Закон пива и памперсов

О системах ERP в российской прессе сказано немало. Но, как показал беглый опрос "Эксперта", в памяти большинства потенциальных пользователей осталось лишь несколько аспектов: респонденты хорошо знали лишь то, как расшифровывается эта аббревиатура (Enterprise Resource Planning), и то, что это программный комплекс по управлению предприятием, причем большой, неудобный, который почти невозможно внедрить.

Столь поверхностная осведомленность неудивительна. Компьютерные журналы отдают целые полосы описанию технических деталей, так что знакомыми в тексте оказываются лишь предлоги, а производители систем ERP в рекламных объявлениях делают ставку на радость заказчиков от успешного внедрения. При этом в стороне остаются простые, но очевидные вопросы: как устроена ERP-система, что она дает конкретному предприятию, сколько сил, времени и средств может уйти на то, чтобы заставить систему работать.

Между тем интерес российского бизнеса к этой теме постоянно растет. Многие предприятия достигли такой стадии развития, когда информационная система становится одним из критических факторов для развития компании. От качества ее работы существенным образом зависит и бизнес сетей розничной торговли, и скорость прохождения банковских транзакций, и работа телекоммуникационных сетей. И везде ERP - важная составляющая комплексной системы управления.

Кому нужно, а кому нет внедрять ERP-cистему, какие опасности подстерегают руководителя и весь коллектив на сложном пути внедрения? Со всеми этими вопросами мы обратились к президенту IT-консалтинговой компании Columbus IT Partner Russia Владимиру Демину - одному из самых опытных специалистов российского IT-рынка, который уже более десяти лет внедряет ERP-системы на отечественных предприятиях.

Большой брат большого бизнеса

- Давайте начнем с самого начала. Как и где вообще появились эти ERP-системы?

- Все началось с того момента, когда компьютеры стали применять для автоматизации бизнес-процессов предприятия, -ведь первоначально они создавались просто для осуществления сложных вычислений, а вовсе не для обработки информации о деятельности какой-то компании. Заниматься этим самостоятельно компаниям было сложно, поэтому начали выделяться так называемые профессиональные команды. И первыми, на мой взгляд, такие команды появились в IBM.

Но лет тридцать назад все подобные компании были вертикально интегрированными Что это означает? Это означает, что было несколько компаний, которые выпускали все: компьютеры, серверы, сетевое оборудование, программное обеспечение, которое работало только на их "железе", и так далее. То есть у компании IBM было одно ПО, у компании DEC - другое, у Apple - третье. У всех были свои базы данных - первый сложный продукт, предназначенный для предприятий.

Но постепенно, когда стало продаваться огромное количество дешевых персональных компьютеров, начали выделяться более нишевые компании, которые занимались, например, только программным обеспечением, в частности только разработкой операционных систем - как Microsoft, или только базами данных - как Oracle. Таким образом, начал складываться класс разработчиков промышленных платформ. Они не делали продукт под нужды одной компании, они генерировали новый подход: мы создадим базу данных и продадим миллиард ее копий! И она будет работать везде. Вот откуда потом выплеснулись ERP.

Естественно, в сфере автоматизации предприятий сначала появлялись какие-то программы, не претендующие на полноту и целостность системы, а потом они уже дорабатывались внутри компании. Но постепенно дело дошло и до промышленных систем.

- Вы рассказали о развитии технологий. Но ведь должен был появиться и спрос на ERP-системы?

- Здесь тоже все очень интересно. Во-первых, в один прекрасный день люди поняли, что компьютер считает гораздо быстрее, чем человек. Во-вторых, бизнес стал укрупняться, начали возникать транснациональные компании, которыми нужно было как-то управлять. И в-третьих, появились брэнды.

- Но при чем тут брэнды? Есть сотни случаев, когда компании спокойно создавали и продвигали брэнд без всякой ERP-системы.

