«200 по встречной»

Название Tata Group за сто лет стало синонимом индийской промышленности. Индия обязана бомбейской компании появлению таких отраслей, как металлургия, энергетика, автомобильная промышленность и программирование.

В характере основателя династии Джамсетджи Нуссерванджи Тата удивительным образом сочетались мечтательность и прагматизм. Он родился в 1839 году в семье обеспеченных выходцев из Персии. Получив блестящее по тем временам образование, молодой человек много путешествовал по Европе и Азии и изучал тонкости бизнеса. В 1868 году он учредил свою первую торговую компанию, стартовый капитал которой составил 21 000 рупий.

Кустарь ее величества

Спустя пять лет Джамсетджи решил заняться текстильным производством и основал Central India Spinning, Weaving and Manufacturing Company. Хотя название точно отражало направление деятельности компании, оно было слишком громоздким. 1 августа 1877 года – в день, когда британская королева Виктория была провозглашена императрицей Индии, – Тата переименовал свое предприятие в Empress Mill. В 1887 году Джамсетджи создал партнерство Tata Sons, в которое вошли его старший сын Дорабджи и двоюродный брат Ратанджи Дадабхой. С этого момента началась история группы. В 1896 году к партнерам присоединился и младший сын Ратан.

Джамсетджи показал себя въедливым хозяином. Для него не существовало мелочей, весь технологический процесс он знал досконально. При этом ему не были чужды социалистические идеи. В 1885 году Тата учредил для своих рабочих пенсионный фонд, а с 1895-го начал выплачивать компенсации за травмы, полученные на производстве.

Тата считал себя индийским патриотом. Он одним из первых присоединился к свадеши ­– движению за развитие национальной промышленности, против засилья английских товаров. Джамсетджи был убежден, что кустарная Индия не сможет добиться независимости. Он сформулировал три условия, выполнение которых помогло бы его стране стать индустриально развитой державой: собственная сталелитейная промышленность, дешевая гидроэлектроэнергия и повышение уровня образования. Будучи человеком дела, Тата лично занялся решением этих задач.

Три источника и три составные части

Еще в 1867 году Джамсетджи побывал в Манчестере на лекции английского писателя и историка Томаса Карлайла, где услышал его высказывание о том, что нация, которая приобретает контроль над железом, в скором времени будет контролировать и золото. Именно эта идея впоследствии и вдохновила Джамсетджи Тата на строительство первого в стране сталелитейного завода. Он потратил несколько лет на изучение процесса изготовления стали, специально для этого ездил в Европу и США. Но только в 1900 году Джамсетджи наконец получил разрешение на строительство завода. Еще несколько лет ушло на поиски подходящего места, так что сам Тата не дожил до осуществления своей мечты – он скончался в 1904 году. Начатое отцом закончил сын Дорабджи, который в 1907 году основал компанию Tata Iron and Steel. Вокруг завода в штате Бихар возник город – Джамшедпур.

Аналогичным образом воплощалась в жизнь и вторая идея – снабдить Индию дешевой электроэнергией. Джамсетджи долго исследовал различные технологии, ездил по международным выставкам, познакомился со знаменитым американским промышленником и изобретателем Джорджем Вестингхаузом. Последний посоветовал побывать на Ниагарском водопаде, чтобы своими глазами увидеть, как получают гидроэлектроэнергию. По возвращении на родину Тата приступил к делу. Закладывая первый камень в основание плотины, губернатор Бомбея лорд Сиденхэм сказал: «Этот проект символизирует уверенность индийцев в своих силах». И второе начинание закончил сын: в 1910 году Дорабджи Тата основал компанию Tata Hydro Electric Power Supply.

Третье условие обретения независимости также не было забыто. В 1892 году Джамсетджи создал фонд, на средства которого одаренные студенты могли поехать учиться за границу. Впрочем, этого было недостаточно: Индия нуждалась в собственной научной школе. В 1898-м Тата выделил почти половину своего состояния на строительство университета в Бомбее. Он ожидал, что власти и ведущие предприниматели страны поддержат его почин. Но только в 1905 году правительство дало идее зеленый свет, согласившись взять на себя половину расходов. Спустя несколько лет после смерти Джамсетджи, в 1911 году, в Бангалоре был открыт Индийский институт естественных наук.

Дорабджи Тата полностью разделял взгляды отца на бизнес и политику. Как и Тата-старший, Дорабджи был меценатом – благодаря ему Индия вошла в мировое олимпийское движение. Став президентом олимпийского комитета Индии, Дорабджи из собственных средств оплатил поездку национальной сборной на Олимпийские игры 1924 года в Париже.

Джетангир-завоеватель

Дорабджи Тата скончался в 1932 году, не оставив прямого наследника. Некоторое время Tata Sons управлял Новроджи Саклатвала, а в 1938 году бизнес перешел к дальнему родственнику основателя компании – Джетангиру Тата. Он возглавлял компанию более пятидесяти лет, и ее нынешнее положение лидера индийской экономики – во многом его заслуга.

