощения действительно интегрированных стратегий прибыльного роста – финансируя только тот рост, который повышает прибыльность, и использует более высокую прибыльность для финансирования роста.

Следующие 10 лет – стратегические цели

Хотя довольно легко изобразить динамику отношений производители/розница как борьбу за долю общей прибыли, будет неверно предположить, что их отношения – это всегда игра с нулевой суммой. На самом деле, постоянства успешной деятельности нельзя добиться просто путем все более жестких переговоров продавец/покупатель. Она требует стратегий, которые создают стоимость и для производителей, и для продавцов. Успешные стратегии, от которых получают пользу все участники системы, как правило, уникальны, и их трудно скопировать, и они наиболее вероятно приведут к воспроизводимому прибыльному росту.

Идея стратегий «выигрыш-выигрыш» не нова, но ее воплощение на практике редко удается. Во-первых, типичные стратегии «выигрыш-выигрыш» часто базируются на формальных экономических показателях вместо глубокого понимания экономики всей системы – а, как мы видим, экономические модели и источники стоимости у ритейлеров и производителей разные. Во-вторых, они могут привести к фокусированию на продуктах в ущерб потребителям. Истинные стратегии «выигрыш-выигрыш» увеличивают спрос со стороны потребителей и/или их готовность платить, обеспечивая прибыльный рост всем участникам системы.

Наше исследование и совместная работа с клиентами убедила нас, что успешным стратегиям прибыльного роста в обоих секторах присущи три основных характеристики. Директора должны:

1. Фокусироваться на потребительских сегментах с самыми большими предпосылками прибыльного роста.
2. Предоставлять больше «ценности» потребителям и заставлять их платить за нее.
3. Добиваться эффективной реализации стратегии.

1. Концентрация усилий на потребительских сегментах с самым большими предпосылками прибыльного роста

Хотя 50 компаний из нашей выборки продают широкий набор продуктов миллионам потребителей по всему миру, прибыльность категорий и, соответственно, стоимость компании зависит от относительно небольшого числа потребителей.

Например, на один потребительский сегмент на английском продуктовом рынке приходится 6% случаев потребления, но более 50% прибыльности категории. Игрок, который наиболее серьезно отнесся к этим потребителям, захватил 45% сегмента, получил экономическую прибыль, и обеспечил себе темпы роста в два раза выше, чем у конкурентов. Компании, такие как Anheuser-Busch, Wrigley и Colgate-Palmolive прибыльно работали с этими ценными сегментами в категориях от премиум пива для собачьих кормов.

Но успешные компании не только просто фокусируются на сегментах с высокими темпами роста в прошлом или текущей высокой прибыльностью. Они также создают предпосылки для прибыльного роста через инновации и изменения в поведении потребителей. Потребительские сегменты с большим потенциалом не находят, их создают – и в рознице, и в производстве. Wrigley вывела жевательную резинку в новые сегменты (без сахара и освежающую дыхания). Gillette поощрял существующих потребителей переходить к более дорогим продуктам. Walgreen оптимизировала расположение своих магазинов, чтобы повысить удобство и максимизировать свою долю трат покупателей.

При разработке стратегий прибыльного роста нужно задать себе два главных вопроса:

- Какие сегменты потребителей обладают наибольшим потенциалом прибыльного роста?
- Сколько и какого рода инвестиций потребуется для изменения поведения потребителей для того, чтобы расширить эти сегменты?

2. Давайте больше, получайте больше

Одно дело – определить, какие сегменты потребителей обладают наибольшим потенциалом, и совсем другое – перевести свои находки в успешные инновации и повышение спроса.

Разработка новых потребительских продуктов редко приводит к успеху, что особенно удивительно на фоне того, какую гордость испытывают производители от своего якобы досконального знания потребительского поведения. Исследование показывает, что более половины новых продуктов проваливаются в первые же два года, а из тех, что выживают, от силы четверть действительно приносят деньги своей компании.

Ритейлеры также предпринимали усилия для внедрения прибыльных инноваций – взять хотя бы провалившиеся программы лояльности в английских магазинах, на которые возлагались столь большие надежды.

Проблема не в недостатке идей или неверном выборе среди них идей с наибольшим потенциалом и последующем инвестировании в них. Все успешные инновации отвечают двум критериям: они создают ценность для потребителей и одновременно укрепляют базовую экономику компании. Слишком многие производители придают своим товарам характеристики, за которые потребители не хотят платить, или каннибализируют собственный же бизнес. В результате ресурсы распыляются, а отдельные действительно обладающие высоким потенциалом идеи не получают необходимых инвестиций.

Для предоставления большей ценности потребителям и одновременного получения большей ценности от них требуется понять:

- Какие элементы предложения действительно влияют на предпочтения и покупательское поведение потребителей?
- Какие элементы предложения не повышают готовность потребителей платить, и от которых можно отказаться, чтобы сократить издержки и снизить цену?

3. Эффективная реализация стратегии

Стратегия настолько успешна, насколько сильно самое слабое звено организации. Каким бы большим не был ее потенциал, новое предложение не может быть успешно выведено на рынок, если ресурсы не распределены оптимальным образом по продажам, закупкам, маркетингу и цепочке поставок.

