Дмитрий Усов, директор типографии “Таис” из Караганды, в прошлом году заказал новую печатную машину. Согласно договору ее должны были доставить к концу года, когда у типографии обычно вал предновогодних заказов. Но к концу ноября казахстанский региональный центр компании “Гейдельберг СНГ” (входит в германский концерн Heidelberg), у которого и был заказан агрегат, огорошил Усова: германский завод не успевает с заказом. То есть сама печатная машина готова и ждет отправки, но одна деталь (копировальная рама), увеличивающая объем тиража, которую делал партнер компании, задерживается. Печатный станок может работать и без нее, но по условиям договора завод должен был отправить все вместе. Разгневанный Усов написал письмо в региональный и московские офисы: он требовал сделать все, чтобы привезли хотя бы машину. Уже через час Усову прислали по электронной почте письмо с извещением, что его рекламация принята. Еще через час — новое письмо. Не было дня, чтобы ему не сообщали, на какой стадии решение проблемы. В итоге машину привезли в срок. Правда, без пресловутой копировальной детали, но Дмитрий Усов уже сменил гнев на милость. Он три недели провел в неопределенности, не зная наверняка, сможет ли выполнить обязательства перед своими заказчиками, и, после того как все разрешилось удачно, разрывать отношения с компанией не собирается.
Психолог и партнер консалтинговой компании “Комплексные технологии управления” Евгения Абрамсон объясняет реакцию Усова феноменом эмоционального маятника, т. е. способностью человека переводить резко отрицательные эмоции в резко положительные, как, впрочем, и наоборот. А психолог и бизнес-тренер Ольга Клочкова добавляет, что нужно почувствовать, когда наступил момент, удачный для изменения настроения клиента. По ее словам, это возможно, когда заказчик выговорился, когда он, что называется, переводит дух и возникает пауза, которую может заполнить конструктивными предложениями представитель компании. По ее мнению, легче всего поймать эту паузу при очном разговоре, при переписке — сложнее всего, но принцип остается тем же.
Абрамсон несколько лет проводит консультации по работе с претензиями и замечает, что российские компании по примеру западных тоже начинают инвестировать значительные средства в такую разновидность работы с клиентом.
Очень часто затраты оборачиваются экономической пользой и помогают улучшить бизнес-процессы. В ярославской компании “Яна”, официальном дилере моторного завода “Автодизель”, после того как три года назад открыли отдел по работе с рекламациями, менеджеры по продажам смогли заниматься только своими прямыми обязанностями. До этого им приходилось много времени уделять работе с жалобами. А в российском отделении IKEA, как рассказывает пресс-секретарь компании Ирина Ваненкова, пожелания клиентов повлияли на то, что в магазинах несколько лет открылись назад экспресс-кассы, которые могли обслуживать покупателей с небольшими покупками — до этого им приходилось стоять в общих очередях. В “Гейдельберг СНГ” говорят, что претензии покупателей помогли оптимизировать процесс доставки запчастей.
Приемщик жалоб
В “Гейдельберг СНГ” работу с рекламациями выделили в отдельное направление осенью прошлого года. Тогда директор по развитию компании Алексей Серов впервые взял на работу менеджера по рекламациям. Он объясняет свое решение тем, что вырос объем работы — количество заказчиков превысило отметку 400, — и потому работу с возможными погрешностями нужно было взять под контроль. Ольга Деденко, которой предстояло это делать, раньше работала менеджером по логистике и, когда компания предложила ей такую вакансию, была удивлена и заинтригована. “На прошлом месте работы у меня был опыт, связанный с рекламациями, и я решила попробовать”, — вспоминает Деденко.
Рекрутеры из Kelly Services говорят, что должность менеджера по рекламациям на рынке труда практически не фигурирует. По их словам, обычно эти функции выполняют менеджеры по работе с клиентами, которые отслеживают выполнение заказа и, соответственно, разбираются с последствиями.
