Поездка в гипермаркет, или Жизнь в новом формате

Не успел московский рынок ритейла пополниться гигантскими по своим масштабам торговыми центрами, именуемыми по обыкновению супер- и даже гипермаркетами, как новая услуга оказалась востребованной потребителями. Поначалу ею воспользовалась молодежь, чутко реагирующая на новшества, — особенно молодые семейные пары, предпочитающие закупать провизию для дома «в один заезд». Затем удобство гипершоппинга оценили горожане среднего и старшего поколения. Но когда даже пенсионеры, порой почтенного возраста, поехали посмотреть на диковинные торговые площадки, несмотря на их удаленность от центра города, с потаенной надеждой что-то приобрести, стало окончательно ясно: стиль жизни москвичей подвергся кардинальным изменениям, обрел новый формат. О том, как в подобных торговых центрах формируется команда персонала и какие приоритеты главенствуют в кадровой политике, рассказывает Сергей Леонов, член правления (HR, маркетинг) ЗАО«МОСМАРТ».

ЖУК | Сергей Николаевич, пока у компании «МОСМАРТ» есть только один торговый центр в Москве. Однако поговаривают, что ваша компания собирается создать целую сеть гипермаркетов. Так ли это?

С. Л.: Действительно, на сегодняшний момент существует один гипермаркет «МОСМАРТ», его обслуживает 400 человек штатного персонала. И хотя магазин функционирует относительно недавно, его популярность среди горожан — как жителей Ярославского района СВАО, так и других округов, — очень высока. Проект «МОСМАРТ» изначально создавался как сеть гипермаркетов, поэтому мы планируем активно развиваться. В конце августа — сентябре этого года в Москве откроются еще два гипермаркета: на Дмитровском шоссе и на 71-м километре МКАД, а в 2005 г. сеть «МОСМАРТ» пополнится еще четырьмя гипермаркетами, один из которых откроется в Нижнем Новгороде. Таким образом, к 2006 г. в сети «МОСМАРТ» будут функционировать семь гипермаркетов. Определена динамика развития компании и на 2006—2007 гг.: это время освоения ряда регионов, в которых мы планируем открыть не менее пяти гипермаркетов.

ЖУК | Открытие новых торговых центров — это еще и создание новых рабочих мест. Не является ли это существенной проблемой для департамента управления персоналом? Ведь в России по-прежнему наблюдается острая нужда в профессиональных и квалифицированных кадрах.

С. Л.: Набор кадров у нас идет уже несколько месяцев — мы заранее готовимся к открытию новых гипермаркетов. Конечно, столь динамичный и перспективный рост компании требует немалой концентрации усилий департамента по работе с персоналом. Причем не только в плане подбора персонала, но и в плане управления карьерным ростом внутри компании. В МОСМАРТе этот процесс идет непрерывно, а с созданием сети темп, и сейчас довольно напряженный, только возрастет. К тому же спрос на рынке квалифицированных кадров, обладающих знаниями и навыками современной розничной торговли, сегодня особенно велик. И существующие на данный момент предложения пока не могут перекрыть все потребности динамично развивающегося рынка. Кроме того, технологический и производственный процессы в гипермаркете разительно отличаются от тех основных бизнес-процессов, которые сопутствуют традиционной розничной торговле в Москве. Но в этих условиях постоянный рост уровня компетентности наших сотрудников и является одной из приоритетных задач департамента персонала.

Эту проблему мы стараемся рассматривать с разных сторон. Совместно со специализированными тренинговыми агентствами нами была разработана многоуровневая система подготовки персонала. Ее суть сводится к обучению новых сотрудников компании, которое проводится параллельно со стажировкой. Причем процесс обучения ведут как внутренние тренеры МОСМАРТ, досконально знающие технологии продаж в гипермаркете и исповедующие ценности корпоративной культуры нашей компании, так и приглашенные специалисты. Поскольку процедура обучения ведется довольно интенсивно, а теория перемежается с практикой, то даже неопытный поначалу сотрудник в состоянии не только получить теоретические знания в области оперативного управления магазином, но и освоить необходимые стандарты профессии, подробно познакомиться с технологиями работы и правилами компании. При этом весь учебный процесс по своей сути означает получение квалификации по профессиональному обслуживанию клиента. Данная программа включает обычно от трех до восьми целевых тренингов и трехмесячную стажировку.

