Интервью: Йоитиро Оказаки, президент Mitsubishi Motors Corporation

ПАРИЖ — В павильонах Парижского автосалона очень жарко, и перед началом разговора президент Mitsubishi Motors Corporation (MMC) 61-летний Йоитиро Оказаки предлагает мне не церемониться и снять пиджак, после чего снимает свой.

Впрочем, жарко Оказаки не только в Париже: топ-менеджер Mitsubishi Heavy Industries, работающей в тяжелом машиностроении, в апреле 2004 г. был поставлен во главе MMC, чтобы вывести компанию из кризиса. Кризис разразился в 2000 г., когда стало известно, что компания несколько лет скрывала факты жалоб своих клиентов на неисправности в легковых автомобилях Mitsubishi. (В том же году компания DaimlerChrysler приобрела 34% акций Mitsubishi Motors.) На следующий год Mitsubishi объявила об отзыве 1,35 млн автомобилей для диагностики и исправления дефектов. Следом стало известно о неисправностях в грузовиках и автобусах Mitsubishi, и компания отозвала для диагностики и ремонта 600 000 машин. В начале 2003 г. автомобильно-автобусное подразделение было выделено в отдельную компанию Mitsubishi Fuso Truck & Bus, 60% в которой получила DaimlerChrysler. Тем временем продажи MMC продолжали падать, а долги — расти. В апреле 2004 г. DaimlerChrysler заявила, что отказывается от дальнейшего финансирования MMC, и немецкий гендиректор Рольф Экродт с командой своих менеджеров покинул ММС.

В июне было арестовано шестеро бывших топ-менеджеров Mitsubishi Motors, включая экс-президента Кацухико Кавасое. Оказаки поспешил заявить, что MMC очень серьезно относится к данному событию и полностью готова к сотрудничеству со следствием.

К июлю 2004 г., по данным Automotive News, доля Mitsubishi на японском рынке упала до 1,6% по сравнению с 6,3% годом ранее. Только на североамериканском рынке в 2003 финансовом году, закончившемся в марте, компания потеряла почти $1,19 млрд. За апрель — июнь 2004 г. компания потеряла в Америке еще $178 млн.

Помощь пришла от японских инвесторов — группы Mitsubishi и фонда Phoenix Capital, возглавляемого влиятельным предпринимателем Ясуси Андо. В конце июня собрание акционеров проголосовало за допэмиссию MМС и новый план спасения компании стоимостью свыше $4 млрд. План предусматривает снижение производственных мощностей на 17%, а материальных затрат — на 15%, 30%-ное сокращение численности персонала и снижение числа платформ с 15 до шести.

О том, как будет реализовываться этот план, Оказаки рассказал в интервью “Ведомостям”.

— В июне MMC объявила о размещении дополнительной эмиссии акций. Как теперь распределяются доли ваших акционеров?

— Основные акционеры — фонд Phoenix Capital, которым руководит Ясуси Андо, банк J. P. Morgan, компании группы Mitsubishi и инвесторы из Тайваня.

— Что предусматривает план реструктуризации компании? Он как-то корректировался после размещения допэмиссии?

— Мы представили план восстановления компании в мае, в конце июня состоялось собрание акционеров — к этому времени изменилась структура компании и в нее пришли новые люди. С тех пор мы рассматривали разные варианты возрождения компании.

Нынешний план рассчитан на 3-4 года. В 2005 г. мы рассчитываем выйти на текущую прибыль, а в 2006 г. — показать чистую прибыль. В общем, мы на правильном пути.

— И куда ведет “правильный путь”?

— Мы привлекли большие средства, так что у нас есть деньги не только на реструктуризацию, но и на расширение бизнеса. Мы приобрели независимость и будем следовать своей собственной стратегии развития. Потому что во времена DaimlerChrysler мы были вынуждены оставаться под зонтиком их стратегии. Теперь же в области разработки новых моделей стратегия будет немного меняться.

— И как будет обновляться модельный ряд компании?

— До 2007 г. у нас должны появиться 44 новые модели, из них 10 — в Европе.

— А какие рынки для компании являются приоритетными?

— Несмотря на относительно небольшой объем продаж, я считаю, что наиболее важный рынок для MMC японский, потому что мы являемся одним из японских автопроизводителей и нам необходимо сохранять значительное присутствие в Японии. Но с точки зрения прибыльности для нас важнее всего, пожалуй, США.

Большие надежды мы связываем с европейским рынком, в том числе с Россией. В Германии, например, объем продаж пока выше (в первой половине 2004 г. продажи Mitsubishi в Германии снизились на 14,2% до 16 317 шт. — “Ведомости”), но продажи в России растут, причем быстрее, чем мы ожидали (на 68,8% до 11 950 шт. — “Ведомости”). В этом году мы продадим около 30 000 машин в России, а в будущем — 50 000-60 000, и затем продажи должны снова удвоиться два года спустя.

— Не собираетесь ли вы в рамках сокращения издержек отказаться от участия в чемпионате мира по ралли WRC?

— Сейчас мы не участвуем в чемпионате, но дело не столько в сокращении издержек, сколько в необходимости улучшить наши спортивные технологии. Но наше отсутствие будет очень кратковременным — мы очень хотим вернуться в WRC на следующий год, и мы вновь будем выступать на Lancer.

