Интервью: Олег Высоцкий, главный исполнительный директор сети "Пятерочка"

В самом начале 2001 г. один из отцов-основателей розничной сети “Пятерочка” Андрей Рогачев в интервью “Ведомостям” говорил, что хочет к 2004 г. довести оборот компании до $900 млн. Тогда это звучало как мечта. В конце 2000 г. у питерского ритейлора было всего 38 магазинов с оборотом $75 млн. “Пятерочка” только примеривалась к самому соблазнительному — московскому — рынку и старалась развеять подозрения в том, что своими успехами она обязана близости к питерскому губернатору Владимиру Яковлеву.

За три года в жизни “Пятерочки”, сохранившей лидерство в отрасли, произошло много важных событий. Компания прорвалась в столичный регион. Ее акционером стал один из венчурных фондов Европейского банка реконструкции и развития, который этой весной вышел из проекта, продав свой 20%-ный пакет. Наконец, оборот компании перевалил за заветные $900 млн — точно по графику, составленному четыре года назад.

— Это одноименный холдинг, зарегистрированный в Голландии. Первоначально наш холдинг назывался Baltadler Optimart BV, а потом его переименовали в Pyaterochka Holding. Это название очень нравится иностранным фондовым менеджерам — они говорят: чем сложнее произносить, тем лучше.

— Холдинг был организован на границе 2000-2001 гг. перед приходом ЕБРР специально для упрощения корпоративной структуры. Банк ее проанализировал и вошел в капитал, когда понял, что она абсолютно легальна. Подобная структура оптимальна и для привлечения инвестиций, и с точки зрения налогообложения. Голландское законодательство больше всего соответствует данной тематике, хотя это не офшорная зона.

Мы изначально создавали “Пятерочку” как компанию мирового уровня. Именно так мы хотим выглядеть перед IPO. На фондовый рынок мы будем выводить иностранную компанию и к тому моменту должны будем иметь ее трехлетний аудит. Вот почему все делалось заблаговременно.

— Приход ЕБРР дал необходимые средства…

— Вот вы сейчас напишите, и люди подумают: “Ага, пришел ЕБРР и дал им денег, вот почему у них получается…” А дело не в этом. “Агроторг” создавался с очень небольшим капиталом — примерно $2 млн. Кроме того, были сумасшедшие долги по импорту французам и немцам. Реальных денег было $50 000-100 000. Когда говорят, что в бизнес “Пятерочки” было вложено $20 млн, мне смешно. Было вложено максимум $2 млн, причем не деньгами даже, а рухлядью всякой: компьютерами, мебелью, старыми машинами… Главной ценностью была и остается наша команда.

При создании “Агроторга” (компания, из которой вырос холдинг “Пятерочка”. — “Ведомости”) ситуация на рынке была ужасающая (из-за кризиса 1998 г. — “Ведомости”): никто ничего не покупал, кроме сахара, муки и хлеба. Нормально продавалось всего 50 товарных позиций. Дорогие продукты портились, иностранные поставщики требовали денег. Помню, мы закупили творожные сырки, потом пришлось их съесть всем коллективом, потому что не сумели продать… Так вот мы учились всему с нуля. Даже как-то украли ценник в одном магазине и разбирались, что на нем написано.

— Владимир ушел на административно-хозяйственную работу. Наверно, новая должность показалась ему более привлекательной.

Сейчас за компанию отвечают главный исполнительный директор Олег Высоцкий, отвечающая за финансы Татьяна Франус, управляющий по Москве и Московской области Дмитрий Потапенко и управляющий по Петербургу и Ленинградской области Сергей Лепкович.

— Нет, по голландскому законодательству в совет директоров компании должны входить резиденты этой страны. Ни я, ни остальные не могут там жить, потому что приходится заниматься делами в России. Рабочим органом у нас является наблюдательный совет, в который до ухода ЕБРР входили семь человек: глава Berkeley Capital Partners (управляет West Siberia Venture Fund, принадлежащим ЕБРР) Дмитрий Боски, представители ЕБРР Дэвид Нобл и Виктор Беляков, а также Татьяна Франус, Игорь Видяев, Александр Гирда и Андрей Рогачев. В связи с выкупом доли ЕБРР состав несколько изменится. Это произойдет в сентябре-октябре 2004 г.

— Пока мы не можем ответить на этот вопрос.

— Помимо “Агроторга”, главного оператора сети в Санкт-Петербурге, есть компания “Агроаспект” — московский оператор. Кроме них в холдинг входят еще семь юридических лиц, причем их количество растет. Причина проста: каждый регион желает, чтобы налоги платились на его территории. Часто условием входа в тот или иной регион является создание юрлица по месту операций. Где-то мы умудряемся договориться, где-то идем на компромисс. То есть “Агроаспект” и “Агроторг” — ключевые компании, все остальное — компромисс с местными администрациями. Уже сейчас все активы консолидированы, по ним ведется общий учет и аудит.

