Операция «Надежные руки»

Когда 20-летнему Стелиосу Хеджи-Иоанну надоело управлять одним из подразделений отцовской судоходной империи в Афинах, он взял любезно предложенные папой 5 млн фунтов стерлингов и отправился зарабатывать себе имя. Стелиос много путешествовал, изучал различные сферы бизнеса и обратил внимание на «бюджетные» авиакомпании, приносящие большой доход. Он решил создать низкоценовую авиакомпанию под названием EasyJet, и через четыре года у нее уже было 20 маршрутов, сотня полетов в день, 1000 человек персонала, 5 млн клиентов в год и предполагаемая рыночная стоимость 120 млн фунтов стерлингов.

Наверное, стоит воздать должное отцу Хеджи-Иоанна не только за начальный капитал, но и за мудрое решение отпустить сына из семейного бизнеса, ведь он лишил себя перспективного преемника. Однако судоходная империя вряд ли останется без руководителя. Обязательно найдутся другие родственники – племянники, внуки и т. п., которые не дадут зачахнуть семейному предприятию.

Российские предприниматели, как правило, тоже лояльно относятся к выбору своих детей. Но с преемственностью у них дела обстоят гораздо хуже. Проблема, на первый взгляд, решается просто. Собственник, решивший уйти на заслуженный отдых, может обратиться в хедхантинговую фирму, и она найдет сразу несколько кандидатов, отвечающих всем мыслимым и немыслимым требованиям. Но отношения собственника и наемного менеджера, которому передаются дела,– это вопрос, лежащий совсем в другой плоскости. Психология наемного менеджера, а по сути – чужака с улицы, никогда не позволит ему относиться к предприятию по-родственному. В то время как любой предприниматель, болеющий за дело как за собственного ребенка, не приемлет «формального» отношения к своему детищу.

Поиск и подготовка преемников может стать для многих бизнесменов настоящей головной болью. Кто войдет в число потенциальных кандидатов? Каким требованиям они должны соответствовать? Как вводить их в курс дела? Каким образом передавать им власть? Ответ на каждый из этих вопросов требует от собственника большого количества времени, а реализация намеченного – определенного мужества.

Уже стал хрестоматийным пример бывшего главы General Electric Джека Уэлча, который, прежде чем покинуть свой пост, искал преемника. Потенциальных «наследников» специально обучали, переводили с одного направления на другое, постоянно оценивали их профессиональные и личные качества. Поиски продолжались семь лет. Российские предприниматели пока еще не рассматривают поиск преемников как приоритетную стратегическую задачу, однако им скоро придется об этом задуматься. И чем раньше это произойдет, тем лучше. В российском бизнесе, который никогда не отличался большой стабильностью, в любой момент может произойти все что угодно. На выбор и подготовку преемника у нашего предпринимателя может не оказаться ни семи лет, ни даже года.

Передаточный механизм
Генрих Книжник – не совсем обычный бизнесмен. Скорее он талантливый ученый и изобретатель, сумевший создать свою фирму. Его компания «Знание-синтез» занимается разработкой и продажей пневмомедицинской техники, причем директор сам придумывает эскизы и размещает заказы на заводах. Но без дополнительных вложений развернуться сложно, поэтому несколько лет назад ему пришлось создать вторую компанию: агентство недвижимости, которое должно было «кормить» первую фирму.

Через полгода Книжнику исполнится семьдесят лет. «Хотелось бы уже отдохнуть, а бизнес оставить не на кого. Жена – моя ровесница, а из родственников никто не готов взять эту ответственность на себя. Они добывают свой кусок хлеба другим путем»,– говорит предприниматель.

Книжник пытается найти выход и перебирает самые разные варианты. С риэлтерским бизнесом проще – его можно передать кому-либо из менеджеров, – а медицинский целиком зависит от основателя, который разрабатывает технику, поддерживает связи с заводами и клиентами. «Пробовал как-то продать этот бизнес, и даже готов был поделиться всеми наработками, но, как выяснилось, компанию хотят купить только „вместе со мной”, а это проблемы не решает. Я подожду, пока подрастет внучка, ей сейчас 19 лет и она учится на биолога. Но если она не захочет, попытаюсь все-таки найти человека, которому было бы интересно развивать данное направление».

