Интервью: Луи Швейцер, генеральный директор Renault

ПАРИЖ — Французский автопроизводитель Renault за какие-то пять лет превратился в глобального игрока. Из неудавшейся попытки поглотить шведскую Volvo французы сделали правильные выводы: войдя в 1999 г. в капитал погрязшей в долгах японской Nissan, Renault сознательно не стала увеличивать свой пакет до контрольного, чтобы, как говорит гендиректор Renault Луи Швейцер, “не ущемлять корпоративную гордость Nissan”. Такая стратегия сработала: компании наладили тесную и взаимовыгодную кооперацию, оставаясь при этом независимыми. Не собираются сливаться они и в будущем, утверждает Швейцер.

— В последние годы Renault развивалась экстенсивным путем: вы укрепляете стратегический союз с Nissan, купили румынскую Dacia, строите завод в Китае и начинаете производство Logan в России. Планируете ли вы новые приобретения или будете увеличивать производство на уже существующих заводах?

— Мы не планируем покупать никого из своих конкурентов, я думаю, что у нашей группы уже достаточно мощностей. По количеству производимых автомобилей наша группа [Renault-Nissan] занимает четвертое место в мире после Toyota, Ford и General Motors. Мы обгоняем DaimlerChrysler. У нас достаточно моделей, и в частности платформа B альянса Renault-Nissan (на ней построены автомобили Logan, Modus, Micra. — “Ведомости”), которая поможет расширить наше присутствие на мировом рынке.

Вы, наверное, знаете, что мы объявили о намерении продавать автомобиль Dacia во Франции, поскольку он хорошо соответствует потребностям французского рынка. Решения [о продаже этого автомобиля] в Китае пока нет, но надеюсь, что оно будет позитивным.

У автомобильного рынка огромные возможности для дальнейшего развития. Сейчас мы размышляем о том, чтобы выйти на несколько новых рынков, например в Индию…

— А почему вы решили начать в России с производства такого простого автомобиля, как Logan, а не с более дорогой модели — скажем, Megane?

— Первый раз с мыслью начать производство в России я приехал в вашу страну осенью 1997 г. Тогда мы собирались выпускать как раз Megane. Но потом начались задержки, и Megane устарел.

А тогда, в 1997 г., я походил по московским автосалонам и обнаружил, что основной объем продаж приходится на автомобили с ценой порядка $6000. И мне пришла в голову идея сделать Logan. То есть Logan родился в России!

Мы поняли, что на российском рынке сегмент в диапазоне 6000-8000 евро более перспективен и именно в нем нам надо организовывать местное производство, чтобы быть конкурентоспособными. В России этот сегмент гораздо шире, чем сегмент автомобилей по цене $13 000-15 000.

— Вы уже просчитывали, какую модель можно было бы запустить в России после Logan?

— Мы начнем с седана Logan и рассчитываем производить по 60 000 автомобилей в год. Если Logan оправдает наши надежды, нам придется увеличить мощность предприятия, поскольку 60 000 — это небольшой объем, который не будет привлекать поставщиков и не обеспечит нам достаточный уровень локализации на рынке. Логичнее всего было бы расширять гамму автомобилей на платформе Logan. Кроме седана мы планируем производить здесь универсал, легкий коммерческий автомобиль, может быть, разработаем пикап, пятидверную модель… При таком подходе можно будет использовать общие комплектующие, возможно от местных поставщиков.

— До сих пор никто из представителей Renault не смог точно сказать, сколько будет стоить Logan в России. Я надеюсь, что руководитель Renault сможет озвучить его цену?

— Цена Logan в России не будет сильно выходить за рамки 6500-9000 евро. Точнее пока не скажу, потому что некоторые детали мы еще не прояснили — например, каков будет уровень локализации, какими будут размеры таможенных пошлин…

— Но это значительно дороже, чем аналог Logan — румынская Dacia, которую вы собираетесь продавать в Европе от 5000 евро. Отчего так получается?

— В Румынии у нас уже есть свои поставщики, и запланированный объем производства — 300 000 автомобилей в год. Так что в Румынии мы сильно экономим на масштабах. Некоторые комплектующие будут поставляться из Румынии в Москву автотранспортом. Но грузовые перевозки из Румынии в Россию дороги — только транспортные издержки, не считая таможенных пошлин, составят $1000-1500 [на автомобиль]. Вообще, мне кажется, что одним из главных условий успешного развития России является снижение цен на логистические услуги.

— Давайте теперь перейдем к международным проектам Renault. Было много противоречивых заявлений на этот счет, так что я хотел бы услышать из первых уст: Renault собирается возвращаться на рынок США или нет?

— Мы можем вернуться на рынок США после 2010 г. Но не раньше — нам надо еще многое успеть. Возвращение на этот рынок потребует огромных финансовых затрат, а перспектив роста там меньше, чем, скажем, в России, Китае или Индии. Эти рынки растут, в то время как рынок США практически стоит на месте. Но возвращаться в США необходимо, поскольку это самый крупный и самый прибыльный автомобильный рынок в мире.

— В 1990 г. Renault заключила соглашение о сотрудничестве с Volvo. Почему у вас не сложился этот союз, какие вы сделали выводы и что вам помогло наладить альянс с Nissan?

— С Volvo мы договорились о трастовой форме собственности и собирались проводить слияние. Но в то время Renault принадлежала государству и принятие решения во французском правительстве растянулось на два года. Для рынка два года — это настолько длительный срок, что все возможности были упущены.

К тому же в отношениях со шведами мы допустили целый ряд ошибок. Наверное, мы слишком давили, не учитывали в должной мере их национальные черты и так далее.

