Понижение с повышением

Опытных менеджеров на всех желающих в России до сих пор не хватает. Компании переманивают успешных руководителей даже из посторонних для себя отраслей. Некоторые действуют более радикально, предлагая директорские должности второго уровня состоявшимся генеральным менеджерам. И, как ни странно, находят согласных.

«Мой переход – это абсолютно нетипичный случай», – предупредил «Ко» Яков Иоффе, заместитель председателя правления компании «Вимм-Билль-Данн». К управленческой команде ВБД он присоединился в июле 2004 года, оставив пост генерального представителя французской корпорации Danone в России. До этого Иоффе почти семь лет руководил купленной Danone московской фабрикой «Большевик». При нем предприятие было полностью модернизировано, а марка печенья «Юбилейное» стала одним из самых популярных в стране кондитерских брэндов.

С акционерами «Вимм-Билль-Данна» Яков Иоффе познакомился в процессе переговоров о возможной продаже французам контрольной доли в компании. Именно на этот случай он был утвержден в должности генерального представителя Danone. Но в ноябре 2003 года стороны объявили, что сделка не состоится. «Большевиком» к тому времени управлял новый гендиректор, кандидатуру которого предложил сам Иоффе. «Я оказался в роли короля без государства», – вспоминает он. Повстречав как-то раз в ресторане председателя правления ВБД Сергея Пластинина, Иоффе поинтересовался, могут ли этой компании пригодиться его знания и опыт. И тут же получил предложение заняться стратегическими вопросами развития «Вимм-Билль-Данна».

Нетипичные причины и личные мотивы обнаружатся практически у каждого менеджера, кто когда-либо менял место работы с некоторым понижением в статусе. Отнюдь не обязательно такие переходы (по крайней мере те, о которых становится известно за пределами компаний) бывают связаны с какими-то неудачами или просчетами на прежней должности, когда менеджеру не остается ничего иного, как вернуться к началу пройденного этапа карьеры. Если, конечно, не считать размолвок с учредителями или советом директоров, что тоже далеко не всегда говорит о недостаточной квалификации управленца. Хотя случаи добровольной смены звания довольно редки, заполучить опытного гендиректора «всего лишь» на позицию руководителя направления не так уж маловероятно. Как ни нелогично на первый взгляд, менеджеры могут увидеть в таком предложении – разумеется, если речь пойдет как минимум о тех же деньгах, – новые возможности для профессионального роста и самореализации. Несмотря на то что им придется поступиться полномочиями «первого лица».

Прихоти фортуны

Иногда согласие на менее статусную должность – оптимальный выбор в ситуации неожиданного форс-мажора в карьере. Бывший управляющий директор ICN Pharmaceuticals Russia бельгиец Мишель Фреминер (эту должность он занимал с 1997 года) оказался не у дел вследствие решения акционеров ICN продать свои российские активы: пять фармацевтических заводов и сеть из 96 аптек. Летом 2003 года их приобрела инвестиционная компания «Профит Хаус», перепродавшая вскоре все аптеки российской группе «Курс». В апреле этого года новый собственник объявил о планах переделать купленные аптеки под так называемые драгсторы и включить их в холдинг, объединяющий все розничные активы «Курса». Гендиректором управляющей компании холдинга был назначен француз Гийом Вантье, ранее курировавший в группе парфюмерно-косметические магазины «Л’Этуаль». А Мишель Фреминер в июле согласился на предложение компании «Бристоль-Экспо» (сеть магазинов «Бельпостель») занять вакантную должность коммерческого директора. Свое решение он не комментирует. Вероятно, как «обрусевшему» менеджеру – Фреминер в России с 1991 года – ему было бы довольно непросто найти подходящее место где-нибудь в Европе, тогда как в «Бристоль-Экспо» бельгийцу поручили вполне достойные задачи. Владельцы компании намерены расширить сеть «Бельпостель» до 200 магазинов, охватив все крупные города России. Сейчас под этой вывеской работают более 70 розничных точек.