Джетангир Ратанджи Дадабхой Тата родился в 1904 году. В переводе с персидского его имя означает «завоеватель мира». Мать Джетангира была француженкой, поэтому детство и юность он провел во Франции. Там же получил и среднее образование, хотя некоторое время учился также в Англии и Японии. По окончании школы Джетангир был призван во французскую армию, где провел год. Служба так понравилась юноше, что он намеревался стать военным. Однако отец не разрешил и, как выяснилось позже, спас сыну жизнь: полк, в котором тот служил, был направлен в Марокко и там уничтожен.

Вынужденно отказавшись от военной карьеры, Джетангир задумал было учиться на инженера в Кембриджском университете. Но снова вмешался отец, который вызвал сына в Индию. Так молодой человек оказался на родине, которую почти не знал. Французским он владел лучше, чем родным языком, но это не помешало ему всем сердцем полюбить Индию. Со временем Джетангир отказался от французского гражданства и принял индийское.

В декабре 1925 года Джетангир поступил на работу в Tata Sons, причем, по замыслу отца, он должен был начать с низов. Ученичество продолжалось недолго: вскоре отец умер, и 22-летнему Джетангиру пришлось занять место в совете директоров Tata Sons. Его первый самостоятельный проект родился из детского увлечения авиацией. Еще во Франции Джетангир имел возможность наблюдать за полетами знаменитого пилота Луи Блерио. Сам он впервые поднялся в воздух в возрасте 15 лет, а в 1929-м стал первым индийцем, получившим лицензию гражданского пилота. Через год он предложил создать в рамках Tata Sons авиалинию, которая связала бы Бомбей, Ахмедабад и Карачи. Наставник Джетангира, шотландец Джон Петерсон, убедил тогдашнего председателя правления компании Дорабджи Тата дать молодому человеку шанс.

15 октября 1932 года состоялся дебют Tata Aviation Service – компании, которая стала прообразом Tata Airlines, а впоследствии и Air India. За штурвалом первого аэроплана, совершившего рейс из Карачи в Ахмедабад, а затем в Бомбей, сидел Джетангир Тата. Авиакомпания оставалась его любимым детищем вплоть до 1953 года, когда правительство Джавахарлала Неру приняло решение о ее национализации.

Председатель председателей

26 июля 1938 года 34-летний Джетангир Тата официально стал председателем правления Tata Sons и занимал этот пост до 25 марта 1991 года. Когда он возглавил группу, в нее входили 14 компаний. А своему преемнику он передал огромный конгломерат, состоящий из 200 предприятий различного профиля. При Джетангире компания начала выпускать химическую продукцию, локомотивы, автомобили, бытовую технику, холодильники, кондиционеры, программное обеспечение. Естественно, не были забыты и исконные производства, с которых начиналась история Tata, – сталелитейный завод и гидроэлектростанция.

Следуя традициям семьи, Джетангир Тата проявил себя как филантроп – в 1944 году он основал образовательный фонд для поддержки талантливой молодежи. Также Тата финансировал исследования известного индийского ученого-атомщика Хоми Бхабхи и помог ему открыть собственный научно-исследовательский центр.

Несмотря на то что Джетангир не одобрял курс на социализм, который Индия взяла после обретения независимости, он всегда старался честно исполнять законы. Известный налоговый консультант вспоминал, как однажды он предложил главе Tata абсолютно легальную схему снижения налогового бремени. Джетангир Тата отказался: для него «легально» не означало «честно».

Вопреки существующей в Индии традиции Тата не поощрял семейственности в бизнесе. Он предпочитал работать с профессионалами, так что любой родственник, претендовавший на мало-мальски значимый пост внутри компании, должен был вначале доказать свою состоятельность. Своим подчиненным Тата оставлял достаточно пространства для инициативы. Себя он в шутку называл «председателем председателей» – имея в виду, что каждая компания в группе работает как самостоятельный организм, а он осуществляет только общий контроль.

Впрочем, своим преемником Джетангир Тата назвал все-таки племянника, предварительно заставив его пробиваться наверх с самых нижних ступенек иерархической лестницы.

В гости к бабушке

Карьера нынешнего руководителя Tata Group (так теперь называется компания) Ратана Тата во многом напоминает карьеру его знаменитого дяди. Он получил диплом архитектора в Корнеллском университете и в общем-то собирался остаться в США. На родину Ратан приехал навестить больную бабушку и на одной из семейных встреч столкнулся с Джетангиром Тата. Тот предложил племяннику работу в Tata Steel с условием, что Ратан согласится начать свой путь с низших должностей. Ратану и впрямь поручили черную работу: он разгребал уголь, управлял краном. Несколько раз он был близок к тому, чтобы бросить затею и вернуться в США, но все же дядину проверку выдержал. Позже Ратану пришлось поработать и в других подразделениях компании.