— На момент входа ЕБРР высказывал сомнения относительно включения в бизнес-план франчайзинговой программы. Однако уже в 2003 г., когда успех франчайзинга стал очевиден, банк изменил свою точку зрения. Сейчас у сети около 100 региональных магазинов, а в 2005-2006 гг. их количество должно увеличиться до 550.

ЕБРР действительно очень выгодно было уйти сейчас, они показали сумасшедшую доходность. Это был, наверное, лучший результат по таким фондам в России — 470% годовых. Сейчас они учредили новый фонд и собрали по нему в пять раз больше денег, чем планировали, потому что получили статус одного из самых успешных инвестиционных менеджеров.

— В ближайшие 20 лет в России не будет таких дешевых денег. Сейчас “Пятерочка” может занимать по ставке LIBOR + 3-4%. А рост компании на 60-100% в год подразумевает соответствующий рост стоимости акций. Нам выгоднее финансироваться за счет кредитов, а не за счет акционерного капитала. Мы занимаем в основном в российских банках, они дает нам хороший процент — порядка 9% в рублях, а в валюте получается 7-8%. Естественно, все зависит от срока займа. Когда ЕБРР входил в акционерный капитал, кредиты стоили более 30%.

— К нам еженедельно поступают предложения. Однако серьезных намерений по продаже акций у нас нет. Причина проста: компания быстро и устойчиво растет, у нас хорошая структура капитала и почти нет долгов.

— У нас 10-летний скользящий график, т. е. сегодня мы можем говорить, что это с 2004 по 2014 г. В этом году запланировали освоение $120 млн. Деньги есть, освоить их полностью не удается. Строители не успевают строить склады и объекты торговли. Ежегодно мы планируем осваивать $160-200 млн. Кредитных средств там будет не более трети.

— Это могут быть деньги пяти банков — трех российских из первой пятерки и двух зарубежных. Не буду их называть. Сбербанк очень хорошо к нам относится, они выписали нам лимит на $200 млн. Они просто решили, что в сегодняшнем нашем состоянии можно дать столько, если нам вдруг понадобится. Но еще раз повторяю, что дело не в деньгах, а в освоении. На сегодня у нас очень маленькая банковская задолженность — всего около $35 млн.

— Строительство новых магазинов, складов, модернизация старых магазинов. Нужно еще учитывать, что к инвестициям головного холдинга добавляются вложения по франчайзинговой программе — концессионеры осуществляют их самостоятельно. Это $10-15 млн в год на каждый город. Итого дополнительно около $150 млн в год.

— Нет, только в Москве и Московской области, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Мы обеспечиваем концентрацию ресурсов и управляемость компаний.

— Да, это возможно как в Перми, так и в других регионах. Большое региональное присутствие “Пятерочки” резко увеличит оценку компании при IPO.

— Она колеблется в зависимости от емкости региона от $600 000 до $1 млн.

— Из $933 млн на франчайзинг пришлось около $53 млн, или 5%. В дальнейшем эта доля будет зависеть от активности франчайзи. Мы предполагаем, что к 2010 г. она достигнет 30%.

— Думаю, примерно через три года начнется активная консолидация. А лет через 10 распределение рынка станет похожим на прошедшие эту эволюцию рынки европейских и восточноевропейских стран. Где-то 30-40% рынка займут гипермаркеты, 30% — дискаунтеры, 10-15% — супермаркеты и независимые магазины, 25-30% — все остальные форматы. Нашими основными конкурентами мы по-прежнему считаем неорганизованные формы торговли. “Пятерочка” платит очень много налогов, и мы боимся прежде всего нецивилизованных форм конкуренции. Среди российских сетей мы пока не видим себе конкурентов. Думаю, в будущем ими станут западные операторы, прежде всего немецкие.

— Нет. Ни в одной стране мира гипермаркеты не занимают более 40%. А в Европе сейчас единственным растущим сегментом и вовсе является сегмент дискаунтеров. В Польше одной из прибыльных сетей остается “Бедронка”, очень похожая по позиционированию на “Пятерочку” сеть дискаунтеров. Гипермаркеты приносят владельцам только убытки. Wal-Mart в Германии потерпел поражение от дискаунтеров Aldi, Lidl, Penny.

