Команда батареек

Все началось с гайдаровского Тимура, у которого была своя верная команда. Потом, во времена позднесоветского застоя, бешеной популярностью пользовалась песня про «команду молодости нашей». Нефтяники и строители БАМа, уже перебравшиеся в столичные министерские кабинеты, рыдали, слушая этот хит.

Романтическое восприятие «команды» царило и в 1990-х годах. Однокурсники, одноклассники, сослуживцы уходили в бизнес. Однако если бизнес шел успешно, то дружба постепенно исчезала или бизнес распадался пропорционально числу отцов-основателей. Впрочем, неуспехи в бизнесе тоже пагубно влияли на дружбу. Все равно за успехи и провалы отвечает один человек – директор. Так зачем же ему еще попутчики из прошлого?

Рассуждая о том, нужна или не нужна руководителю своя команда, Тагир Яппаров, президент компании «АйТи», и Глеб Мишин, глава представительства Acer в России, несколько раз возвращались к тому, что можно считать командой. Это вольный казацкий курень или совет директоров, строго следующий выработанным регламентам? Между этими крайностями лежит множество организационных моделей команд. Одни из них могут быть полезны руководителю, а другие лишь связывают руки.

Глеб Мишин, Acer:

«Командный принцип работы наиболее эффективен на начальной стадии бизнеса. По мере «взросления» компании увеличивается потребность в выстраивании иерархии и управлении при помощи процедур, а не личных указаний. Успех Acer связан в том числе с тем, что ее основатель Стэн Ши отказался брать к себе родственников, приняв западную модель управления бизнесом. А в то время семейная форма организации бизнеса была наиболее типичной для Тайваня.

В России тоже есть своя специфика. Доверительные отношения между людьми играют очень важную роль. Честное слово ценится больше, чем корпоративная гарантия. Я очень дорожу личными отношениями, но в бизнесе, а особенно в отношениях начальник – подчиненный, они не должны иметь значения.

После того как предприятием пройден начальный этап бизнеса, личные отношения на работе должны быть формализованы и заменены деловыми. Руководитель не в состоянии поддерживать регулярные отношения более чем с 20 сотрудниками. Кто-то из основателей станет первым, кто-то вторым, а кто-то десятым. Личные отношения за этот период как бы «капитализируются». Команда в первоначальной форме перестанет существовать.

Когда я возглавил российское представительство Acer, то не знал никого из сотрудников. За несколько месяцев разобрался в том, кто и за что отвечает, оценил вклад и потенциал каждого человека. Все они показались мне грамотными профессионалами. После этого провел реорганизацию. Ни один человек не был уволен. Ни одного нового менеджера я не привел за собой. При этом, за исключением сотрудников сервисного центра, у всех были значительно изменены функции. Спустя три года оборот компании возрос в пять раз.

Убежден, что в хай-тековском бизнесе нельзя принимать никаких радикальных решений относительно уже работающего коллектива. Есть примеры московских компьютерных компаний, когда вновь назначенный руководитель приходил со своей «командой», разгонял прежде работавших менеджеров и обещал революцию на рынке. Но доля рынка, занимаемая этой компанией, несмотря на полное обновление коллектива, так и не увеличилась.

Я знаком с западными методами управления, которые предлагают опираться на личные отношения. В каждой компании есть отличники, середнячки и отстающие. С отличниками предлагается устанавливаться личные отношения. Фаворитизм обычно прощается коллективом. Это не значит, что он нравится, но все же прощается. Негативное отношение к отстающим тоже обоснованно. Они заранее понимают, что играют роль козлов отпущения или мальчиков для битья. Середнячки же будут стремиться попасть в фавориты и избежать судьбы козлов отпущения. Не думаю, что это эффективный способ управления. Профессиональный менеджер не должен чувствовать себя ущемленным не только в своих правах, но и в восприятии коллективом. В конечном итоге это может демотивировать весь коллектив.

Конечно, в международных корпорациях встречается и иная крайность: когда индивидуальность сводится к минимуму. Менеджеры рассматриваются как «батарейки», вставленные в хорошо отлаженную структуру с жесткими регламентами. Но такая формализованность приводит к тому, что менеджеры перестают адекватно оценивать свою ответственность перед компанией».

Тагир Яппаров, АйТи:

«Одним из наиболее популярных тренингов, которые заказывают компании, является «тим-билдинг» руководителей. Если бы он не давал результатов в виде создания команд, то какой смысл за него платить? Значит, команда топ-менеджеров – это не фантазии консультантов и журналистов.

Командный принцип организации является одной из характеристик типа бизнеса. В сырьевых отраслях, где высока зависимость менеджеров от материальных ресурсов, иерархическая модель вполне естественна. В хай-тековском бизнесе люди являются основным ресурсом, поэтому вертикальное управление не приводит к желаемым результатам. Быстро реагировать на изменения на рынке может только организация с матричной структурой, а она подразумевает наличие команды топ-менеджеров и команд исполнителей проектов.

Возможно, команда не нужна, если бизнес довольно прост. Но перед нами стоят сложные и долгосрочные задачи. Выполнить их в одиночку невозможно. Если топ-менеджеры не верят в эти задачи и не помогают друг другу, то результата достичь невозможно. Мы не можем позволить себе тратить силы на внутреннюю конкуренцию.

Один пример из нашего опыта. В начале 1990-х совместно с американскими партнерами мы делали одну программную разработку. Архитектором и руководителем проекта были американцы, а исполнителями - русские. Раз в полгода мы встречались и обсуждали проблемы развития проекта. И каждый раз американцы в первую очередь поднимали вопрос о неумении русских работать в команде. Получает, например, российский инженер техническое задание, а через месяц сдает результат, который не соответствует техническому заданию. Его комментарий: мы сделали лучше. Ответ американцев: есть согласованные архитектура проекта и методология выполнения, их нужно придерживаться.

В нашей группе были умнейшие люди, работавшие в Академии наук, прекрасные специалисты. Но мне пришлось три раза полностью менять состав нашей команды. В конце концов нам удалось собрать коллектив, не вызывавший нареканий. После этого я решил узнать точку зрения американцев: в чем причина наших проблем? Выяснилось, что за последние десятилетия в США была проведена огромная работа по внедрению навыков работы в команде. Это привело к тому, что американцы стали лидировать в тех индустриях, где навыки командной работы являются критическими. Изменение культуры производства привело к другому позиционированию производств и развитию новых бизнесов. В результате в США производится почти две трети программного обеспечения, используемого по всему миру, и исчезают производства, основанные на конвейерном бизнесе (бытовая техника, к примеру).

Я на живом примере увидел, как небольшое дело может эффективно выполнять команда и как плохо справляются с ним блестящие профессионалы, не координирующие свою работу друг с другом. Поэтому мы начали активно работать над развитием командного и проектного подхода. Командная культура – это один из способов повышения эффективности в нашей индустрии».

27.08.2004  журнал Компания