- Что значит брэнд, например, в рознице или общепите? Это не только логотип над входом. Это, в том числе, значит, что каждый магазин должен иметь одинаковый интерьер, одинаковый ассортимент, одинаковые цены, он должен быть узнаваем. В случае, например, с McDonald`s поддерживать это не так уж и трудно, потому что номенклатура гамбургеров невелика, а вот в случае с Wal-Mart, где ассортимент товаров - тридцать тысяч наименований, это архисложно. Приходится не только всегда динамично обновлять ассортимент, но и уметь им управлять.

Если это полностью отдать людям, то они будут с определенной периодичностью - и это в лучшем случае - давать сбой, ошибку, причем в любых процедурах. Представьте, я, руководитель, пишу приказ: "С первого сентября цена на йогурт во всех магазинах - двенадцать рублей". Но его могут просто не выполнить. Причем не выполнить по разным причинам: факс где-то затерялся или управляющий директор магазина о нем забыл (если таких факсов он получает тысячи в день, то действительно может забыть). Каким образом проконтролировать выполнение, тоже непонятно, особенно если количество таких точек становится очень большим.

Или другой пример из магазинной практики - этим сейчас особенно славятся наши супермаркеты, которые все еще не работают по централизованной системе. Директор принимает решение: в моем районе я не стану продавать сосиски "Охотничьи", потому что мне кажется, что их у меня плохо берут. И совершает большую ошибку. Потому что, если я покупаю в магазинах этой сети, я к ним привыкаю. Это лояльность, она дорогого стоит. Головная компания выбрасывает на ветер кучу денег, чтобы приучить меня к этому магазину. И вдруг я приезжаю за своими любимыми "Охотничьими", а их нет! Я направляюсь в магазин другой сети.

- А насколько подобная ситуация характерна для нынешних российских предприятий?

- В ста процентах случаев.

- И как же ERP решает эту проблему?

- Возьмем реальный бизнес и перенесем его в виртуальное пространство. Сделаем абсолютную модель нашей же компании, но в компьютерной сети. Там будут точно такие же сотрудники, только звать их будут не Вася Иванов, а Пользователь 1, у которого есть определенные должностные обязанности, права и так далее. И посадим всех сотрудников за компьютеры. Мы пропишем все операции, которые совершаются в компании, права и обязанности каждого пользователя. Получается такая жесткая виртуальная конструкция предприятия, где каждая транзакция моментально проходит по всем позициям.

Таким образом, руководитель в оперативном режиме может следить за работой всей компании, какой бы крупной она ни была, причем он получает возможность проникать к самым мелким "винтикам" организации.

Что получает от этого компания? Во-первых, снижается количество работы, потому что не надо вводить одну и ту же информацию в компьютер много раз; во-вторых, существенно усиливается контроль; в-третьих, появляется возможность более качественного анализа данных и представления ситуации, что становится просто жизненно необходимым для принятия решений в условиях динамичной среды.

Представьте себе: господину Миллеру в "Газпроме" приносят трехкилограммовый отчет. И там написано, что "Газпром" заработал сколько-то миллиардов долларов. А теперь он хочет узнать, что составляет эту цифру. В ERP-системе это возможно. Я нажимаю кнопку, и система мне говорит: вот, по таким районам, по таким предприятиям, в таких сегментах деятельности, по таким менеджерам или директорам. Я вижу: у одного всплеск, у другого падение. Нажимаю другую кнопку - она мне дает информацию о том, в чем заключалась его деятельность.

Теоретически такую информацию можно добыть и без ERP-системы. Но как? "Позовите мне Иванова, пусть он мне даст ситуацию по этой компании". Иванов приходит через неделю. Приносит такой же отчет. Мы смотрим, говорим: "Хм, с этим все понятно. Теперь давай сюда Петрова". Еще неделя. А за это время компания уже настолько далеко может уйти, что смысл найти ту ошибку или ту причину, по которой продажи или добыча упали, уже полностью пропадает. Ну что из того, что менеджер понял: четыре месяца назад мазут надо было продавать по другой цене? Рынок-то уже изменился! И эти запоздалые выводы уже никому не нужны. Кстати, именно здесь кроется причина того, почему иногда какие-то гибкие маленькие структурки могут обходить больших бизнес-монстров.