— Многое упирается в концепцию. Мы считаем, что в магазине должны быть широкие проходы, хороший свет, площадь торгового зала не менее 600 м. И когда начинаешь обращаться к мелким сетям, оказывается, что там площадь маленькая, товар невозможно нормально выставить в принципе. И вообще, люди же продают не магазин, а бизнес. А ожидания сейчас очень завышенные. Я помню, была трагедия у одного предпринимателя, он продал сеть своих магазинов в Нижнем Новгороде, входит в самолет и читает, что “Копейка” куплена “ЮКОСом” за $400 млн. А он два часа назад продал свою компанию за совершенно другие деньги. И когда появилась цифра $400 млн за “Копейку” при ее обороте $120 млн [в год], у всех был просто шок, потому что люди плохо понимают правила оценки компании. Они талантливы в чем-то своем, а в этом они не понимают. Серьезно говоря, покупать-то и некого: бизнес то продается, то не продается.

— Во всем должен быть экономический смысл. Если он будет, то мы на это пойдем. Имеет смысл покупать что-то за большие деньги, если расти некуда. А пока можно расти еще 10 лет без всяких покупок.

— Франшизы в Москве мы принципиально не продаем. Очень давно, года 3-4 назад, мы рассматривали такой вариант, но потом поняли, что это неэффективно. Самая главная причина — мы не хотим брать на себя риск по возврату денег. Ведь, если вы отдаете товар по франшизе в какой-то мелкий магазин, однажды можете обнаружить, что ни владельца, ни товара, ни магазина уже нет. А если это произойдет в массовом порядке, например, в кризис, а у вас, например, 100 франчайзинговых магазинов, $100-200 млн считайте что потеряли. Это очень большой риск.

— У “Метро” примерно такой же объем продаж, как у вас, но шире ассортимент. Считается, что при более широком ассортименте рентабельность ниже.

— У нас в прошлом году был оборот $930 млн, у них — $900 млн. Очень близко они к нам стояли в рейтинге, но у них ассортимент в пять раз больше. Они продают электронику, дорогое вино, еще что-то. У них спектр размазывается. А значит, молока мы продаем гораздо больше, сахара мы продаем гораздо больше, муки и проч. Чем меньше ассортимент, тем меньше издержек — складских, операционных, учетных.

Я был две недели назад в Германии, смотрел некоторые сети. Вот, например, сеть Penny: у нее 1500 позиций в ассортименте — это гораздо меньше, чем у нас (3000). И я спрашиваю немца: а почему так? Он говорит: чтобы снизить издержки. И для покупателей чем больше выбора, тем труднее выбрать. А в Aldi вообще 900 позиций.

Меня многие спрашивали, откуда мы берем нашу организацию работы. На самом деле мы просто копируем самое лучшее, что есть за границей. Пришел я в немецкий магазин и вижу, что из 10 человек, работающих в одну смену, там семь сотрудников в штате, а трое приходят временно на разгрузку машин. Это поражает, потому что у нас 45 человек штат магазина, а у них — 10.

Как им это удается? Я вижу три основные причины, и первая — это как раз узкий ассортимент. Второе — у них очень хорошая упаковка и товары выкладываются на полки прямо в упаковке, опять экономия на трудозатратах. У них в магазине вообще нет фасовки — это дело поставщиков. И в-третьих, главный вывод, который я сделал, — у них в магазине все делают все. То есть управляющий при необходимости идет и садится за кассу, кассир, если нет работы на кассе, идет в зал и занимается выкладкой, если нужно — занят уборкой. Мы тоже сейчас будем заниматься этим вопросом, чтобы снизить издержки.

— Будет не так, что в компании работали 5000 человек, а останутся 4000. Да, количество людей, работающих в одном магазине, уменьшается, но мы же новые магазины открываем, поэтому люди перераспределяются. В любом случае мы создаем больше рабочих мест, чем сокращаем.

— В 2002 г. “Пятерочка” пыталась добиться от более чем 20 своих поставщиков (Unilever, Danone, Procter & Gamble и др. — “Ведомости”), чтобы они снизили отпускные цены на 10%. Чем закончилась эта история? Не планирует ли “Пятерочка” участие в закупочных союзах, как, например, “Перекресток” и “Копейка”?

— Мы тогда получили значительные скидки и продолжаем добиваться новых. По ряду товаров поставщик имеет маржу от 20% до 150%. Так, например, цена сырья для растворимого кофе падала в разы, а снижения цен на растворимый кофе не наблюдалось. Мы видим только увеличение рекламных бюджетов, мировые корпорации оставляют себе сверхприбыль, платя при этом налоги за рубежом. Но участие в закупочных союзах мы не планируем. В одиночку получается и жестче, и быстрее.

— Мы тратим на рекламу очень мало денег — около 0,15-0,2% от оборота. Это не самый большой бюджет.

— В торговле невозможно придумать что-то радикально новое. Мы копируем лучшие решения и постоянно учимся у западных коллег. Однако сочетание бизнес-процессов, навыков персонала, стратегий и идеологий создает труднокопируемое ноу-хау. В этом сила “Пятерочки”.