Диагностика прорывных инноваций

Будущие инноваторы знают, что одной из главных проблем является систематическая оценка инноваций с наибольшим потенциалом роста. Выберете не ту и потеряете год работы и инвестиции.

Хорошая новость состоит в том, что больше не нужно полагаться на удачу. Проведя диагностику, компания из любой отрасли может выделить самые многообещающие возможности. Представленная статья показывает, как провести диагностику клиентов, собственного портфеля и конкурентов, чтобы выявить варианты, обладающие наибольшим потенциалом, и лучшие бизнес модели для вывода их на рынок.

Хотя в статье три вида диагностики представлены по очереди, проводятся они линейно крайне редко. Команды, ищущие возможности для прорыва, могут начать с любой из них. Результаты одной диагностики могут заставить инноватора вернуться к другой и пересмотреть ее выводы. Но цель остается прежней: найти способ направить вашу компанию на путь роста.

Диагностика клиентов

Эта диагностика оценивает клиентов с целью обнаружить «прорывные» сегменты рынка. Она включает поиск признаков того, что определенные группы клиентов либо «переобслуживаются», либо являются неудовлетворенными «не-пользователями».

«Переобслуживаемые» клиенты используют продукт или услугу, но им не нужны все их характеристики или функциональность. У данной группы есть три основных признака:

1. Люди жалуются на слишком сложные, дорогие продукты или услуги.

2. По их мнению, у продукта есть характеристики, которые они не ценят и которыми не пользуются.

3. Снижение премиум наценки за инновации, которые раньше создавали стоимость. Переобслуживаемый клиент скажет: «Кончено, я куплю следующую версию вашего продукта, я просто не хочу за нее переплачивать». Например, согласно статье в Wall Street Journal (2 января 2004), крупные корпорации все менее охотно платят за дорогостоящие апгрейды компьютерных программ. Это означает, что разработчики переобслуживают увеличивающий сегмент рынка.

Как и где обнаружить переобслуживаемых клиентов? Наиболее очевидное место – ваша собственная клиентская база данных. Если вы их там найдете, вы должны немедленно сократить инвестиции в улучшения в тех областях, где идет переобслуживание, поскольку клиенты их просто не оценят. Что более важно, вы должны рассмотреть возможность упрощения, иначе можете подвергнуться атаке со стороны конкурентов.

Следующим местом могут стать прилегающие рынки, где конкуренты могут уже вам дать шанс начать атаку, переобслуживая своих клиентов.

Как компании могут определить, что клиенты действительно переобслуживаются? Проведите с ними интервью. Проанализируйте маржу и ценовые тенденции. Почитайте обзоры продуктов в отраслевых журналах. Даже быстрое и поверхностное маркетинговое исследование поможет выяснить, в каких сферах клиентов явно переобслуживают.

Еще одна группа, на которую следуют обратить внимание, - непотребители, которые обычно попадают в одну из трех категорий:

1. Потребителям, у которых нет специализированных навыков, приходится превращаться в экспертов для решения важных проблем.

2. Потребители, у которых нет достаточно средств для участия в рынке.

3. Потребители, которые могут использовать продукт или услугу только в централизованном и/или неудобном месте.

Поскольку у непотребителей нет навыков, денег или доступа, чтобы легко и удобно выполнить работу самостоятельно, им обычно приходится кого-то нанимать, чтобы тот выполнил работу для них, или они вынуждены собираться вместе, чтобы найти хоть какое-то, не всегда адекватное решение.

Непотребители есть на каждом рынке. На самом деле, первым делом непотребителей стоить искать именно на устоявшихся рынках. Нарисовав цепочку доставки продукта или услуги, можно обнаружить возможность устранением одного звена из этой цепочки позволить людям самим делать то, в чем им раньше приходилось полагаться на других. С таким видом непотребления, например, хорошо умеет работать здравоохранение. Непотребление также можно обнаружить, выяснив, какие виды работ потребители хотели бы выполнить, но не могут найти адекватного разрешения проблемы предлагаемыми методами. Пристальное наблюдение за ними поможет определить такие виды работ.

Одна загвоздка: важно понять, почему люди не потребляют. Иногда у них просто нет работы, которую бы они хотели выполнить. Например, многие могут позволить себе купить персональный компьютер, но не делают этого, поскольку у них нет важной работы, в выполнении которой компьютер мог бы оказать помощь.

Диагностика имеющегося портфолио

Эта диагностика помогает оценить, могут ли имеющиеся или потенциальные инновации быть использованы таким образом, чтобы успешно удовлетворить нужды группы клиентов. Диагностика включает изучение технических характеристик инновации и потенциальной бизнес модели, при помощи которой инновация может быть выведена на рынок.

Недорогие прорывные инновации отвечают нуждам переобслуживаемых клиентов, предоставляя им адекватную функциональность в обмен на более низкие цены. Технология такой инновации предлагает «вполне достаточное» качество и поддерживается бизнес моделью, нацеленной на получение прибыли при низких ценах. Дисконтные авиалинии, дискаунтеры и совместные фонды добились впечатляющего роста, предлагая переобслуживаемым клиентам «достаточную» функциональность по низким ценам.

Прорывные инновации на новых рынках связываются с непотребителями, облегчая им самостоятельное выполнение важной работы. Технология может быть не такой уж и инновационной, но она предлагает новые полезные черты, связанные с удобством, кастомизацией и упрощением, отвечающим приоритетам и потребностям потребителей. Бизнес модель поддерживает эти полезные дополнения, обычно предлагая более низкие цены или другой (как правило, упрощенный) процесс дистрибуции.