- Какая-то идеальная картина получается. Только почему тогда столько страданий в компаниях не только во время, но и после внедрения ERP? Что-то ведь пропадает после того, как компания начинает пользоваться системой?

- Пропадает некоторая гибкость. В любой ERP-системе есть жесткие алгоритмы, и их нельзя нарушать. Но за компьютерами сидят не роботы, а люди, которые могут не понимать, как работает система, могут просто вбить не ту циферку не туда. Поэтому, когда возникает нештатная ситуация, обработать ее - целая задача. Ведь эта циферка в режиме онлайн уже прошла по всем разделам, по всем вычислениям. Обычно система предлагает откатить все записи назад, то есть ввести реверсирующую проводку, и только потом повторять все заново.

Рядовым пользователям работать становится все-таки сложнее. В накладной как? Написал что-то неправильно, потом воспользовался замазкой, а поверх написал то, что надо. В системе так сделать нельзя, на экране ничего не замажешь.

Именно с этим связано то, что подобные системы чрезвычайно сложно внедрить. И уж точно нельзя это сделать самому, здесь требуются специально подготовленные, обученные люди.

- Из того, что вы рассказали, получается, что ERP-система нужна только главе компании. А для остальных это лишние проблемы.

- Не только главе компании - менеджерам вообще, то есть людям, которые принимают решения. ERP-системы направлены не столько на удобство пользователей (хотя есть системы, способные, к примеру, сократить время выписки заказа), сколько на обеспечение управляющих жизненно важной для бизнеса информацией. Необходимой прежде всего для принятия стратегически верных решений.

Место для креатива

- Но ведь такая жесткая структура ERP - тоже палка о двух концах. В вашей практике бывали случаи, когда вот это снижение гибкости было однозначно во вред компании?

- Разумеется, были. Но для крупных компаний важнее всего вопрос сохранения структуры деятельности. Вот владелец или топ-менеджер какой-либо большой, территориально распределенной компании говорит: "С первого ноября мы продаем дрова". Ему нужно, чтобы все продавали дрова. Одновременно он принимает решение, что без визы кредитного отдела погрузить товар нельзя. Как он может без ERP-системы убедиться, что в его офисе в Нарьян-Маре отгружают только после визы кредитного отдела? Только самому туда слетать. Или послать человека, который будет стоять и смотреть, действительно ли это так. Или просить потом присылать ему бумаги с визой кредитного отдела. Но надо отдавать себе отчет, что если у него этих отгрузок тысяча в день, то он не сможет все время проверять, есть там виза или нет.

ERP-система позволяет создать условия, в которых сама ситуация нарушения заданных процедур невозможна. Например, с ее помощью можно установить, что накладные на дрова в Нарьян-Маре могут быть распечатаны только на одном принтере. И принтер их не будет печатать, пока кредитный отдел не поставил птичку в программе.

Иногда, правда, может случиться так, что заболел кредитный контролер и отгрузки встали. Но все равно ведь надо как-то отгружать. Поэтому и такую ситуацию при внедрении тоже надо продумывать, какие-то обходные маневры...

- И что делать в случае с Нарьян-Маром? Лететь туда топ-менеджеру?

- Иногда получается, что и так. Если не предусмотрели заранее решение этой проблемы.

- Где же в ERP-системе место для креатива? Как обеспечить возможности творческого развития компании?

- Если я сейчас нарисую абстрактную компанию с точки зрения ее бизнес-процессов, то она будет выглядеть достаточно стандартно. Вот система продаж: сначала нужно взять заказ, потом купить или произвести товар, потом положить на склад и отгрузить. Все просто и понятно. Но в реальности компании не такие. У кого-то ценообразование по-другому построено, у кого-то скидочная программа особая, кто-то имеет группу VIP-клиентов и специальные программы для них.