Из этой ситуации мы извлекли несколько уроков. Во-первых, что Renault было необходимо приватизировать, что и было сделано в 1996 г. Во-вторых, что для работы с другой компанией совершенно необходимо взаимное уважение. И думаю, что эти уроки и помогли нам добиться успеха с Nissan.

— Renault владеет 44% в Nissan, а Nissan — 15% в Renault. Предполагается ли дальнейшее увеличение участия в капитале друг друга?

— Нет смысла менять существующее положение вещей. Увеличение нашей доли в Nissan будет означать, что де-факто Nissan станет нашей “дочкой”. А это было бы ошибкой. Потому что это приведет к снижению мотивации, к ущемлению корпоративной гордости Nissan. Так что не думаю, что такой шаг целесообразен.

— В каких направлениях будет развиваться дальнейшее сотрудничество между Nissan и Renault?

— Я бы сказал так: во всех, при которых остается возможность сохранить собственное лицо. В каком-то смысле легче сотрудничать с компанией с иной корпоративной культурой. При таком варианте возникает меньше трений. Мы постоянно развиваем и будем развивать техническое сотрудничество. Мы заменяем платформы и двигатели, которые у каждой компании свои, новыми и общими. Некоторые новые разработки у нас тоже совместные, как, например, автомобиль на топливных элементах. Мы вместе делаем закупки и поддерживаем друг друга при выходе на новые рынки. Например, когда Renault пойдет на китайский рынок, Nissan, которая уже работает в Китае, окажет ей необходимую поддержку. Когда Nissan пойдет в Бразилию, то поможем ей мы.

— Сложно ли было убедить японцев, чтобы их компанию возглавил Карлос Гон, человек из другой страны?

— Нет. Сделка с Nissan состоялась, потому что мы взяли инициативу в свои руки. А японские партнеры сразу осознали, что у иностранца будет больше свободы, чтобы произвести необходимые перемены. Кроме того, они увидели, что Карлос Гон — замечательный менеджер. И наконец, первые успехи пришли очень скоро.

— А чему вы сами как менеджер научились у своих японских партнеров?

— Мы научились у них важности строгого соблюдения установленной процедуры — в области новых разработок, контроля за качеством, производства и администрирования.

Во Франции мы любим изобретать все заново. Изобретать, конечно, интересно. Но очень важно создавать структуру на прочном фундаменте, основанном на строгом соблюдении правил.

— Когда Карлос Гон возглавит Renault и что это будет означать для Renault и Nissan?

— Гон возглавит Renault в конце апреля 2005 г. Но преемника в Nissan у него не будет. Карлос Гон сохранит за собой пост генерального директора Nissan, а рядом с ним будет работать исполнительный директор. То есть у него появится не преемник, а заместитель, чье имя пока не разглашается.

Гон, конечно, принесет в Renault свой стиль управления, но никакого изменения в стратегии не предвидится, и я не думаю, что в отношениях между Renault и Nissan произойдут какие-то фундаментальные перемены.

— А какую должность в Renault займете вы?

— Я стану председателем правления без исполнительных полномочий. Такая позиция существует в компаниях Германии, Британии, Швеции.

— Почему компания Renault решила создать собственную команду для участия в гонках “Формулы-1” и кто принимал это решение?

— Это решение принимал я. Возможно, вы помните, что мой предшественник, Раймонд Леви, решил, что Renault будет участвовать в “Формуле-1” в качестве поставщика двигателей для одной из команд. И мы стали шестикратными чемпионами мира.

Потом я решил, что настало время уйти. Но когда я осознал, что наличие собственной команды в “Формуле-1” — отличный способ продвигать наш брэнд, мы вернулись.

Конечно, участие в “Формуле-1” — это дорогое удовольствие. Но если команда выигрывает — это потрясающая реклама, причем во всем мире. (Например, этап “Формулы-1” недавно впервые прошел в Шанхае, надеюсь, что в один прекрасный день этап “Формулы-1” пройдет и в Москве.) Но если команда проигрывает, то участие лишено всякого смысла. Мы на этот год ставили себе задачу войти в тройку лидеров, но пока остаемся на четвертом месте. В 2005 г. Renault будет бороться за титул чемпионов мира.

— То есть вы собираетесь увеличить вложения в команду?

— Я не думаю, что вопрос в дополнительных финансовых вливаниях. Можно вкладывать деньги и не иметь никаких шансов на успех.

— Но почему именно “Формула-1”, а, например, не чемпионат мира по ралли WRC?

— У этих соревнований совершенно разная аудитория. Этапы “Формулы-1” проводятся 17 или 18 раз в год по воскресеньям по два часа каждый. Трансляции гонок смотрят сотни миллионов людей по всему миру. А этапы чемпионата WRC длятся по два дня, разбиваются на множество спецучастков — это гораздо менее интересно для телевидения.

— Часто можно услышать, что “Формула-1” — это полигон для передовых автопроизводителей, где они могут обкатать новые разработки, перспективные для использования на массовых автомобилях. Участие в “Формуле-1” действительно так важно для развития инженерной мысли?

— Сомневаюсь, что участие в “Формуле-1” стимулирует у нас новые разработки. Например, продолжительность жизни двигателя, который разрабатывается для гоночного автомобиля “Формулы-1”, — 1000, ну 2000 км. Это в 50 раз меньше ресурса обычного автомобильного двигателя.

Вы не можете применять одни и те же решения для столь разных двигателей. Конечно [в серийном производстве] можно использовать какие-то теоретические выкладки, которые используются при разработке двигателей для гоночных автомобилей, — но не практический опыт.