Через пять-десять лет в подобной ситуации рискуют оказаться очень многие предприниматели. Виталий Королев, генеральный директор Северо-Западного центра корпоративного управления, говорит об опасности такого положения дел следующее: «Чем сильнее собственник „прикреплен” к своему бизнесу, тем труднее отделить одно от другого. Значит, такой бизнес неликвиден, что тормозит рост его стоимости».

Конституция для семейного совета
Западный семейный бизнес охватила эпидемия: старшее поколение наотрез отказывается доверять свои компании кому бы то ни было. Например, 87-летний основатель металлургического предприятия из США пытается оставить бизнес на протяжении вот уже двадцати лет. Когда он спрашивает себя, не пора ли передать управление сыновьям (которым 62, 57 и 53 года), то не может найти ответа. Предприниматель способен думать лишь о спаде производства, и совесть не позволяет ему оставить дела в их нынешнем состоянии. Несмотря на то, что сыновья уже много лет работают с отцом, он все равно пытается делать все сам, опасаясь неудачи.

Эта проблема сейчас как никогда актуальна: по данным агентства The Family Firm Institute, в течение пяти лет «рулевого» должны будут сменить 40% семейных предприятий. Для решения возможных сложностей в планировании процесса передачи бизнеса агентство опубликовало исследование «Практические советы семейным компаниям: что делать, если старшее поколение никак не может уйти».

Многие американские семейные компании совместно с консультантами составляют так называемую конституцию (стоимость услуги варьируется от $5 тыс. до $100 тыс.). Этот сборник основополагающих принципов и правила работы компании. Он не имеет юридической силы, но многие используют конституцию в качестве залога того, что их семейный бизнес будет еще долго процветать после внезапной смерти или ухода на пенсию его основателя. Составить конституцию не так-то просто. У семьи Уолдроп из штата Канзас, владеющей компанией по производству электрооборудования Milbank Manufacturing Co., на это ушло два с половиной года. Сын основателя счел что не справится с управлением, если все дела передадут ему, а 70-летний глава семейства не знал, как лучше поступить. В конце концов у Уолдропов получился документ на двадцати страницах, где было расписано все начиная с преемников и заканчивая советом директоров. Теперь, когда основатель компании Боб Уолдроп уже умер, а пост СЕО занимают двое его сыновей, члены семьи довольны, поскольку знают, «что Боб одобрил бы все это».

По материалам интернет-ресурса Hrm.ru

Однако небольшой опрос, проведенный СФ среди бизнесменов, показал, что сегодня пока мало кто всерьез озабочен поисками преемника. Большинство предпринимателей еще достаточно молоды, полны сил и пока не планируют уходить из бизнеса. Например, генеральный директор компании «Нижфарм» Андрей Младенцев говорит, что его ориентиры постоянно сдвигаются: «Если в 25-летнем возрасте я мечтал „уйти на пенсию” в 35, то в 30 лет срок уже сдвинулся до 40. А после тридцати я перестал думать о сроках. Обсуждая этот вопрос со своими знакомыми, я понял: если год от года мои профессиональные знания и навыки в бизнесе улучшаются, зачем мне думать о покое?».

«Многие просто не хотят передавать кому-либо другому власть. Это затягивает, становится интересным. Просто так с властью расставаться очень тяжело»,– считает генеральный директор ОАО «Ярпиво» Анатолий Арзиманов. С ним согласен управляющий партнер компании Winner Partners Григорий Окунь: «Передача власти – очень сложное дело. Чтобы сделать это так, как сделал Дмитрий Зимин, надо быть Зиминым, а людей такого масштаба у нас мало. Я имею в виду, конечно, не сумму накопленных капиталов, а человеческую глубину и зрелость». По меткому выражению одного менеджера, «у предпринимателей есть интуиция и крючковатые пальцы, которыми они захватывают активы. Но отказаться от того, что имеют, они не в силах».