И, конечно, мы будем продолжать участвовать в ралли Париж — Дакар.

— Для снижения издержек вы планировали переехать в новый офис…

— Сейчас наша штаб-квартира располагается в Токио, и у нас есть еще один офис — в древней столице Японии Киото. Мы планируем перенести нашу штаб-квартиру в Киото через 1,5-2 года.

— Надо полагать, вы анализировали опыт Карлоса Гона в реструктуризации Nissan? Чем отличается нынешняя ситуация в Mitsubishi от той, что была в Nissan?

— Я как раз встречался с г-ном Гоном сегодня утром — здесь, на автосалоне.

Вы задали очень непростой вопрос. Я считаю, что методы управления г-на Гона и методы управления DaimlerChrysler, которые компания применяла в MMC в последние 3-4 года, имеют отличия. Главное — в том, что в своей работе г-н Гон опирался на японский персонал, в то время как DaimlerChrysler — на своих, присланных, менеджеров.

— Что для вас лично, как руководителя компании, является самой большой проблемой в настоящий момент?

— Проблем хватает. Продажи, разработка моделей, финансирование, новые проекты — и все эти проблемы мне нужно решать одновременно. Но, к счастью, у меня есть новые сотрудники, особенно много людей пришло с июня, и все они объединены одной целью.

— Почему вы перестали рекламировать свои автомобили в Японии?

— Решение прекратить рекламу было принято только в отношении японского рынка. И в Европе, и в Штатах мы сохраняем рекламную активность. Нам необходимо восстановить свой имидж — в первую очередь на родине. И здесь дело в японской ментальности: если мы начнем шумную рекламную кампанию, японцы этого просто не поймут. Поэтому в Японии мы сегодня работаем с каждым покупателем индивидуально. Но в ближайшее время мы возобновим нашу рекламу и в Японии — нам необходимо информировать потребителей о новых моделях.

— Что собирается предпринимать MMC для улучшения своей репутации?

— Главное здесь — взаимодействие и общение внутри компании и за ее пределами, общение с прессой. Нужно больше рассказывать о своей компании и больше прислушиваться к мнениям со стороны. К этому я и призываю своих коллег.

В прошлом у нас были проблемы с управлением, и мы не скрываем этого. Но общественное мнение меняется: то, что было допустимо пять или 10 лет назад, неприемлемо сегодня. И компания должна идти в ногу с этими изменениями. Мы должны разделять идеи общества. Если наши убеждения расходятся, это проблема.

— Вскоре после терактов 11 сентября Mitsubishi ввязалась в ценовую войну на рынке США, развязанную американскими автопроизводителями. Ваши предшественники разработали, как бы помягче сказать, оригинальную маркетинговую инициативу “три нуля”: 0% первоначальный взнос, 0% платежей в первый год и 0% платежей по кредиту. Неужели никто не смог догадаться, что через год множество людей вернут вам машины со словами: “Спасибо, это клевая тачка, но денег на нее у меня нет”? Сколько вы списали на убытки от этой программы?

— Это было безумие. Конечно, каждой компании нужно наращивать объемы продаж. И очень легко увеличить объемы, введя программу типа “трех нулей”. Но “продавать” — это значит получать за товар деньги. Поэтому мы и закрыли эту программу. Мы потеряли на этом примерно $1 млрд.

— Вы уволили кого-либо из американских менеджеров?

— Да, некоторые люди покинули компанию.

— А сколько всего людей вы поменяли в руководстве компании?

— Во-первых, ушли все люди из DaimlerChrysler, которые работали на Mitsubishi Motors, — более 50 человек. А с конца июня у нас совершенно новая команда менеджеров. Большинство из них из Mitsubishi Motors, но некоторые из Mitsubishi Heavy Industries, некоторые из Mitsubishi Corporation, некоторые из Bank of Tokyo-Mitsubishi. Мы провели значительные изменения в структуре менеджмента. Мы сократили число департаментов: в прошлом их было 230, сейчас — всего 150; раньше у нас был 51 член совета директоров, сегодня их 37.

— Вы сменили и менеджеров региональных подразделений?

— Да, и в Европе, и в США. С 1 сентября 2004 г. нашими европейскими операциями руководит Тим Тозер.

— А как вы разделили обязанности с Ясуси Андо, главой комитета по реструктуризации Mitsubishi?

— Андо-сан — наш бизнес-партнер, один из инвесторов, но он уникальный инвестор, он хочет участвовать в управлении операциями, и это очень хорошо для нас: он очень опытный бизнесмен, а это позволяет нам видеть компанию как бы со стороны. Если мы сможем воспринять здравые идеи, которые он привносит, то вместе будем вести компанию правильным курсом. Например, мы все больше прислушиваемся к очень здравым предложениям Андо-сана относительно нового плана разработки продуктов.

— Как вы представляете будущее Mitsubishi — собираетесь ли вы привлечь новых инвесторов или остаться независимой компанией?

— В среднесрочной перспективе мы должны восстановить компанию своими руками. Что будет лет через 10, я не знаю.

— Японское правительство вам помогает?

— Да, конечно, власти предоставляют нам льготы, например беспроцентные кредиты.

— Когда вы сможете сказать себе: “Я сделал свою работу и могу спокойно уйти из компании”?

— (Смеется.) Завтра. Так и сделаю.