Большой Брат

Владелица небольшого PR-агентства жалуется на этическую проблему: она догадывается, что один из менеджеров не успевает выполнять проекты в срок из-за слишком интенсивного общения в чате, но желание сохранить творческую атмосферу не позволяет ей установить Интернет-фильтры.

Между тем многие российские работодатели уже внедряют механизмы слежки за сотрудниками и не скрывают, что оставляют за собой право на «прослушку», перлюстрацию личной почты и контроль за посещением всемирной паутины. Некоторые даже оговаривают это в трудовом договоре.

В свою очередь, персонал протестует, изобретая способы обмана бдительных контролеров. Или сочиняя анекдоты про тайм-шиты (от англ. time-sheet – «лист учета времени»). Один из последних: «Менеджер рекламного агентства приходит домой, достает пиво, садится перед телевизором. В дверь стучат. На пороге Смерть с косой. «Почему я? Мне всего 35 лет!» – возмущается хозяин. – «А по тайм-шитам – 96».

Нужно ли следить за тем, как персонал использует рабочее время? Об этом рассуждают Александр Сафиуллин, руководитель отдела консалтинга компании Verysell-6, установившей систему учета рабочего времени в компании «Ашан», и Магомет Тавказаков, исполнительный директор производителя соков «Лебедянский».

Александр Сафиуллин, Verysell-6:

«Надо ли следить за персоналом в рабочее время? Чем сотрудник занимается в течение тех восьми часов, когда он должен выполнять свои непосредственные обязанности? Я бы не стал употреблять слово «следить». Оно носит негативный оттенок и сразу переводит менеджеров в ранг «надсмотрщиков», а сотрудников представляет в виде заключенных, отбывающих восьмичасовой срок. Лучше говорить об учете рабочего времени персонала.

И поскольку рабочее время – это такой же необходимый для функционирования бизнеса ресурс, как и любой другой, то он точно так же должен подлежать учету. Как и на что он был потрачен? Какие результаты это принесло? Какова норма использования ресурса для создания тех или иных результатов? Таким образом, учет рабочего времени становится просто частью общей системы управленческого учета компании.

Вряд ли будет экономически эффективным поддерживать процесс учета рабочего времени лишь с одной целью – следить за работниками и добиваться того, чтобы никто не халтурил, а занимался делом. Однако в некоторых случаях важен не столько результат, сколько сам процесс деятельности. Если в супермаркете кассир обслуживает покупателей недостаточно быстро, то это все-таки лучше, чем отсутствие кассира. Иными словами, первое, что требуется от работников, – это нахождение на рабочем месте, а уж затем эффективность деятельности. Использование в таких случаях системы учета рабочего времени – очень действенный способ контроля.

Например, внедренная в «Ашане» автоматизированная система учета рабочего времени преследует две цели: поддержку принятия решений о размере зарплаты сотрудников и контроль присутствия сотрудников на рабочих местах. Менеджеры планируют выход сотрудников на работу и создают графики рабочих смен. Каждый работник имеет персональную магнитную карту, дающую доступ в служебные помещения, поэтому система автоматически рассчитывает время, которое он находился на рабочем месте. На основе этого начисляется заработная плата. Без автоматизированной системы рассчитывать отработанные человеком часы и следить за нарушениями рабочего графика 4000 человек, работающих в «Ашане», было бы проблематично.

Также целью внедрения системы учета рабочего времени будет определение глубины детализации учета. Например, практикой проектного управления является детальный учет не только и не столько присутствия сотрудника в офисе, сколько того, какой конкретно задачей он занимается. Накопленная статистика затем используется для планирования стоимости и сроков следующих проектов. В других компаниях – например, в магазинах, где необходим контроль присутствия сотрудников на рабочем месте, – достаточно отмечать лишь время прихода и ухода, и о детальном позадачном учете речи не идет.

Другой тонкий момент – это внедрение системы учета в компании. Определенные трудности здесь, безусловно, есть, особенно на начальном этапе. Но по нашему опыту они вполне преодолимы и не превосходят трудностей внедрения любой новой технологии».

Магомет Тавказаков, «Лебедянский»:

«Дисциплина – вещь в бизнесе важная и необходимая, с этим не поспоришь. Но зачем доходить до крайностей? Тотальный контроль за сотрудниками требует вложения ресурсов и энергии, которые можно использовать более рационально – например, направить их на развитие собственного бизнеса и мотивацию персонала, при этом делегировав ответственность за соблюдение дисциплины линейным руководителям. Иначе может возникнуть ситуация как в рассказе Роберта Шекли «Страж-птица»: со временем возникает необходимость надстроить структуру для контроля над системой контроля, и так до бесконечности.

 В многопрофильной структуре, такой, как «Лебедянский», где есть и рабочие, и коммерческая служба, и креативные менеджеры, надо подходить к вопросам контроля достаточно гибко. Например, возьмем такой аспект, как время прихода на работу. Примерно год назад мы ввели в московском офисе журнал учета прихода/ухода сотрудников. С одной стороны, польза была: само наличие «кондуита» заставляло менеджеров быть к себе строже. С другой стороны, в 9. 00 и в 18. 00 около входа возникали «пробки» из сотрудников. К тому же у разных подразделений разный график работы. Например, торговые представители посещают офис только в утреннее и вечернее время, а весь день работают на маршруте. Супервайзеры и менеджеры по трейд-маркетингу в рабочее время выезжают с проверками в торговые точки. Люди у нас исполнительные, добросовестно записывали все свои приходы/уходы, и журнала хватало ровно на три дня. А у сотрудников отдела персонала прибавилось хлопот: пришлось тратить время на то, чтобы анализировать записи в этом журнале. В общем, через полтора месяца от идеи использования журнала учета рабочего времени отказались, и я бы не сказал, что ситуация ухудшилась.

Еще один важный момент. Если речь идет о менеджерах и руководителях, атмосфера тотального контроля неприемлема. К примеру, один из наших ведущих специалистов по маркетингу может полчаса ходить с сигаретой вокруг офисного здания – так ему лучше думается. Что будет, если насильно привязать его к рабочему месту? Думаю, ничего хорошего. Нужно контролировать не то, сколько времени менеджер находился за столом или какие сайты посетил, а то, каких результатов он достиг. Чем выше уровень менеджера, тем более актуальным становится управление по целям.

Вернемся еще раз к торговым представителям и менеджерам по ключевым клиентам – «солдатам» нашего бизнеса. Согласитесь, практически нереально с точностью до минуты отследить его маршрут. Нельзя забывать и про человеческий фактор: с постоянным клиентом достаточно перекинуться парой фраз, а с новым приходится беседовать не менее часа. Зато результативность работы торгового представителя можно легко отследить с помощью системы KPI – таких показателей, как объем продаж, ассортимент, прирост активной клиентской базы. На первый план выходит мотивация.

Конечно, использование системы «пряника» вместо «кнута» не означает вседозволенности и разболтанности. Например, у нас установлены системы фильтрации Интернет-трафика – доступ к чатам, ICQ, эротическим и развлекательным ресурсам технически невозможен».

19.08.2004  журнал Компания