Интервью: Патрик Пелата, исполнительный вице-президент Nissan

ПАРИЖ — На проходящем в эти дни Парижском автосалоне компания Nissan арендует крупный стенд в самом престижном павильоне № 1. Там демонстрируются несколько новинок, которые компания начинает продавать в Европе. А еще пять лет назад Nissan находилась на грани банкротства. Помощь пришла с другого континента: компания Renault купила 37% акций Nissan и поставила во главе японской фирмы трех своих топ-менеджеров под руководством Карлоса Гона. Гон пообещал, что уже к концу первого полного финансового года Nissan впервые за семь лет покажет прибыль. Так и произошло. Компании решили углублять сотрудничество, Renault увеличила свою долю в Nissan до 44%, а Nissan получила 15% акций Renault. В 2003 финансовом году чистая прибыль Nissan превысила $4 млрд, а в 2004 г. компания планирует полностью рассчитаться со всеми долгами.

Как удалось этого добиться и как компания намерена развиваться в будущем, “Ведомостям” рассказал один из ее французских спасителей — исполнительный вице-президент Nissan Патрик Пелата, отвечающий за стратегию компании и операции в Европе.

— Изначально у Nissan были все необходимые фундаментальные черты хорошей компании, за исключением немногочисленных деталей, которые было нетрудно исправить.

В компании были сильное производство, высокое качество, сильные инженерные разработки, глобальная сеть, внушительный парк моделей — от малолитражных автомобилей до автомобилей класса люкс, внедорожников и пикапов. Все эти разработки были как минимум хорошего качества, а порой и отличного. Но кое-чего не хватало, и компания стала сбиваться с курса, появилась растерянность, у руководства не было ясного видения, как бороться с убытками, как решать проблему накопившегося долга.

Команда, которая пришла из Renault, в масштабах Nissan очень небольшая — всего человек 30 на компанию, в которой работало 130 000 человек. Это почти ничто. Конечно, это генеральный директор, два исполнительных вице-президента, но это немного. Практически трансформацию Nissan осуществила сама эта компания. Все, что мы делали, — это говорили: кое-что из того, что делаете вы, Renault, которая просто хорошая компания, делает на 20% или даже на 50% лучше. Поэтому вам не стоит продолжать делать это по-своему. Не хотите слепо копировать готовое решение — не проблема. Но результат должен быть по меньшей мере не хуже.

Вот таким образом, как мне кажется, нам удалось привить хорошую европейскую культуру менеджмента, некоторую специфику Renault. Французы, работающие в автомобильном секторе, испытывают к японскому автопрому огромное уважение. Поэтому я далек от мысли, что французская команда действовала в Nissan резко или высокомерно. Нам просто надо было указывать на их слабые места и затем совместными усилиями определять проблему, искать способы решения, в том числе и новые, которых нет ни в западной практике менеджмента, ни в традиционных японских компаниях. И сейчас это наша общая гордость.

Сегодня Nissan, пожалуй, единственная компания в мире, в которой исполнительный комитет говорит на языке, который ни для одного из членов комитета не является родным. Наш рабочий язык — английский.

С учетом этого опыта нам было бы гораздо спокойнее выходить на российский рынок в сотрудничестве с другой компанией. Уважая ее традиции, мы вместе с тем ее бы слегка “встряхнули”. Мы полагаем, что умеем делать это лучше прочих компаний и у нас больше шансов добиться успеха.

— Мы рассматриваем три варианта организации своего производства в России. Первый — использовать уже существующий завод Renault в Москве. Второй — начинать все с нуля, но это очень дорого. Третий — вместе с российской компанией создать СП с таким расчетом, чтобы российская сторона получила некую добавленную стоимость, а мы — возможность быстро и с минимальными инвестициями наладить производство в России.

Мы побывали на предприятиях “Северсталь-Авто”, “Руспромавто” и сейчас ведем переговоры с ГАЗом. Я надеюсь, что нам удастся найти решение, но это нелегко. Мы оптимисты, но работаем над всеми тремя вариантами решения, чтобы хотя бы один был у нас наверняка.

— Ну мы не станем дожидаться 2008 или 2009 г. — это точно.

— Да, мы решили, что начинаем поставлять Infiniti в Россию как можно скорее. Как вы догадываетесь, нам совсем нерадостно видеть на российском рынке наши автомобили, проданные не нами. Кто-то получает от этого солидную прибыль. Нам это совсем не нравится. Но в отличие от компаний-импортеров мы должны действовать по российским правилам и законам и никогда не станем пытаться их обойти. Когда речь идет об автомобилях класса люкс, каждый шаг должен быть абсолютно надежным. Кроме того, и уровень обслуживания должен быть очень высоким. Мы постараемся решить эти вопросы как можно быстрее.

— К концу 2006 г.

