Любовь в национальном масштабе

В 2002 году в Москве открылся первый магазин французской сети Auchan. Это событие положило начало серьезной конкурентной борьбе на рынке розничной торговли. Выход Auchan заставил всех ритейлеров задуматься над определением форматов и отличиями от конкурентов. Осознали необходимость преобразований и в небольшой торговой сети «Патэрсон».

Руководству компании стало ясно, что выиграть у западных гипермаркетов в ценовом соревновании практически невозможно: упор на низкие цены оставляет мало пространства для маневра. Необходимо было найти формат, подходящий для быстрого тиражирования по всей стране. «Розница – очень капиталоемкий сектор, а сеть позволяет экономить на издержках, – говорит Юрий Яковчик, гендиректор сети «Патэрсон». – Компания должна быть стабильно прибыльной и конкурентоспособной, а за нами не стоят ни финансово-промышленные группы, ни банки, поэтому мы могли рассчитывать только на свои силы».

Самоидентификация

Для определения наиболее жизнеспособного формата «Патэрсон» заказал немецкой консалтинговой фирме Roland Berger исследование тенденций развития ритейла в Восточной Европе. В озвученных в апреле 2003 года результатах руководство компании больше всего поразило то, что, несмотря на слабую местную экономику во многих странах, представители интересующей целевой аудитории (доход от $300 – 400 на человека, не пенсионеры и не «модники») не хотят позиционироваться как покупатели, охотящиеся только за ценой. Им важен и ассортимент, и возможность разглядеть продукт, который они выбирают (выкладка товаров), и обслуживание. Аналогичное исследование в Москве показало, что большинство людей не смотрят на вывеску магазина, в который ходят – на первом месте при выборе для них оказалась близость к дому, только на втором – цена, далее – чистота и удобство расположения товаров в зале.

При уточнении позиционирования сети в «Патэрсоне» внимательно изучили и конкурентов. В итоге было принято решение сконцентрироваться на нише между «Перекрестком» и «Седьмым континентом», с одной стороны (в сети декларируют более прагматичный подход к покупке еды: бутылку вина в специальную сетку тут не упаковывают), и «Копейкой», «12 месяцами», «Кварталом» и «Рамстором» в спальных районах – с другой (в сравнении с ними, ассортимент шире, сервиса больше, цены выше).

Компания продолжила сотрудничество с немецкими консультантами. «Исходя из выбранного направления развития сети, мы проанализировали ее текущую деятельность по целому ряду параметров. Были даны рекомендации по необходимым изменениям, в первую очередь по оптимизации организационной структуры и разработке системы контроллинга», – рассказывает Ольга Сагирова, менеджер проекта Roland Berger Strategy Consultants.

Сделав ставку на более обеспеченных покупателей, «Патэрсон» начал меняться внешне. Были разработаны новые вывески, коммуникационные таблички в зале, изменились стандарты выкладки товаров.

Ассортимент пересмотрели в сторону более выгодных по стоимости групп – появилась охлажденная рыба, изменилась винная карта, сеть стала закупать более качественные сорта овощей и фруктов. В маркетинговом подразделении выделили пять отделов, отвечающих за развитие отдельных направлений.

Особое место в смене имиджа сети отвели работе с персоналом. По признанию Юрия Яковчика, раньше, когда упор был на ценовом преимуществе, учебный центр не уделял столь серьезного внимания развитию навыков качественного обслуживания. Теперь появились регулярные (раз в квартал) тренинги. «Усиленные тренинги в период перепозиционирования были нужны не только для закрепления каких-то навыков, но и для психологического перелома ситуации в магазинах, – отмечает Яковчик. – Мы осознали, что компании нет смысла удерживать всех сотрудников – многие кассиры и продавцы кочуют из сети в сеть постоянно, главное – сохранить костяк. Люди поняли, что важен результат работы. В итоге в магазинах сформировалась адекватная рабочая атмосфера». Были разработаны и стандарты обслуживания покупателей (например, приветливость или использование перчаток). Соблюдение показателей, закрепленных в стандартах – от чистоты зала до скорости прохождения кредитки через кассу – тщательно отслеживается: два раза в месяц проводится внутренний аудит, приглашаются и внешние эксперты. По итогам месяца, квартала делаются выводы по каждому магазину. По словам Яковчика, в результате объективной системы оценки текучка кадров, достигавшая в некоторых местах 30%, снизилась в среднем по сети до 5 – 7%. При этом на 20% сократились затраты на персонал, а операционные показатели работы магазинов на столько же увеличились. Средний чек в сети вырос в среднем с $6 до $8,5.