Ратан хорошо видел уязвимое место Tata: единственным звеном, объединявшим многочисленные компании группы, был сам Джетангир Тата. Был риск, что после его ухода группа может развалиться на части. Чтобы избежать этого, в 1983 году Ратан предложил свой план реструктуризации Tata Group. По его мнению, компания должна была сконцентрироваться на восьми ключевых областях, среди которых упоминались традиционные сталелитейное производство и энергоснабжение, а также новые – информационные технологии и биотехнологии.

Совет директоров предложение проигнорировал, но Джетангир Тата его запомнил. В 1991 году, уходя на покой, Тата-старший передал бразды правления именно Ратану, объяснив свой выбор тем, что у него «современное мышление».

Передача власти прошла не без скандала. Представители старой гвардии, в том числе несколько экс-претендентов на пост руководителя Tata Group, попытались поднять бунт. В ответ Ратан провел через совет директоров решение, согласно которому планка пенсионного возраста была понижена до 75 лет, и отправил большинство бунтовщиков в отставку. На их место пригласили молодых менеджеров, у которых при старой системе не было шанса проявить себя.

«Народный автомобиль»

Заняв место руководителя, Ратан Тата вернулся к своему плану реструктуризации. Он продал неключевые подразделения, в том числе косметический бизнес и производство пищевых жиров. В результате реорганизации и слияний из почти 250 компаний в конгломерате осталось всего 80. Одновременно Тата проследил, чтобы в каждой из этих фирм Tata Group владела по крайней мере 26% акций и имела таким образом возможность блокировать враждебные захваты.

Едва ли не самая масштабная перестройка произошла в автомобильном подразделении – Tata Motors. Прежде всего Тата почти вдвое сократил число поставщиков компании, добившись от оставшихся более выгодных цен. Он не побоялся вывести компанию из невыгодных совместных предприятий, в том числе с DaimlerChrysler, вместе с которой Tata Motors производила «мерседесы» Е-класса – роскошь, которую мало кто в Индии мог себе позволить. Наконец, Тата предложил сотрудникам Tata Motors схему добровольного выхода на пенсию, что позволило сократить штат на 40%. Благодаря этим и другим мерам удалось сэкономить около $250 млн, которые пошли на уплату огромных долгов Tata Motors.

В 1999 году Ратан смог исполнить многолетнюю мечту своего дяди – вывести на рынок первую целиком индийскую легковушку Indica, стоившую всего $5100. Покупатели раскритиковали эту модель, но уже через полгода большинство недостатков было исправлено, и на свет появилась новая версия – V2. Сейчас этот «народный автомобиль» занимает третье место в Индии по продажам.

Приход Ратана Тата совпал с началом либерализации экономики, которая позволила Tata Group начать международную экспансию. В 2000 году Tata Tea выложила $435 млн за британскую Tetley Tea (ей принадлежит знаменитый чайный брэнд). Позже Тата заплатил корейской Daewoo $102 млн за ее подразделение, занимающееся производством грузовиков.

Лето 2004 года стало важной вехой в истории Tata Group. В июле компания шумно отпраздновала столетие со дня рождения Джетангира Тата. А в августе на биржу вышла одна из компаний группы – Tata Consultancy Services, которой удалось продать акций на $1,2 млрд. Это самое крупное IPO в истории индийского бизнеса.

Хотя Ратан Тата руководит компанией, в названии которой фигурирует его фамилия, он не считает, что ее судьба – всегда оставаться семейной. Он планирует уйти на пенсию через три года, когда ему исполнится семьдесят лет. Не исключено, что его преемником станет человек со стороны, хотя в списке возможных претендентов все-таки фигурирует один Тата – сводный брат Ратана, Ноэль.

Tata Group (общий объем продаж в 2003 году: $10,9 млрд)

Tata Motors	Ведущий индийский производитель грузовиков и легковых машин. Объем продаж: $3,4 млрд. Рост продаж за последний год: 41%
Tata Steel	Крупнейшая в Индии частная сталелитейная компания. Объем продаж: $2,4 млрд. Рост продаж за последний год: 23%
Tata Consultancy Services	Крупнейшая в Азии софтверная компания. Объем продаж: $1,5 млрд. Рост продаж за последний год: 27%
Tata Power	Обеспечивает электричеством Бомбей. Объем продаж: $942 млн. О росте продаж за последний год данных нет.
Indian Hotels	Группа, управляющая сетью пятизвездочных отелей. Объем продаж: $155 млн. Рост продаж за последний год: 17%

В группу входят более 80 компаний, которые производят самую разную продукцию – от соли до программного обеспечения. В таблице показаны самые крупные компании.

Источники: Businessweek, Hoovers.com

Юлия Мифаева
15.10.2004  журнал Компания