У многих предпринимателей просто нет никого, кому они могли бы передать свое дело. Причем речь идет о преемственности, которая обеспечивает сохранность и дальнейшее развитие бизнеса.

Структура Succession Plan
• Финансовый раздел: прошлое и настоящее
• Бюджетный раздел: будущие расходы и доходы
• Общая оценка бизнеса и отрасли
• Описание структуры бизнеса
• Описание способов фактической передачи управления
• Имущественные обязательства основного преемника к членам семьи и порядок разрешения конфликтов внутри семьи

Источник: Северо-Западный центр корпоративного управления

Бизнес детям не игрушка
Самый логичный, хотя далеко не однозначный вариант – оставить бизнес детям. «Понятие „родовой бизнес” несет в себе отзвук чего-то теплого и утешительного; того, что рисует в нашем воображении картинки, на которых мама и папа дружно трудятся в окружении своего счастливого и талантливого потомства. Действительность же может быть совсем иной»,– считает Алан Кросби, автор книги «Наследование бизнеса». Согласно западной статистике, удачно передается по наследству очень небольшой процент бизнесов – 30% при первой передаче, и еще 12% компаний благополучно переживают вторую. «Скорее всего эти цифры стоит признать как норму, в том числе и для России,– считает Виталий Королев.– Но проблема наших собственников в том, что у них не было родителей, которые бы им передали свое дело и научили, как передавать его дальше. А чтобы сложились полноценные бизнес-династии, требуются десятки лет и личный пример». Возможно, одним из исключений служит семья Борцовых, владеющих ЭКЗ «Лебедянский». Николай Борцов возглавил завод еще в 1981 году, и его сын Юрий наблюдал, как отец поднимал предприятие из кризиса. После того, как Борцов-старший стал депутатом Госдумы, его сын стал управлять компанией.

Однако далеко не все предприниматели желают, чтобы дети повторили их судьбу. Например, ни Андрей Младенцев из «Нижфарма», ни Анатолий Арзиманов из «Ярпива» не собираются привлекать к управлению своих потомков. «Вопрос о преемнике решит совет директоров»,– таков был их ответ. Сергей Трофименко, председатель совета директоров коммуникационного агентства Point Passat, заметил, что идея семейных бизнесов ему не близка вовсе: «Единственное, что ты можешь сделать для своих детей – это дать им хорошее образование, и я не уверен, что надо кого-то насильно втягивать в свои проекты, если это "не его чашка чая"». Партнер Zest Leadership Павел Кирюханцев более категоричен: «Дети – это стратегический ресурс на вырост, он сыграет не завтра и даже не послезавтра. И все передачи бизнеса от отцов к детям, которые мы сегодня наблюдаем,– чепуха. Реально никто никому бизнесы не передает, родители просто встраивают детей в свою компанию, но продолжают ее контролировать».

Чтобы передать бизнес детям реально, а не на бумаге, наследника необходимо специально готовить. Например, согласно западным исследованиям, минимальный срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники успевают получить необходимые знания и умения, составляет в среднем пять лет. «Сложность даже не в юридических вопросах, а в том, что родственникам нужно согласовать свои позиции,– говорит Виталий Королев.– Кроме того, один бизнес не стоит оставлять всем детям сразу, он должен быть сосредоточен в одних руках. А если детей несколько, нужно определиться, кто именно станет наследником».

Вся процедура обычно оформляется в виде succession plan – план преемственности_&_. Главная задача бизнесмена – ненавязчиво и постепенно «внедрить» ребенка в бизнес. «Я общался с одним наследником, который столкнулся с серьезной проблемой – отцовские менеджеры его в упор не замечали. Ему пришлось сначала создать свой бизнес, встать на ноги, и только после этого он стал директором одной из дочерних компаний отца»,–рассказывает Виталий Королев. Собственно, примерно такой путь проделал Евгений Кабанов из торговой сети «Мир». Сначала он создал свою фирму «ПроБюро» и долгое время занимался канцтоварами. А четыре года назад его отец, основатель компании Александр Кабанов, передал ему управление фирмой. Точно так же Андрей и Павел Зверевы уже долгое время работают вместе со своим отцом, Валентином Зверевым, в ОАО «Мебельная компания "Шатура"». Скорее всего, рано или поздно он передаст им все управление предприятием.