Коммерческому директору компании «Нестле Фуд» Игорю Салите приходилось менять пост гендиректора на менее высокую должность не единожды. «Моя философия: чем лучше у меня команда, тем быстрее я сам буду расти. Я создам под собой такое критическое давление, которое просто выбросит меня наверх», – рассказал он однажды в интервью E-xecutive. В середине 1990-х Игорь Салита руководил представительством PepsiCo в Санкт-Петербурге, где у корпорации были две производственные площадки – собственные линии на заводе «Полюстрово» и отдельное предприятие, принадлежавшее независимому боттлеру. В 1999 году PepsiCo продала первую из них и выкупила вторую. В связи с реорганизацией Салите предложили поработать директором по продажам в московском офисе корпорации. Одновременно менеджера разыскали хэдхантеры, рассказав об аналогичной вакансии в компании «Марс СНГ», владеющей заводом в подмосковном Ступине. «Этот вариант показался мне более интересным», – вспоминает он. Когда в ноябре 2001 года глава «Марс СНГ» Александр Изосимов пошел на повышение и переехал в Стокгольм – в европейскую штаб-квартиру Mars, – Салита занял его место. Как гендиректор он успел запустить новый завод Mars в России, под Новосибирском, и начать строительство предприятия в подмосковных Луховицах. Но летом 2003 года решил покинуть компанию. «Я неоднократно предлагал руководству Mars открыть представительский офис в Москве, но каждый раз слышал отказ, – объясняет Игорь Салита. – Для меня же это был принципиальный вопрос». Впрочем, по словам источника «Ко», знакомого с внутренним миром «Марса», у бывшего гендиректора имелся еще один повод для расставания: «Игорь руководил большой командой «экспатов», которые, хотя и подчинялись ему, не всегда считали его решения правильными».

Из «Марса» Салита уходил, рассчитывая на заманчивый вариант – вакансию гендиректора компании «Вымпелком». Он не знал, что фактически конкурирует с бывшим шефом –  Александром Изосимовым, который также получил это предложение и в конечном счете саму должность. Впрочем, в безработных Салита не засиделся. Заняться продажами в Nestle его позвал сам гендиректор «Нестле Фуд» Ханс Гюльденберг. «Я подумал, что это знак судьбы, – говорит менеджер (в начале 1990-х у Игоря Салиты была своя фирма, торговавшая продукцией Nestle в Петербурге). – Мне представилась возможность улучшить систему, в которой я когда-то сам работал как дистрибутор. Не совсем то, что я хотел найти, но все-таки настоящий challenge».

Успешный топ-менеджер может пойти на понижение и в том случае, если расценивает такой шаг как логичное завершение карьеры: допустим, считает, что полностью реализовал свои амбиции. Обладая прекрасными знаниями и опытом, он не заинтересован в уходе «на заслуженный отдых», но и не хочет работать с прежним напряжением сил.

«Отставка в Danone мне не грозила, – рассказывает Яков Иоффе. – Но сложившаяся ситуация была для меня неприемлема, а международная карьера уже неинтересна. Мне по-прежнему хотелось решать серьезные задачи. С другой стороны, я почти двадцать лет занимался одними кризисными проектами…» Уроженец Ленинграда, Яков Иоффе в конце 1960-х уехал во Францию, где окончил бизнес-школу. В корпорации Renault он руководил созданием филиала по производству промышленных роботов, в банке Societe Generate – реорганизацией всей информационной системы, а в издательстве Hatier выводил компанию из предбанкротного состояния. Свою работу на «Большевике» Иоффе тоже считает кризисным проектом, поскольку переделывал под западные стандарты предприятие, управлявшееся по старым, советским методам. В «Вимм-Билль-Данне» он занимается более спокойными делами.

«Здесь я скорее не менеджер, а советник, который анализирует те или иные проблемы и предлагает варианты решения, – говорит Яков Иоффе. – Роль довольно интересная и при этом комфортная». Его непосредственный начальник добавляет, что правление в «Вимм-Билль-Данне» – это «центр принятия решений». «Если же нарисовать структуру любой международной корпорации, то окажется, что глава представительства – это не второй и даже не третий уровень в иерархии, – замечает Сергей Пластинин. – На первый взгляд, как «первое лицо», он обладает большой самостоятельностью. Но на самом деле у него множество ограничений. Он обязан согласовывать многие решения с вышестоящими инстанциями – департаментами штаб-квартиры. По всем аспектам: производство, маркетинг и так далее».

Кому что ближе

Агентства executive search, разыскивая кандидатов на высокопоставленные «вторые роли», нередко присматриваются и к успешно работающим генеральным менеджерам. В таком случае объектами их внимания становятся дочерние компании и представительства международных корпораций или структуры российских холдингов. Именно таким образом Альфа-банк в прошлом месяце заполучил себе в правление президента дочернего банка Citibank в Египте Виктора Башкирова (Citigroup, в структуру которого входит Citibank – крупнейшая в мире финансовая корпорация).

Башкиров работал в российском Ситибанке с 1993 года – с момента его открытия. В 2002 году он сменил кресло гендиректора питерского филиала банка на кабинет директора департамента в московском офисе. А в конце прошлого года руководство Citibank сочло его готовым к международной карьере и направило в Египет. «Виктор не сразу согласился на наше предложение, – рассказывает директор по персоналу Альфа-банка Руслан Ильясов. – На переговоры ушло почти два месяца: нужно было доказать, чем выгоден для него уход из такой авторитетной и стабильной корпорации, как Citigroup».