В ходе диагностики своего портфолио следует определиться с окончательным видом инновации, поскольку прорыв – это почти всегда стратегический выбор. Компания может перестроить имеющуюся инновацию, чтобы та подошла определенным группам клиентов. Она может выбрать бизнес-модель, которая лучше всего отвечает характеристикам инновации и потребностям целевой группы потребителей.

Например, одна электронная компания, с которой мы работали, считала, что обладает прорывной инновацией. Однако существовало две проблемы. Во-первых, инновация предлагала ценность, сходную с той, которой обладали существующие продукты компании, но по более низкой цене. Во-вторых, компания планировала предоставить инновацию своим самым требовательным клиентам, тем, кто был неудовлетворен существующими продуктами.

Это указывало на несоответствие между инновацией и ее использованием, но это не означало, что от инновации нужно было отказаться. Проведя диагностику клиентов, компания обнаружила переобслуживаемых клиентов на смежных рынках, которые искали «достаточного» предложения по более низкой цене. Компания перевела инновацию в разряд прорывных, но более дешевых, чтобы нацелить ее на этих потребителей. Стратегия оказалась наилучшим сочетанием между инновацией, целевым рынком и возможностями организации.

Диагностика конкурентов

Третий вид диагностики – оценка конкурентов с целью удостовериться, что выбранная инновационная возможность использует их слабые места. Во-первых, следует оценить, захочет ли конкурент отреагировать. В-вторых, есть у ли у него такая возможность.

Как пишут Clayton M. Christensen и Michael E. Raynor в своей книге «Решение для инноваторов»: прорывные инновации обычно используют «асимметрию мотивации», входя на рынок, с которого остальные выходят или который игнорируют. Изучая доходы конкурентов, их баланс, принятые инвестиционные решения и клиентов, можно определить шаги, на которые они не смогут ответить.

Компании обычно не пользуются возможностями на рынках, которые, например, считают слишком мелкими для себя. Они часто с радостью отказываются от менее доходных клиентов в поиске лучших возможностей.

Компании, разрабатывающие прорывные инновации, также склонны развивать «асимметричные умения». Другими словами, они развивают в себе умение делать то, что конкуренты не могут.

Как вы можете узнать, чего не сможет сделать конкурент? Оценивая его процессы – взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используются при создании продуктов и услуг. Процессы компании определяют ее умения и силу, а также ограничения и слабости. Почему? Процессы, разработанные для выполнения одной задачи, часто просто мешают, когда компании используют их для решения других задач.

Например, процесс разработки сложного дорогостоящего продукта не может быть применим при разработке простых дешевых продуктов. Так же процесс дистрибуции, включающий взаимодействие с немногими продвинутыми клиентами, не подойдет для работы с массовыми рынками.

Главное - определить, какой процесс использует конкурент, и какими процессами его компания не обладает. Процессы возникают, когда компании раз за разом решают одну и ту же задачу. Авиапроизводители Boeing и Airbus вынуждены координировать сложные цепочки поставок. Johnson & Johnson должен получать одобрение для всего нового медицинского оборудования. Чтобы добиться успеха, эти компании должны выработать пути многократного разрешения данных проблем. Для этого им нужны процессы.

Выявление сложной проблемы, которую компания разрешила, может дать представление о ее процессах, возникших в результате умениях и потенциальных слабостях. Выбранная возможность должна требовать создания процесса, которого у конкурентов нет.

Есть важная связь между асимметричными умениями и асимметричной мотивацией. Асимметричная мотивация дает будущему инноватору время на то, чтобы развить ассиметричные умения.

Например, одна химическая компания поняла, что ее возможностью для прорывного роста будет работа с непотребителями из развивающихся стран. У нее на подходе уже была инновация, которая позволяла значительно снизить стоимость продукта. Асимметрия мотивации была на ее стороне, поскольку конкуренты не были заинтересованы в этой, по их мнению, не очень привлекательной возможности. Дополнительно компании пришлось развить уникальные умения, чтобы выйти на новые рынки, это позволило ей накопить большой опыт и закрепить свое преимущество на будущее.

Слияния

Систематически проводя диагностику, любой специалист или команда может быстро определить, какие возможности являются самые многообещающими, и соответственно каким нужно уделить наибольшее внимание. Иногда одна или две возможности очевидны. Но в других случаях имеется несколько внешне одинаково многообещающих идей. В этих случаях стоит создать систему измерения, по которой можно проранжировать все возможности по факторам, описанным в данной статье.

Когда возможность с наибольшим потенциалом определена, создайте для нее предварительную бизнес модель, которая должна включать целевого клиента, характеристики выбранной инновации и предполагаемый ответ со стороны конкурентов. Дополнительно нужно перечислить неизвестны факторы, на которые необходимо обратить внимание в работе над выбранной возможностью.

Эти же диагностики могут помочь компаниям и при поглощениях. Многие компании на личном опыте выяснили, что крупные поглощения дают стабильный, но не большой возврат на инвестиции, в то время как мелкие поглощения могут привести к самым разным результатам, иногда давая огромный возврат. Проводя мониторинг небольших компаний – кандидатов на поглощение, которые подходят под определенные прорывные возможности, можно значительно повысить средний возврат на инвестиции, используя шанс «оседлать» прорывной рост еще до того, как рынок в целом осознал такую возможность.

В качестве дополнительного бонуса анализ также укажет на возможности для поддержания инноваций, что позволяет компаниям и дальше расти на рынке, на который они уже проникли.

Harvard Business Review
04.10.2004  V-RATIO