Но, как показывает опыт, на высококонкурентных рынках отличия между компаниями, конкурентные отличия, процентов пять с половиной, - это то, на чем они и выигрывают. Например, все тот же Wal-Mart: у него вообще одно конкурентное преимущество - цены. С другой стороны, в США есть другая сеть - Target. Торгует теми же продуктами, но чуть дороже, зато у нее шире ассортимент. Это отличие - копеечное в плане бизнес-процессов, потому что реально основная часть бизнеса - продавать продукты. И в Wal-Mart, и в Target те же кассы, те же методы управления ассортиментом.

На российском рынке конкуренция еще не такая, как в Штатах. Поэтому здесь отличия в бизнес-процессах - двадцать-тридцать процентов, сегодня эти проценты создают компании конкурентные преимущества. Зато все остальные процессы - семьдесят-восемьдесят процентов - руководитель может просто взять из стандартного набора, внедрить в свою компанию и ничего при этом не потерять. Более того, скорее даже приобрести, потому что менеджмент не будет тратить свой потенциал - денежный, креативный, энергию, ресурсы - на то, что ему не важно. Он сможет сконцентрироваться на том, что отличает его компанию от других.

- Эти двадцать-тридцать процентов уникальных бизнес-процессов ERP-системы тоже позволяют автоматизировать?

- У ERP всегда стандартная функциональность. Но есть и дорабатываемая часть. Я могу воспользоваться стандартом в основной массе бизнес-процессов, а двадцать-тридцать процентов тех процессов, которые составляют мои конкурентные преимущества на этом рынке, с точки зрения системы доработать просто до совершенства, возможно, даже оставить какие-то механизмы повышенной гибкости.

На самом деле ERP-системы позволяют даже корректировать некоторые, казалось бы, неисправимые ошибки. У нас был случай при автоматизации сети супермаркетов, одной из крупнейших в России. У них есть большой распределительный центр. Его строили "звездные" иностранцы. Как обычно выглядит процесс выгрузки товара на склад на Западе? Подъезжает фура кузовом к специальному выступу непосредственно в здании склада, в фуру заезжают на карах, цепляют паллеты и развозят по складу.

В России же делают так: все из кузова выгружают куда-то рядом с воротами, потом приходит ответственный сотрудник, пересчитывает весь товар, убеждается, что это ровно то, что заказывали, и только потом все завозится на склад (потому что в России возможно все: заказали йогурт - привезли шины, или заказывали пять паллет йогурта, а привезли восемь. И куда их? Они же протухнут). Поэтому в России перед складом всегда делают так называемую зону выгрузки, но ее-то и не предусмотрели иностранные строители.

Что делать? Можно просто сказать: "Сдаемся! Перестраиваем весь распределительный центр!" Это сумасшедшие деньги. Но ведь есть бизнес-процессы, которые позволяют производить приемку в момент погрузки собственно на склад. Как это выглядит теперь? Я подцепляю этот товар, читаю, какой он, везу его в какую-то ячейку, после этого ответственный работник приходит в комнату, где стоит наша система, и говорит: "Так. ОK. Вы мне привезли шины. Они не мои. Но я точно знаю, где они. Так что вот отсюда шины, пожалуйста, обратно загрузи в кузов". Едет опять этот кар, хватает эти шины - и обратно в кузов. Конечно, та еще бюрократия выходит, но, по крайней мере, теперь можно хоть как-то работать.

Все это невозможно, если у тебя нет системы, потому что эти карщики могут просто разбросать товар по всему складу, так что найти его потом будет несравнимо сложнее, а вход в разгрузочную область будет занят в пять раз дольше, чем положено.

Гибче, глубже, гармоничнее

- Сколько вообще времени вы уже внедряете ERP?

- Сколько себя помню.

- Сами системы сильно изменились за это время?

- Очень сильно. Раньше было много систем, которые не позволяли модифицировать логику, - их делали и SAP, и Oracle. Это были жесткие системы, позволявшие только играть с параметрами. Например, новый спектр функциональности создать было нельзя. Теперь все стали гибче, есть богатая библиотека своего функционала, но, кроме того, специалист по внедрению может и сам еще что-то построить.