Работа с претензиями становится значимой для компании, если ее продукт технологически сложный и дорогой, а конкуренция на рынке высока, считает Абрамсон. Кто должен выполнять эту роль, по ее мнению, — субъективное управленческое решение. “Главное — чтобы велись статистика претензий и ее последующий анализ”, — считает она.
В ярославской компании “Яна” сотрудники отдела рекламаций помимо переписки с заводом и клиентом сами выполняют ремонтные работы. Все три специалиста отдела — инженеры с опытом работы на моторном заводе.
Доброжелательные методики
В “Гейдельберг СНГ” работа с рекламациями сведена к дипломатической роли и находится в ведении отдела качества. В компании разработан метод трехступенчатой переписки, которая позволяет работать с клиентом на различных стадиях с учетом его состояния на момент поступления претензии и завершения рекламации.
По правилам, которые утверждены в компании, в течение двух часов после поступления претензии клиенту направляется письмо от лица правления. В нем сообщается, что рекламация принята в работу, а также указывается, кто назначен ответственным за решение вопроса. В итоге ответственное лицо в течение 24 часов связывается с клиентом и обсуждает, как можно решить его проблему или компенсировать потери. После того как проблема решена, Ольга Деденко снова пишет клиенту письмо с просьбой подтвердить, что рекламация закрыта, и прилагает к нему анкету, где просит клиента оценить работу с претензией. “Для клиента очень важно, что переписка официальна, регулярна, что им занимаются, причем конкретный человек. Подчас даже само признание факта существования проблемы помогает сохранить с клиентом добрые отношения”, — считает она. Евгения Абрамсон утверждает, что главное — сразу перевести эмоциональный разговор в конструктивное русло. “Это происходит, когда, извинившись за неудобства с клиентом, с ним обсуждают, как можно вместе решить проблему. В таком случае клиент станет ощущать себя партнером по решению своей проблемы, а не пострадавшим”, — рассуждает она.
Усов из Караганды оценил усилия “Гейдельберга” и даже решил с ноября ввести нечто похожее в своей компании. Он понял, что претензии позволяют установить обратную связь, потому нужно открыто спрашивать клиентов, что им могло не понравиться. По его наблюдениям, часть клиентов не любят конфликты и потому сами не идут на обсуждение претензий. “В прошлом году от нас ушел клиент, и почему он ушел, я узнал случайно, когда зашел пить чай в дружественную типографию, ту самую, куда обратился клиент после нас, — вспоминает Усов. — Как выяснилось, ему не понравилось, что мы не упаковываем этикетки в полиэтилен, и во время перевозки часть испачкалась. До этого он печатался в Германии и там упаковывали таким образом по умолчанию. Но он почему-то решил не говорить нам об этом, а уйти в другую типографию, сотрудников которой он заранее предупредил о своих пожеланиях”.
Приучить клиентов жаловаться стремятся немногие. Показателем является жалобная книга, которая обычно лежит в магазинах далеко не на самом видном месте — возможно, благодаря своему кляузному названию. Более позитивную формулировку выбрало российское отделение IKEA. У входа в магазины сети висит большая доска с просьбой помочь компании стать лучше. В IKEA не стесняются говорить об ошибках и используют их даже в качестве информационного повода. Вот пример типичного сообщения для прессы: IKEA отзывает “Строла”, елочные гирлянды с мишурой, обнаружив, что они небезопасны. Существует вероятность попадания мишуры в патрон при замене лампочек, что может привести к короткому замыканию. В IKEA не поступало информации о каких-либо несчастных случаях или травмах, вызванных использованием “Строла”. Тем не менее мы решили отозвать этот товар в качестве предупредительной меры“. Абрамсон считает, что признание в собственных ошибках увеличивает доверие клиентов. Правда, по ее мнению, в условиях российской ментальности это нужно делать аккуратно, чтобы не спугнуть покупателей, которые не привыкли к такому подходу. “То есть нужно не обрушиваться на клиента с перечнем проблем, а предупреждать его, что иногда с продуктом могут возникнуть какие-то сложности, и тут же объяснять, какие действия в этом случае предпринимает компания”, — уточняет Абрамсон.
Наталья Ульянова
25.08.2004
Ведомости