Есть у нас и другое «золотое» правило: не реже одного раза в год мы оцениваем, как сотрудники ориентируются в своей профессиональной нише, какие «ноу-хау» внедряют на своем участке работы для удовлетворения потребностей клиентов. Одновременно мы регистрируем уровень компетенций сотрудников, а заодно выявляем их ожидания на повышение в должности. Один раз в три месяца проводится заседание комитета по карьерному росту, цель которого — формирование кадрового резерва на менеджерские должности внутри компании. При создании кадрового резерва мы ориентируемся на профессиональных, честных и добросовестных сотрудников, прекрасно осознавая, что кадровый потенциал компании — это ее будущее, стратегия ее развития. Постоянно действует «Центр развития». Совместно с международным кадровым агентством проводим оценку сотрудников компании; в результате «прорисовывается» профиль сотрудников, показывающий уровни обладания компетенциями, выявляются их сильные и слабые стороны. Такая методика вполне рациональна и прагматична. Выявляя слабое развитие определенных компетенций, мы разрабатываем дополнительные программы подготовки для сотрудников, способные компенсировать слабо развитый уровень некоторых компетенций новыми знаниями и умениями.

Реализуя индивидуальные программы обучения персонала, привлекая лучших менеджеров из успешных компаний, способных передать работникам компании свой практический опыт, мы инвестируем средства в современные методики обслуживания наших покупателей.

ЖУК | Вы обмолвились об индивидуальном «ноу-хау». Существует ли, на Ваш взгляд, коллективное «ноу-хау», и если да, то каковы его особенности? Есть ли прецедент формирования коллективного «ноу-хау» в МОСМАРТе?

С. Л .: «Ноу-хау» (владение всеми производственными процессами) — составная часть активов предприятия. Его основа — высокий профессионализм в каждом виде деятельности, когда любой сотрудник, ориентируясь на политику компании, вносит свой вклад в общее дело. По правилам «ноу-хау» должно быть письменно зафиксировано, изложено в простой и доступной форме. Зачем это нужно? Чтобы каждый сотрудник смог активно включиться в процесс распространения этого «ноу-хау» на своем предприятии, а при необходимости использовал его как некую защиту.

Для ясности приведу пример. В МОСМАРТе коллективное «ноу–хау» — это наши технологии товародвижения. А это означает и единую для всех гипермаркетов базу данных по поставщикам и товарам, и различные для каждого магазина графики заказов и поставок. Автоматизировано предложение заказа с учетом статистики продаж, минимального запаса, времени на доставку товаров поставщиками и сезонного спроса, как и прием товара, осуществляемый через стопроцентный контроль и распознавание товара. К коллективному «ноу-хау» относятся и возврат товара поставщикам, и перемещение товара среди гипермаркетов. А в области управления запасами «ноу-хау» позволяет выявлять причины товарных недостач после инвентаризации, осуществлять контроль при списании бракованных изделий. Есть также четкие правила прохождения товаров через кассу. При этом контроль за исполнением процедур и правил, разработанных компанией, осуществляет аудит, цель которого заключается в выявлении причин некорректной работы, а также выработке рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов. Зная все эти требования, сотрудники на местах, заинтересованные в совершенствовании технологий, инициируют изменения — в итоге компания получает четко сформулированное и согласованное коллективное «ноу-хау». Одновременно таким образом достигается высокий уровень вовлеченности персонала в оперативное управление.

ЖУК | Как компания предполагает мотивировать своих работников в условиях развития сети? Какие мотивации являются для нее приоритетными?