Microsoft сейчас создает свою новую платформу, проект Green. Он пытается реализовать очень интересную схему: если сейчас системы могут интегрироваться только на уровне данных (то есть получил данные, взял их и послал куда-то и так далее), то после внедрения Green можно будет обмениваться бизнес-логикой. Грубо говоря, работаю я себе в системе Excel, вошел в ячеечку, вызвал значок Axapta, пошла функциональность Axapta, обрабатывается процесс, потом взял и вызвал 1C, потом ушел в SAP - и так далее.

Это трудно пока воспринять, но ведь сейчас вы же можете купить себе системный блок компьютера от IBM, взять монитор от Samsung, мышь от Microsoft, а клавиатуру от Logitech. Все это вы подключите друг к другу, и оно заработает. Это же здорово! Так же будет и в ERP.

- Какие типы бизнеса вы можете выделить, внутри которых ERP-системы будут существенно отличаться?

- Практически во всех отраслях есть своя специфика. Возьмем, например, розничную торговлю: это уже определенная вертикаль, на разных уровнях которой тоже есть свои процессы и особенности. Например, управление ассортиментом: в нем есть некие алгоритмы и правила, как лучше выложить товары на полке. С другой стороны, в самом ритейле есть и свои подобласти - продукты, медикаменты, парфюмерия. В тех же продуктах, например, один из важнейших факторов - срок годности. Обратите внимание: в секции, где продаются йогурты, у йогурта, который лежит ближе к вам, срок годности меньше, чем у того, который лежит дальше. Тем самым ритейлеры подбрасывают вам товар, который уже почти нельзя хранить, а более свежий оставляют на потом. Все это учитывается и в ERP.

- Мы все время обсуждаем логистику. Но ведь функциональность ERP-систем гораздо шире. Какие еще интересные для российских компаний модули вы могли бы отметить?

- Сейчас актуальна задача расчета себестоимости, и одни из самых нетривиальных вопросов здесь - как разнести общефирменные затраты, которые не относятся к производству какой-то конкретной продукции, услуги. Возьмем производство бензина. У нас есть нефть, мы подвергли ее разным химическим процессам. Получили девяносто пятый, девяносто восьмой бензины, мазут, керосин и газойль. Это все коммерческие продукты. Мы потратили на производство миллион киловатт-часов электроэнергии. А на что больше? От этого будет очень сильно зависеть как финальная цена, так и финальная прибыльность. Может оказаться, что девяносто восьмой бензин вообще невыгодно производить, зато мазут дает высокую прибыль. В современных ERP есть возможности, позволяющие просчитать все эти процессы.

- Сейчас большой популярностью на Западе пользуется такая часть ERP, как технология Data Mining. Как она реально применяется на практике?

- Представьте себе, у вас просто огромное количество данных. Можно их анализировать с точки зрения понятной вам логики, а можно пытаться найти какие-то неочевидные взаимосвязи. Есть специальные системы, которые бродят по данным и находят эти зависимости.

Сколько стоит внедрение ERP

На рынке бытует мнение, что внедрение ERP грозит миллионными затратами. Но так происходит не всегда. В практике Columbus IT Partner Russia есть много примеров, когда средств уходило гораздо меньше. Вот пример успешного проекта.

Заказчик: крупная компания-дистрибутор, имеет два территориально удаленных офиса. Ассортимент предлагаемой продукции - более 2000 наименований, 4000 клиентов. Штат сотрудников - около 300 человек.

Проведенные работы: внедрен логистический контур системы Microsoft Business Solutions-Axapta, автоматизированы процессы управления запасами, складом, расчеты с клиентами и поставщиками, внедрен модуль "Сводное планирование", проведено обучение пользователей.

Количество пользователей системы - 50.

Команда проекта: два консультанта и два программиста со стороны Columbus IT Partner Russia плюс два программиста со стороны клиента.