Провокация взаимности

«Когда мы определились с позиционированием в отношении покупателей, возникла необходимость вывести сеть на новый масштаб – раньше о наших магазинах хорошо знали только жители тех районов, где они расположены. Для достижения уровня национального оператора этого было явно недостаточно», – рассказывает Яковчик. Ради избавления от «местечкового» имиджа, закрепления старых и привлечения новых клиентов сеть провела масштабную (бюджет составил около $1 млн) рекламную кампанию. Ее концепцию и стратегию разрабатывало агентство McCann-Eriсkson Russia. Ставка была сделана на эмоциональную составляющую брэнда. Генеральный слоган кампании: «Патэрсон». Наши чувства взаимны».

Первый этап прошел в сентябре – декабре 2003 года. Под имиджевую кампанию со слоганом: «А если это любовь?» были задействованы щиты на улицах и телевидение (один из роликов снимал известный рекламный режиссер Тимур Бекмамбетов). Те же носители плюс радио использовались для проведения второго этапа (март – май 2004 года) – функциональной рекламы со слоганом «А если вам отдохнуть?», основу которой составили акции, проводимые в сети.

«По окончании рекламной кампании «Бизнес Аналитика» провела по нашему заказу исследование потребителей, – рассказывает Яковчик. – У «Патэрсона» оказалась самая высокая среди сетей степень лояльности («не готов заменить этот магазин другим»). Если у ряда сетей за год этот показатель упал с 2,2% до 1,7%, то на нас рост конкуренции не отразился – этот показатель сохранился на уровне 1,9%». Увеличилась узнаваемость марки: в тех районах, где расположены магазины, ее уровень вырос с 60% до 80%. По словам Яковчика, эффект от кампании мог бы быть больше, если бы не срыв срока открытия нескольких объектов по вине подрядчиков – щитовая массированная реклама оптимальна для привлечения покупателей в новые магазины.

Высокую эффективность рекламы в ритейле подтверждают и представители других сетей. Дмитрий Алешин, начальник отдела рекламы и мерчендайзинга сети универсамов «Копейка», ссылаясь на данные TNS Gallup Media, отмечает, что не проявлявшие рекламной активности в первом полугодии 2004 года сети потеряли в знании потребителем их марок, а наиболее активные, наоборот, увеличили свои показатели (см. таблицу). «При высокой рекламной активности можно добиться увеличения притока покупателей на 7 – 8%. В то же время отсутствие рекламной активности при сегодняшнем уровне конкуренции, ведет к уменьшению количества покупателей», – говорит Алешин.

Вертикаль власти

Одновременно с корректировкой имиджа при подготовке к выходу на национальный масштаб шла и перестройка системы управления.

По словам Ольги Сагировой из Roland Berger, вся работа была построена на тесном взаимодействии консультантов с сотрудниками «Патэрсона» – от работников магазинов до гендиректора и владельцев сети. «Была разработана новая организационная структура, которая повысила эффективность управления компании, – рассказывает она. – В частности, перераспределение обязанностей позволило высшему руководству сети сконцентрироваться на вопросах развития, что, на наш взгляд, и было одним из факторов обеспечивших «рывок до федерального масштаба».

При участии Roland Berger была создана система стратегического контроллинга, взявшая за основу принципы Balanced Scorecard. Как отмечает Сагирова, эта система не только повысила прозрачность бизнеса для менеджмента, но и позволила связать цели сотрудников, отделов и департаментов в одну цепочку, направленную к достижению стратегических целей компании.

Для административного звена была разработана система KPI (key performance indicators): основных показателей эффективности, которые определяются в зависимости от степени полномочий и формируют основной объем заработной платы. У розничного департамента, например, показатели эффективности включают объем продаж, сокращение издержек, главный критерий оценки – исполнение плана по доходу. В KPI юристов фигурируют скорость обработки договоров (в зависимости от важности – 1 – 3 дня).

При этом каждый менеджер еще занимается двумя-тремя проектами по развитию новых направлений (их исполнение влияет на размер дополнительного бонуса). Например, коммерческий директор отвечает за реализацию программы выпуска продуктов под собственной торговой маркой; эффективность его работы оценивается по количеству выведенных позиций и их доходности.

«Когда мы ввели KPI и формализовали процессы, в компании появилось понимание того, что успех зависит от коллективных усилий, нет деления по отделам, а есть личный вклад каждого, – рассказывает Яковчик. – Сформировалась нормальная корпоративная культура, где нет места «спихотехнике»: «я не сделал, потому что вот он…» Тем не менее KPI не являются догмой и пересматриваются в зависимости от потребностей компании.

Ввели в компании и принцип жесткой централизации. Продуктовая матрица управляется из Москвы, только 10 – 20% ассортимента формируется на местах. Все договоры и оплаты идут через центральное казначейство компании. Филиалам спускается жесткий план, ассортиментная матрица, диктуется маржа. По всей сети внедрена система управленческого учета, документооборот осуществляется в электронном виде.