Как член правления Альфа-банка, Виктор Башкиров курирует сектор розничного бизнеса. Фактически в его ведении находятся розничные услуги всей филиальной сети – 94 отделения (тогда как в Египте ему подчинялись лишь 9 отделений). «Я прекрасно понимаю, от каких возможностей роста отказался, оборвав международную карьеру в Citigroup, – замечает Башкиров. – Но это большой соблазн – применить накопленные знания и опыт на новом поле, в российском по происхождению банке. При этом мои полномочия менеджера никак не сократились. Я принимаю решения, что и как делать, по всем направлениям, сопряженным с розничными операциями – маркетинг, персонал, бэк-офис, информационные технологии и так далее. И я достаточно свободен в выборе средств реализации намеченных планов».

Впрочем, та относительная свобода действий, которую дает место топ-менеджера в российской компании (ближе к акционерам, к «центру принятия решений»), целиком и полностью зависит от мнения акционеров о том, до какой степени можно доверять наемному управленцу. Иногда договориться с российскими собственниками труднее, чем с руководством международной корпорации. «Внутренние отношения любой успешной западной компании четко структурированы и стандартизованы, – поделился с «Ко» бывший коллега Виктора Башкирова по Citibank. – В этом есть как минусы: ограничения личных амбиций, так и плюсы: ты четко знаешь, на что можешь рассчитывать и как можешь действовать».

В структуре корпорации «Ростик Групп» (рестораны, фотомагазины, туристическая фирма) не так давно появилась компания «Почетный гость»: по сути корпоративное маркетинговое агентство, отвечающее за разработку и совершенствование так называемых программ лояльности – системы бонусов и подарков для постоянных клиентов. С июня этого года «Почетным гостем» руководит Марала Чарыева – прежний гендиректор компаний «Вессо-Линк Единая Пейджинговая», «КомпьюЛинк Трейд» и «Формула кино Менеджмент». Последняя из них была создана владельцами сетей кинотеатров «Каро Фильм» и «Империя кино» как управляющая компания для работающих залов и создаваемой с нуля сети мультиплексов. Марала Чарыева открыла в Москве пять мультиплексов под вывеской «Формула кино», но в ноябре 2003 года ушла из компании. О мотивах она говорит очень сдержанно, отмечая, что на новом месте работы ей «не приходится доказывать акционерам прописные истины» (прим. «Ко»: контрольный пакет Rostik Restaurants – центральной компании группы – принадлежит венесуэльскому бизнесмену Ростиславу Ордовскому-Танаевскому Бланко, остальными акциями владеют несколько западных инвестиционных фондов).

«Действительно, есть некоторая разница между тем положением, когда ты как гендиректор напрямую общаешься с акционерами компании и когда руководишь одним из направлений в структуре группы, – подтверждает Марала Чарыева. – Но эта разница очень условная. Статус в первую очередь определяется уровнем ответственности и принятия решений, а у генерального директора «Почетного гостя» он очень высок: компания поддерживает работу всех «профит-центров» группы – собственных ресторанов и франчайзи (всего 157 ресторанов в Москве и регионах. – Прим. «Ко»). В растущей корпорации у меня найдется достаточно возможностей применить свои знания и способности – наверное, даже больше, чем в просто крупной компании. А возможность приобрести новый опыт – сильнейшая мотивация для менеджера».

Личный участок

По большому счету в любом случае, когда менеджер решает сменить место работы, мотивация профессионального роста – а личный доход, как правило, напрямую связан с уровнем квалификации – становится для него ведущей. Независимо от того, появляется у него возможность сразу переместиться на ступеньку вверх или он решает заняться чем-то более для себя интересным, пренебрегая формальным статусом.

В июле этого года пивоваренная компания «Балтика» переманила гендиректора рекламного агентства Media Vest Дмитрия Музыченко на должность заместителя директора по маркетингу. В Media Vest он работал с 1997 года, стартовав с должности рядового менеджера. С некоторых пор агентство является частью Starcom Media Vest Group, входящей, в свою очередь, в международную корпорацию Publicis Group. Будучи небольшой компанией (около 50 сотрудников), Media Vest обслуживает медиа-бюджеты таких солидных клиентов, как BAT, Electrolux, Mars, Western Union, «Нижфарм» и «Пивоварня Москва-Эфес». На «Балтике» же Дмитрий отвечает только за «Балтику», но при этом руководит всем рекламным процессом – от исследований и творческих разработок до размещения рекламы в СМИ.