Продолжительность проекта - 9 месяцев.

Однажды с помощью Data Mining выявили интересный факт. По субботам на Западе в магазинах происходит такой феномен: всплеску подвергаются продажи двух товаров - памперсов и пива. Почему? Никто объяснить не мог. Начали изучать. Оказалось, что суббота в Европе - это в основном "папин день". Когда жены окончательно замучились бороться с отпрысками, они говорят: "Слышь, муженек, сегодня ты идешь за памперсами". Он идет. Но для него это серьезная социальная нагрузка, он чувствует себя героем, мужественно берет упаковку памперсов и тут же хочет себя вознаградить. И конечно, захватывает пивка. Когда это поняли, по субботам к стеллажу с памперсами начали подставлять ящики пива. Продажи такого набора сильно возросли.

Тернистый путь внедрения

- Вот вы начинаете проект внедрения, приходите на предприятие. В систему ERP зашита какая-то абсолютная модель компании, но насколько она пересекается с тем, что реально есть на предприятии?

- Никак не пересекается. Но это вопрос постановки задачи. Практически никакой телевизор, купленный вами в магазине, не подходит полностью к вашей комнате, к обоям, к интерьеру, но вы решаете идти на определенные отступления просто в силу того, что создать телевизор, который идеально встал бы в нишу между холодильником и шкафом, гораздо дороже.

Так же и с ERP-системами. Мы говорим клиенту: "Вот у системы есть такие-то и такие-то зашитые процессы". Клиент сетует: "Ну как же, у нас ведь все совсем по-другому". Мы сразу отвечаем: "Хорошо. Это четыре года работы и восемь миллионов долларов".

Но есть и другой подход. И современное положение показывает, что такой подход сейчас принимается на ура. Клиент подстраивает свои бизнес-процессы под имеющуюся систему.

И потом, ведь решение-то принимается менеджерами, а им, конечно, до удобства персонала есть дело, но не очень. Им ведь хочется простых вещей: чтобы денег поменьше взяли, чтобы работало сразу и чтобы ошибок не было.

- А на персонале при внедрении ERP мы сэкономим? Можно будет часть уволить?

- Не в этом смысл. Сколько может стоить один сотрудник? Зарплата того же кассира - триста долларов в месяц. Ну уволим сто кассиров - сколь значима будет эта сумма в сравнении с оборотом? Гораздо важнее то, что мы получим extra. Мы обозначим области нашей конкурентной борьбы и сможем на них полностью сконцентрироваться. И в этом плане мы сможем больше заработать, чем потратим.

- Разве люди саботировать этот процесс не станут? Новых луддитов не будет?

- Это очень существенный момент. Дело в том, что, как только мы выходим на некие стандартизованные схемы, мы получаем доступ к неограниченному количеству людских ресурсов. Иными словами, если полученная система является в той или иной мере стандартной, это означает, что не только в моей компании работают люди, ее знающие и умеющие ею управлять. А это, в свою очередь, приводит к тому, что у руководителя больше нет острой зависимости от конкретных людей на местах.

С другой стороны, если в компании есть некая стандартизованная программа, то после того, как человек ее успешно изучил, руководитель может рассчитывать на вполне определенный уровень его знаний и компетенции. Кстати, кроме всего прочего, у руководителя еще появляется возможность и зарплаты повышать: как низовому персоналу, так и тем специалистам, которые занимаются пресловутым креативом.

Тернистый путь внедрения

- Вот вы начинаете проект внедрения, приходите на предприятие. В систему ERP зашита какая-то абсолютная модель компании, но насколько она пересекается с тем, что реально есть на предприятии?

- Никак не пересекается. Но это вопрос постановки задачи. Практически никакой телевизор, купленный вами в магазине, не подходит полностью к вашей комнате, к обоям, к интерьеру, но вы решаете идти на определенные отступления просто в силу того, что создать телевизор, который идеально встал бы в нишу между холодильником и шкафом, гораздо дороже.