— Безусловно, опыт работы предприятия Dongfeng Motors многому нас научил. Во-первых, потому что там мы производим не только легковые автомобили, которые делаются под контролем Nissan, но и тяжелые грузовики, которые делаются под контролем китайской стороны. Прежде мы пытались привнести значительную долю японского опыта в области производства, инженерных разработок и т. д. Мы уже получаем первые результаты, например первый новый тяжелый грузовик на китайском рынке. Мы задерживаем его выход на рынок на несколько месяцев, потому что его качество должно быть очень высоким. Уже сейчас мы получаем на него огромное количество заказов, так что этот проект явно успешный.

Трудности же заключаются в том, что это СП с равным участием двух сторон и потому принятие решений никогда не дается легко, а кроме того, в такое совместное предприятие мы не можем полностью перенести свою технологию. Но мы уже запустили в Китае три модели, а в ближайшие два года запустим еще четыре. Это очень высокая скорость для Nissan.

— Nissan в прямом смысле слова независимая компания. Renault — это акционер, которому принадлежат 44% акций. Я вхожу в состав совета директоров, Карлос Гон входит в состав совета директоров, юридически мы несем ответственность перед акционерами. Если бы нам пришлось принимать решение, которое поддерживали бы все члены совета директоров, но это решение совершенно очевидно шло бы вразрез с интересами Nissan, то это было бы незаконно, а в тюрьму попадать как-то не хочется. (Смеется.)

В Nissan очень высок корпоративный дух именно потому, что эта компания независимая. Таким образом, альянс Nissan — Renault представляет собой средство достижения целей для обеих компаний, но свою независимость они сохраняют. Компании вместе формулируют стратегию, просчитывают, что каждая из них может получить от сотрудничества, но свои решения Nissan и Renault принимают самостоятельно. Иногда возникают напряженные моменты. Один мой приятель, топ-менеджер Renault, даже сказал мне: “Вот уж не думал, что ставленник Renault будет проводить политику, направленную против Renault”. Я ответил: “Да нет же! Просто, с точки зрения Nissan, мы не можем пойти на это предложение. И не станем это делать”. В таких случаях мы пытаемся найти компромиссное решение по принципу win-win.

Когда образуется огромный конгломерат и одна сторона навязывает другой решение, которое не отвечает интересам последней, это плохой менеджмент. Сотрудники должны знать, за что они отвечают, и ничто не должно мешать им выполнить свою задачу. Кроме того, у них должна быть возможность высказать свое мнение при обсуждении новых задач. Когда отношения в компании строятся по такому принципу, то на стадии принятия решения возникают ожесточенные споры, и это нормально, но когда решение принято, то люди уже знают, что теперь обязаны его исполнять, и никакие объяснения неудач не принимаются — вот тогда они начинают действовать инициативно. Это утверждение справедливо и для самой Nissan, и для отношений между двумя нашими компаниями. Когда этот принцип пытаются обойти, приходится платить за это очень высокую цену. Карлос Гон следит за тем, чтобы этот принцип исполнялся неукоснительно.

— Огромный. Я приехал в Японию в 1987 г., и тогда колоссальная разница в производительности труда произвела на меня тяжелое впечатление. Причем это касалось не только Renault, но и Volkswagen, и Ford, и т. д. Когда я вернулся во Францию, то разработал специальную программу, в которой использовались методы компании Toyota. Поэтому, когда мы стали обсуждать создание СП между Renault и Nissan, я первый высказался в поддержку проекта. Надо сказать, я не думал, что проект возглавит Гон. Я думал, что руководителем буду я. И вдруг он звонит мне и говорит: “От Renault проект возглавлю я, ты согласен со мной работать?” Я сказал: “Конечно, согласен”.

Я шел туда с чувством огромного уважения к компании Nissan, я многое узнал еще до того, как в нее пришел, и многое узнал за годы работы в ней. В японской компании существует строгая дисциплина вот в каком отношении: когда тебе говорят, что ты должен что-то сделать к определенному сроку, ты обязательно это сделаешь. Скажем, когда ты ставишь задачу перед коллективом в 1000 человек и расписываешь задания, то можешь не сомневаться: все будет сделано вовремя. Если на этапе планирования человек говорит, что намерен создать новую разработку и завершить работу к такому-то сроку, а затем на стадии выполнения столкнется с серьезными проблемами, руководство непременно постарается ему помочь: дать ему больше людей, они станут работать без выходных, они не пойдут в запланированный отпуск, но в результате все выполнят вовремя. Потому что другие подразделения уверены, что эта деталь будет разработана вовремя, и никто не примет отказа. В западных компаниях все совсем не так. Если я когда-нибудь вернусь в Renault, то непременно попробую внедрить этот принцип.

— Карлос Гон не уходит из Nissan, он просто станет работать и в Nissan, и в Renault. И сейчас мы проверяем работу каждого комитета, стараемся еще четче прописать обязанности и состав каждого из них. С того момента, когда Гон окажется [гендиректором двух компаний], времени на проведение перемен не будет. Мы просто по-японски тщательно пытаемся сделать так, чтобы никаких неприятных изменений в работе компании не произошло.