С. Л.: Разработка эффективной системы мотивации персонала, обеспечивающей максимальный результат, на мой взгляд, и есть самая большая трудность руководства любыми компаниями. Мы очень активно работаем над этим. Для точной и прозрачной оценки деятельности сотрудников, каждый из которых на своем месте решает определенные задачи в рамках стратегии компании, МОСМАРТ имеет хорошо структурированную и отлаженную систему показателей. К тому же рост ответственности каждого работника, увеличение круга его обязанностей обязательно сопровождаются быстрым и значительным ростом материального вознаграждения. А в синергии с финансовой мотивацией у сотрудников МОСМАРТ есть возможность карьерного роста. Программы обучения рассматриваются компанией как инвестиции в персонал, а персоналом — как мотивация. Помимо заработной платы компания использует по отношению к своим сотрудникам и другие формы финансового мотивирования: социальные льготы, бесплатную медицинскую страховку и т. д.

ЖУК | Каким образом в МОСМАРТЕ обеспечивается соблюдение основных принципов менеджмента — делегирования полномочий, доверия, контроля?

С. Л.: Делегирование полномочий, доверие и контроль -— основные принципы менеджмента — основаны, как правило, на вовлечении персонала в процесс управления, на материальной и нематериальной мотивации сотрудников, их желании усовершенствовать трудовой процесс. При этом каждый член коллектива в равной степени участвует как в выборе средств достижения поставленных перед ним задач, так и в анализе своих результатов. И тут инициативность, несомненно, приветствуется. Обязательная оценка труда сотрудников способствует коллективному успеху компании, который высоко ценится и, конечно, всячески поощряется. Проводится систематическое сравнение показателей эффективности и результативности деятельности с соответствующими показателями лидеров по отрасли. Планка ориентиров нашей компании довольно высока: мы равняемся на лидеров европейских сетей гипермаркетов. И такой подход только способствует росту наших достижений на российском рынке.

ЖУК | В теории управления персоналом не так давно появилось новое понятие — «интерактивность». Что это такое, на ваш взгляд? И может ли «интерактивность» эффективно использоваться в рамках сети гипермаркетов?

С. Л.: Интерактивность — это, скорее, некое состояние духа, которое присутствует на всех уровнях иерархии персонала предприятия. Причем данная категория должна иметь постоянную основу. Известно, что чуткое и внимательное отношение сотрудников компании к клиенту — это стимул для развития творческого потенциала личности, что позволяет быстро и адекватно реагировать на сиюминутную ситуацию, которая не всегда предстает в радужном свете. И тут интерактивность, устанавливаемая между представителями коллектива, начинает интенсивно работать. Например, выходя из торгового зала, любой сотрудник может проявить инициативу и оставить на стенде, специально выставленном в гипермаркете, свое предложение по улучшению обслуживания посетителей. При этом он знает, что ответная реакция со стороны руководства компании последует незамедлительно. Так не только устанавливается обратная связь с топ-менеджментом, но и укрепляются связи в рамках всего коллектива. Одновременно идет процесс формирования командного духа в компании, поскольку подобные предложения становятся достоянием всего персонала, обсуждаются. Все обнародованные предложения обязательно тестируются и оцениваются. А перед внедрением новые идеи «обкатываются» с помощью двухуровневого процесса принятия решений. Но когда проекты отобраны, они претворяются в жизнь, как правило, в короткий срок, причем в этот процесс вовлекается весь коллектив.

Главная ценность для МОСМАРТа — это прежде всего личные качества сотрудников: их честность, добросовестное отношение к работе, лояльность к компании. Человеческий ресурс — это не только основной капитал коммерческой структуры, но и ее «лицо», ее репутация. Ведь человек — основная фигура на рынке. И наши корпоративные ценности тоже ориентированы на человека. Они просты, понятны и в целом сведены к следующим критериям: внимание и интерес к клиенту, доброжелательность, честность, порядочность, выполнение обязательств и готовность быть примером для своих коллег, быть преданным делу. Без этих простых «величин» трудно создать сплоченную команду, сформировать командный дух в компании. И только так можно продвигаться вперед, быть уверенным, что предлагаемая на рынке услуга будет признана потребителем.

Беседу провела Светлана Уразова
30.08.2004  Журнал "Управление компанией"