Так же и с ERP-системами. Мы говорим клиенту: "Вот у системы есть такие-то и такие-то зашитые процессы". Клиент сетует: "Ну как же, у нас ведь все совсем по-другому". Мы сразу отвечаем: "Хорошо. Это четыре года работы и восемь миллионов долларов".

Но есть и другой подход. И современное положение показывает, что такой подход сейчас принимается на ура. Клиент подстраивает свои бизнес-процессы под имеющуюся систему.

И потом, ведь решение-то принимается менеджерами, а им, конечно, до удобства персонала есть дело, но не очень. Им ведь хочется простых вещей: чтобы денег поменьше взяли, чтобы работало сразу и чтобы ошибок не было.

- А на персонале при внедрении ERP мы сэкономим? Можно будет часть уволить?

- Не в этом смысл. Сколько может стоить один сотрудник? Зарплата того же кассира - триста долларов в месяц. Ну уволим сто кассиров - сколь значима будет эта сумма в сравнении с оборотом? Гораздо важнее то, что мы получим extra. Мы обозначим области нашей конкурентной борьбы и сможем на них полностью сконцентрироваться. И в этом плане мы сможем больше заработать, чем потратим.

- Разве люди саботировать этот процесс не станут? Новых луддитов не будет?

- Это очень существенный момент. Дело в том, что, как только мы выходим на некие стандартизованные схемы, мы получаем доступ к неограниченному количеству людских ресурсов. Иными словами, если полученная система является в той или иной мере стандартной, это означает, что не только в моей компании работают люди, ее знающие и умеющие ею управлять. А это, в свою очередь, приводит к тому, что у руководителя больше нет острой зависимости от конкретных людей на местах.

С другой стороны, если в компании есть некая стандартизованная программа, то после того, как человек ее успешно изучил, руководитель может рассчитывать на вполне определенный уровень его знаний и компетенции. Кстати, кроме всего прочего, у руководителя еще появляется возможность и зарплаты повышать: как низовому персоналу, так и тем специалистам, которые занимаются пресловутым креативом.

Когда мозг не справляется

- Можно как-то обозначить грань между теми случаями, когда действительно надо внедрять ERP, и теми, когда стоит подождать?

- Совсем мелким компаниям ERP-система не нужна. Там мозг человека и есть ERP-система. Вот владелец коммерческого ларька у метро "Чертановская". Бизнес его ясен: привез пиво - продал пиво. У него работают две продавщицы. Он регулярно следит за тем, как торгуют в соседних ларьках, причем он не ездит на север Москвы и не изучает, почем там пиво. Ему достаточно локальных маркетинговых исследований. И у него вся ERP в голове; он знает, кто ему должен, сколько у него денег в кармане, какая у него продукция и сколько он должен заплатить своим продавщицам.

Размер компании - это один из критериев необходимости внедрения. Если сотрудников становится больше двухсот, за ними невозможно уследить. Обычно это связано и с тем, что компания имеет распределенную структуру.

Второй критерий - большой объем данных. Бывают компании, у которых сотрудников-то совсем немного, человек десять, но объем транзакций, который они обрабатывают, просто огромен.

- Обличитель современной теории управления Сирил Норкот Паркинсон выделил две важнейшие причины приглашения наемных консультантов. В первом случае владельцы компании желают провести реорганизацию, а менеджеры выступают против и зовут консультантов, чтобы те подтвердили их точку зрения. Во втором - акционеры не хотят ничего делать, а менеджеры желают реорганизоваться и зовут консультантов на помощь. Есть ощущение, что иногда российские менеджеры, когда они выступают инициаторами внедрения ERP, преследуют совсем иные цели, нежели те, о которых вы говорите.

- Помимо уже названных преимуществ остается еще куча всяческих наносных факторов. Например, откат. В становлении ИТ-бизнеса в России эта форма взаимодействия сыграла едва ли не ключевую роль.