Многие ритейлеры и производители до сих пользуются измерением традиционных показателей, таких как рост продаж, вместо долговременных измерений ценности, предоставляемой потребителям и получаемой от них. Даже когда внедряются измерения реальной и маржинальной прибыли, влияние традиционного брэнд-менеджмента или традиционных структур часто оттесняют ориентированность на потребителя на задний план.

Более того, стратегии, которые могут повысить прибыльность, могут также ухудшить знание организацией своих потребителей. Без сомнения и производители, и ритейлеры получили значительную выгоду от более детального понимания того, кто приносит основную прибыль по каждому продукту. Это помогло производителям «рационализировать» свои портфели брэндов (в случае, например, с Unilever – сократить с 1600 до 400) и помогло ритейлерам оптимизировать размещение товара на полках. Но одновременно с созданием стоимости эти стратегии воздвигли барьеры на пути прибыльного роста, поощряя концентрацию усилий на продуктах, а не потребителях, переключая энергию с внешнего рынка на внутреннюю борьбу между брэндами.

Крайне редко можно найти компании, которые объединяют все влияющие на спрос инвестиции (от СМИ и отделов продаж до инноваций и решений по цене) в один бюджет с альтернативными возможностями. Ресурсы обычно распределяют на основе исторически сложившихся структур власти, а не приоритетов, выделенных в результате систематического поиска новых источников ориентированного на потребителей прибыльного роста. Однако развитие методологии рыночных исследований и экономического моделирования сегодня позволяют интегрировано принимать решения по распределению ресурсов, основываясь на изменениях в покупательском поведении потребителей. Мы обнаружили, что интегрированные решения подобного рода могут привести уже в краткосрочной перспективе к повышению эффективности генерирующих спрос инвестиций на 10-25%, и, что еще важнее, могут создать выравнивание между функциями в едином наборе долговременных целей по всему портфелю.

Наиболее успешными в следующие 10 лет станут компании, которые:

- Привяжут приоритеты и системы поощрений к привлечению наиболее ценных клиентов
- Систематически будут распределять генерирующие спрос ресурсы между стоящими за этими приоритетами функциями

Заключение

Нашей целью в статье было не назвать будущих победителей, а объяснить тот удивительный факт, что, несмотря на смещение власти от производителей к ритейлерам, последние отстают от угнетаемых ими поставщиков по финансовым показателям и на рынках капитала.

Wal-Mart, безусловно, будет продолжать доминировать в розничном секторе и будет и дальше теснить наиболее слабых производителей (которые не способны к инновациям и дифференциации своих брэндов). Для остальных ритейлеров и всех производителей наше исследование указывает на необходимость конкурировать в других областях, помимо цены. Самыми успешными стратегиями в ближайшие 10 лет станут те, которые смогут наилучшим образом сконцентрировать ресурсы на обслуживании наиболее ценных клиентов и находить наилучшие компромиссы, необходимые для этого.

Richard Steele, Alastair Ingall, Tim Johnson

Приложение: ритейлеры и производители, участвовавшие в исследовании

Производители	Возврат на акцию за 10 лет (на 31.12.02)	Рыночная стоимость в $млрд. (на 31.12.02)	Мультипликатор экономической прибыли 2002
Beiersdorf	22%	9	41
L'Oreal	18%	51	51
Heineken	18%	15	20
Avon Products	17%	13	24
Clorox	16%	9	43
Colgate-Palmolive	16%	28	23
Anheuser-Busch Cos.	15%	42	24
Wm. Wrigley Jr.	15%	10	27
Procter & Gamble	15%	111	28
Assd. Brit. Foods	13%	7	17
Hershey Foods	13%	7	18
Unilever	12%	28	14
Nestle	12%	84	16
Reckitt Benckiser	11%	14	24
PepsiCo	10%	75	25
Cadbury Schweppes	9%	13	16
Gillette	9%	32	28
Coca-Cola	9%	109	38
General Mills	8%	17	20
Danone	8%	19	15
Sara Lee	7%	18	17
Diageo	6%	35	13
Heinz	6%	12	24
Campbell Soup	4%	10	18
Kellogg	3%	14	20

Производители	Возврат на акцию за 10 лет (на 31.12.02)	Рыночная стоимость в $млрд. (на 31.12.02)	Мультипликатор экономической прибыли 2002
Loblaw	25%	9	22
Safeway	22%	11	72
Walgreen	19%	30	38
Target	18%	27	19
Dollar General	18%	4	15
Carrefour	17%	32	30
Colruyt	17%	2	14
Casino Guichard-P	16%	7	23
Kroger	16%	12	9
Sonae SGPS	15%	1	1
Wal-Mart Stores	13%	223	37
Tesco	13%	22	14
Morrison (Wm) Spmkts	11%	5	20
Ahold Kon.	8%	12	6
Boots	5%	8	20
Supervalu	3%	2	2
Rallye	3%	1	(3)
CVS	3%	10	13
Albertsons	1%	8	7
Safeway	-2%	4	7
Sainsbury	-3%	9	6
SPAR	-4%	0	(2)
Delhaize	-6%	2	10
Winn-Dixie Stores	-6%	2	6
Rite Aid	-12%	1	(14)

Maracon Associates
04.08.2004  V-RATIO