«В «Патэрсоне» сложилась достаточно гибкая система, решения там принимают быстро, вертикаль управления упрощена и достаточно мобильна», – комментирует изменения в системе менеджмента сети Кирилл Терещенко, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами компании Dirol-Cadbury.

Ориентация на местности

Результатом работы по перепозиционированию и налаживанию бизнес-процессов стал выход сети на уровень национального оператора. Ее позиции на рынке заметно окрепли: до конца года планируется открыть 32 магазина и достичь оборота $250 млн (в 2003 году было $147 млн и 23 магазина – см. таблицу). Несмотря на бурное развитие в том числе и региональных проектов, прибыль компании, по словам Яковчика, находится на уровне средней по рынку. Масштаб позволил снизить закупочные цены поставщиков. Средний чек в «Патэрсоне» вырос с $6 в 2002 году до $8,5 в 2004-м; сеть увеличила региональный охват, открыв супермаркеты в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Пензе, Твери, Тольятти, Краснодаре, Сочи, Ставрополе и Челябинске.

Необходимость сделанных «Патэрсоном» шагов для национальной экспансии подтверждает и практика других ритейлеров. «Основная сложность на новом рынке – подбор и адаптация персонала, который бы стал носителем технологических и управленческих ноу-хау и одновременно идеологии компании за достаточно сжатый срок, – говорит Ангелина Долгая, вице-президент калининградской группы компаний «Виктория». – В связи с этим прописывание стандартов, технологий – важное условие тиражирования. Четкость позиционирования становится значительным фактором повышения эффективности формата на высококонкурентных рынках. Выход на новые уровни доказал необходимость создания нового для нас формата – магазин у дома «Квартал Виктория». Стало понятно, что компании нужно максимально четко позиционировать формат магазина у дома, избавляясь от излишних конкурентных преимуществ, но добавляя необходимые для формата».

Позиционирование сети «Патэрсон» в регионах не отличается от московского. Однако в удаленных от Москвы городах это воспринимается не всегда однозначно. После открытия этой осенью магазина в Челябинске, например, покупатели выказывали недовольство новым объектом – ассортимент в нем не шире, чем у местных супермаркетов, а цены выше.

«Рамстор», также ведущий активную региональную экспансию, вносит корректировки своей программы в каждом городе. По словам Мустафы Саглама, гендиректора «Рамэнки», позиционирование сети в регионах несколько отличается от Москвы и Подмосковья. «Ценовая политика компании весьма последовательна, но в регионах мы, как правило, предлагаем более низкие цены, чем в Москве. Подобное ценообразование основывается на предварительных исследованиях рынка, проводимых специалистами компании «Рамэнка», – отмечает Саглам.

Кирилл Терещенко из Dirol-Cadbury отмечает, что «Патэрсон» одним из первых сделал ставку на развитие вне пределов Москвы, и эта стратегия очень быстро стала их ключевым конкурентным преимуществом. «Патэрсон» своевременно почувствовал, что в городах-миллионниках, где насыщение рынка наступит значительно позднее, даже единственный магазин может работать прибыльнее, чем в некоторых районах столицы. Исходя из этого и выстраивается стратегия, несмотря на проблемы с эффективностью торговой логистики и поддержания единой матричной структуры в регионах. Эксперт отмечает, что сейчас многие западные операторы ведут переговоры с представителями московских сетей. «Компания, своевременно осуществившая реинженеринг сети, активно вкладывающая в рекламу и в PR, постоянно привлекающая западных консультантов, вполне может вызвать больший интерес со стороны потенциальных инвесторов. Тем более что у нее есть хорошее региональное покрытие с сильными позициями в крупных городах», – рассуждает Терещенко.

Как «Патэрсон» формировал имидж национальной сети

Проблемы: усиление конкуренции в Москве, слабая узнаваемость марки, местечковый имидж;

Инструменты: реструктуризация, перепозиционирование, реклама, экспансия в регионы;

Шаг первый: исследование перспектив развития разных сегментов розницы;

Шаг второй: определение формата сети;

Шаг третий: корректировка ассортиментной, ценовой и кадровой политики, изменение оформления;

Шаг четвертый: внедрение системы стратегического контроллинга;

Шаг пятый: имиджевая рекламная кампания (осень 2003-го), слоган – «А если это любовь?»

Шаг шестой: функциональная рекламная кампания (весна 2004-го), слоган – «А если вам отдохнуть?»

Результат: увеличение количества магазинов с 19 в 2002 году до 37 сегодня; рост узнаваемости марки в первом полугодии 2004-го среди жителей Москвы – 5%; средний чек вырос с $6 до $8,5; планируемый рост товарооборота в этом году - 70%.

Ирина Телицына
21.10.2004  Компания