Партнер мне друг
Если дети не хотят или не могут влиться в бизнес родителей, обычно те рассматривают в качестве возможных преемников своих сотрудников и партнеров по бизнесу. Разумеется, к ним стоит присматриваться очень внимательно.

Сергей Трофименко отошел от оперативного управления компанией Point Passat совсем недавно – несколько месяцев назад. «Я пришел к выводу, что новое поколение, которое меня окружает – более грамотные люди, они получили хорошее образование. И потом, нельзя же заниматься одним делом на протяжении долгого времени, а я к тому времени возглавлял агентство уже 12 лет». Но преемники у него появились не сразу. Два года назад российское агентство PR Passat слилось с американской фирмой Point. Укрупнение бизнеса являлось стратегической целью Сергея Трофименко, поскольку таким образом он планировал увеличивать свою долю на рынке. Как признается бизнесмен, объединение прошло не слишком гладко, и треть персонала компанию покинула.

Поработав полтора года с новыми партнерами, Трофименко убедился, насколько успешно они работают, и пришел к выводу, что может спокойно передать им все оперативное управление. «Знакомые предприниматели моего возраста боятся кому-либо доверить свой бизнес, они опасаются, что все пойдет прахом. А я считаю, что ничего страшного нет. Сейчас я издаю ежемесячную корпоративную газету, потому что всю жизнь имел дело с журналистикой, и газета – моя слабость. Совсем из бизнеса я уйти пока не готов, хотя такого варианта не исключаю»,– подытожил Сергей Трофименко.

Семейный план развития наследника
• График обучения
• График работы за пределами бизнеса и в самом бизнесе (с определением «целевых тем» и необходимого всестороннего опыта)
• Общественная деятельность и хобби
• Гуру – ответственный за воспитание наследника
Источник: Северо-Западный центр корпоративного управления

Он один из нас
«Самый важный шаг моей карьеры состоял в том, чтобы выбрать из своих подчиненных достойного преемника»,– признается в своих мемуарах Джек Уэлч. Требования к «НП», или к «новому парню», как его называли в компании, были просто заоблачными. Во всяком случае, когда все требования свели вместе, оказалось, что им может соответствовать только Иисус Христос. Тем не менее, начинать поиск преемника стоит именно с формулирования требований к нему.

Павел Кирюханцев выделил несколько общих качеств, которыми должен обладать потенциальный кандидат. Во-первых, по некоторым параметрам он должен превосходить прежнего управленца (если тот, конечно, не возражает). «Мне кажется, что менеджеры делятся на две категории в отношении преемников,– говорит Андрей Младенцев.– Первая категория – "рождающие себе подобных", вторая – „рождающие лучше себя”. Мне бы очень хотелось, чтобы я и мои подчиненные относились ко второй категории. Это просто необходимо для развития дела, которое мы начали».

Второе требование – преемник должен быть прозрачен и понятен для собственника, что называется, до молекул. И наконец, самое главное в процессе передачи управления – преемник должен поддержать стратегические планы собственника и показать, что будет бережно обращаться с его наследием.

Выбор преемника из числа подчиненных, как правило, достаточно сложен, поскольку мало кто из них может сразу соответствовать всем требованиям, и в большинстве случаев кандидатов требуется доучивать. На это нацелены школы кадрового резерва, которые в последнее время то и дело открывают крупные корпорации. Андрей Младенцев говорит: «В плане подготовки преемника я сейчас делаю только одно – стараюсь вырастить в компании максимальное количество успешных менеджеров. Может быть, кто-то из них и сможет заменить меня. Правда, в процессе этой работы получается другой интересный результат – некоторые "воспитанники" школы "Нижфарма" становятся руководителями в других компаниях».