«В структуре Publicis Group директора агентств подотчетны вышестоящим инстанциям примерно так же, как начальники департаментов в крупной компании, – разъясняет Музыченко. – Хотя, если сравнивать, на уровне вертикальных решений мои полномочия сузились. Но на уровне горизонтальных решений они серьезно расширились. Я курирую не одно, а несколько направлений рекламной деятельности. С точки зрения профессионального развития это шаг вперед. Потом, работая в агентстве, ты фактически следуешь за инициативой клиента. Гораздо более интересно самому быть инициатором рекламной кампании».

Бывший директор компании «Рольф-Лизинг» (группа «Рольф») Сергей Дианин с сентября этого года отвечает за маркетинг и продажи в «Ренессанс Страховании», согласившись на  полномочия заместителя гендиректора. Автомобильная группа «Рольф», объединяющая несколько дилерских фирм, транспортную и страховую компании, создала лизинговую фирму в 1998 году – как дополнительный канал продаж (потребительского кредитования в России тогда еще не знали). В 2002 году, когда компанию возглавил Сергей Дианин, «Рольф-Лизинг» получала выплаты примерно за 700 автомобилей, а на момент его ухода – более чем за 2000. На сравнительно небольшом рынке автомобильного лизинга «Рольф» стала лидером. «Ренессанс Страхование», наоборот, на большом по оборотам рынке является «середнячком»: среди российских страховщиков компания в прошлом году заняла 25-е место по объему собранных премий.

«Но у акционеров есть цель – вывести компанию на более высокий уровень, – объясняет Дианин мотивы своего перехода в «Ренессанс». – Моя задача – развитие системы продаж и продвижения страховых продуктов в регионах, расширение сети филиалов, что само по себе интересно. В «Рольфе» на долю лизинга приходилось около 5% доходов группы. Здесь же от моей работы зависит, можно сказать, почти 100% бизнеса. Так что мой статус, как я считаю, только вырос».

Тем не менее тот объем полномочий, который сумеет обговорить для себя бывший генеральный менеджер, отнюдь не является гарантией, что между ним и высшим руководством (или собственниками) компании никогда не случится недопонимания по поводу принятия решений. А возможность компромисса, как всегда и везде, зависит от желания сторон договориться. Самый свежий пример – добровольное увольнение председателя правления Московского кредитного банка Андрея Донских. По словам главы наблюдательного совета МКБ Романа Авдеева, уход Донских был обусловлен «расхождением интересов». На днях экс-председатель принял предложение финансовой корпорации «УралСиб» заняться развитием ее розничной банковской сети – в статусе главного исполнительного директора по розничному бизнесу. Не самая высокая должность в иерархии «УралСиба», но первостепенная на порученном направлении. К тому же банковских филиалов и отделений у корпорации примерно в 20 раз больше, чем у МКБ.

«Роль статуса – позиционирование себя…»

Анна Кофф, партнер компании RosExpert:

Для менеджера, целенаправленно строящего карьеру, уровень должности все-таки значит больше, чем привлекательность задач. Редко встречаются «скромные труженики», которые получают хорошие деньги, выполняют важные задачи, но не имеют определенного статуса в компании. Роль статуса – позиционирование себя в управленческом сообществе. Этот мир очень маленький, здесь весьма важно сделать правильный шаг. Почти как на бирже – «стоимость» менеджера может либо повыситься, либо понизиться. Разумеется, бывают случаи, когда менеджеру приходится начинать какой-то этап сначала – это другой вопрос. Или ситуация «идти некуда» – когда он решает уйти из компании, но аналогичных по статусу предложений в данный момент на кадровом рынке нет. Но в целом мотивация менеджеров связана только с ростом.

«Это зависит от личных амбиций…»

Яков Йоффе, заместитель председателя правления компании «Вимм-Билль-Данн»:

Роль генерального менеджера предполагает властные полномочия. Для кого-то элементы власти очень важны. Лично я к этому аспекту равнодушен, мне все равно, сколько человек у меня в подчинении. В то же время интеллектуальная игра – как элемент менеджмента – мне интересна. Например, подумать и предложить, что нужно сделать для того, чтобы вернуть курс акций компании к прошлогоднему уровню.

Дмитрий Музыченко, заместитель директора по маркетингу компании «Балтика»:

Хорошо это или плохо – соглашаться на менее статусную должность, зависит от личных амбиций. Есть люди, которым чрезвычайно важно, как будут восприниматься окружающими их статус и карьера в целом. У них такой способ самоутверждения. Другие реализуют свои амбиции, решая конкретные задачи, и для них имеет значение не уровень должности, а возможность сформировать свою команду.

Иван Просветов
26.10.2004  журнал Компания