Рассмотрим большую нефтяную компанию. У нее есть собственник. Понятно, что он не станет заниматься какими-то автоматизациями, он чересчур большая шишка для этого. Поэтому все делегировано вниз. Есть у него такой специалист - менеджер по информационным технологиям. Сейчас у нас так принято, что информационной системой обязательно занимается компьютерщик, хотя это, на мой взгляд, неправильно. У ИТ-директора, конечно, свои цели, благосостояние нефтяной компании для него вещь туманная, он даже вряд ли понимает, что это такое. Скорее всего ему интересна зарплата, статус и тому подобное. Ему говорят: выбери систему. Систем - масса. "Десять процентов мне, и я вас выберу" - таков был еще недавно весьма стандартный ответ представителей этой профессии.

Я, кстати, уверен, что это сыграло свою негативную роль в том, что у нас в стране так мало успешных внедрений. Особенно среди проектов, которые начинались в то дикое время. Сейчас положение стало меняться, потому что уже сами собственники начинают интересоваться этой темой. А начинают они ею интересоваться ровно потому, что эти системы становятся им действительно нужны.

- Какие еще есть неявные мотивы внедрения ERP?

- Сейчас очень многие говорят про IPO. С особенным пылом говорят про IPO западное. Если речь идет о западном инвесторе или о выходе на западные инвестиционные рынки, то акционеров интересуют не две цифры - оборот и прибыль. Им нужна структура баланса, ликвидные активы, динамика компании по определенным направлениям, планы и перспективы развития - то есть все то, что называется прозрачностью.

Не менее важен и другой вопрос: насколько стабильно компания держит свои ресурсы, в первую очередь людские. Легко представить, как уходит нынешняя команда менеджеров и уводит с собой всех клиентов, - все, бизнес схлопнулся. Поэтому инвесторы сейчас требуют больше информации о самой компании.

Более того, в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) недавно было выпущено новое требование, согласно которому к листингу вообще не допускаются компании, которые не могут продемонстрировать свою прозрачность с помощью, например, информационных систем.

- Может, это американское ИТ-лобби так успешно работает?

- Даже если это лобби, то ничего плохого я в нем не вижу. Это кропотливая работа многоуважаемой комиссии, которая в том числе хочет прикрыть и собственное реноме. Чтобы не повторилась история с Enron, которую так успешно аудировала Arthur Andersen, и все у них было прекрасно. И вдруг тысячи ценных бумаг превратились в фантики.

- А конкурентность рынка? Разве этот фактор не имеет значения при решении внедрять ERP?

- Имеет, но скорее косвенное. Отсутствие конкуренции позволяет мне завышать свои издержки или временно их не замечать. Например, приходит ко мне какой-нибудь консультант и говорит шепотом: "Слышишь, парень, а у тебя воруют". - "Ну и черт с ним, пусть пока воруют, - отвечаю я. - Пущай себе несут, пока у меня прибыль пятьсот процентов". Или вот тот же консультант опять шепчет: "Ты, парень, можешь оптимизировать бизнес-процессы и добиться роста прибыли на десять процентов". Если вы скажете это Wal-Mart, они там неделю будут плакать от счастья, а в каком-нибудь нашем нефтяном концерне вам спокойно ответят: "Не доставай меня, пожалуйста. Я вот тут покупкой комбината очередного занимаюсь, мне сейчас не до учета этих копеек". Но этот период уже проходит.

- Вы это чувствуете?

- Несомненно. Особенно на потребительском рынке. Пищевая промышленность, телекоммуникации, страхование. Кстати, никак не может тронуться с места недвижимость, там пока почти нет внедрений.

Что удивительно, цена ERP-систем для большинства компаний на потребительском рынке является очень чувствительным моментом, потому что они все сидят на кредитах, копейки считают. Они дико не хотят выводить деньги из оборота и все же идут на это. И совсем другое дело недвижимость: они же купаются в долларовых реках, но нет - не идут. Почему? Не надо. Пока у них рентабельность строительства огромная, об автоматизации они и не думают. Но скоро придут и они.