В компании «Волга-Днепр» корпоративному университету также отводится важная роль в обеспечении преемственности управления. Когда два года назад руководитель компании «Волга-Днепр» Алексей Исайкин впервые начал говорить о новой управленческой команде, его слова поначалу восприняли не очень серьезно. Казалось странным, что человек, жестко контролирующий свой бизнес, будет искать себе замену. Однако господин Исайкин слов на ветер не бросал, и в этом году в компании уже подготовили базовый документ, где в общих чертах описывается, каким образом будет осуществляться подбор кандидатов, их оценка, как будут строиться планы их развития и т.п. Не исключено, что кандидат на высшую должность появится извне, однако наибольшие преимущества имеют сотрудники компании, которые лучше понимают ее потребности и продемонстрировали лояльность долгосрочным целям. Процесс передачи управления займет как минимум несколько лет. В июне 2004 года стартовал новый проект университета – «Школа управленцев завтрашнего дня», где уже учатся около 20 человек, обладающих высоким управленческим потенциалом.

Пенсия трудоголиков
Выбрав преемника, владельцы компаний вряд ли остановятся на достигнутом. Поскольку предприниматели оставляют бизнес далеко не в дряхлом возрасте, они активно стремятся занять себя чем-то еще. Дмитрий Зимин основал благотворительный фонд «Династия», а Сергей Трофименко, например, вплотную занялся общественной работой, и перечислить весь список ассоциаций, в которых он состоит, просто невозможно. Те, кто еще не отошел от оперативного управления, мечтают об отдыхе. Так, Анатолий Арзиманов весьма эмоционально отозвался о своих планах: «Отдыхать, отдыхать и еще раз отдыхать!» А у Андрея Младенцева «пенсии», видимо, не будет: «Наверное, я окончательно заразился трудоголизмом. Хотя иногда думаю, что неплохо было бы на какое-то время уйти из общества. Одна из последних мыслей – стать буддийским монахом в Шри Ланке».

«Выражение "природа на детях отдыхает" никто не отменял»
Сергей Бобриков, генеральный директор «Комус»
– Передача активов – интимный и сложный процесс. Особенно в российских условиях. На этапе становления и развития бизнеса большинство не задумывалось о том, что станет с нашим делом через десять лет – не до того было. Да и сложно было представить, появится ли возможность об этом думать. Согласен с тем, что сейчас Россия слишком неспокойная страна для того, чтобы владельцы частных компаний позволили себе оставить бизнес и уйти на отдых. Но рано или поздно это придется сделать.

Наиболее простой путь – продажа собственности и выезд с семьей на постоянное место жительства в более благополучную страну. Там можно купить новый бизнес, затем передать его детям и спокойно жить. Вариант самый благополучный, но не подходит бизнесменам-патриотам, которым эта страна дала все и которых, кстати, довольно много.

Самый распространенный путь – постепенная передача дел и собственности прямым наследникам или близким родственникам. Он еще и наиболее безопасный из-за минимального риска потери активов. Уже сейчас многие предприниматели работают в связке со своими близкими, подготавливая их к самостоятельному управлению. Однако этот путь нельзя назвать самым эффективным – выражение «природа на детях отдыхает» никто не отменял. К тому же дети могут предпочесть другую деятельность.

Передать дела и все полномочия наемному менеджеру – многие ли акционеры готовы пойти на это? После того как ты создал и выпестовал свой бизнес, прошел с ним через волну переделов, дефолтов, падений и взлетов, его воспринимаешь как еще одного ребенка, которого жалко отдавать в чужие руки. И потом, большинство собственников достигли успеха в своем деле благодаря факторам, которым не учат в академиях. Это интуиция, если хотите – предпринимательский талант и чутье на удачу. Будет ли это у менеджера? Сможет ли он повести за собой людей, сделать ход, не описанный в учебниках? Не уверен.

Есть хороший вариант, распространенный на Западе. Это акционирование компании и вывод части акций на фондовый рынок. Права собственности останутся за основателями бизнеса и их наследниками. Сам бизнес получит приток свежих идей и управление, эффективность которого будет оцениваться рыночными инструментами и биржевым курсом акций. Рано или поздно это приживется и в России.

Юлия Фуколова
07.10.2004  Секрет фирмы