Должна ли корпоративная культура филиала соответствовать стандартам штаб-квартиры?

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, принятых в компании, и способов их реализации. Это механизм контекстного управления: работа становится не просто исполнением указаний начальника, но и формой профессионального саморазвития. Чем сложнее работа сотрудника, тем менее эффективными становятся прямые рычаги управления (распоряжения, дисциплинарные взыскания). При этом возрастает роль контекстных рычагов управления (разделение ценностей, создание идеологии), то есть корпоративной культуры.

Но должна ли корпоративная культура регионального офиса (будь то московское подразделение транснациональной корпорации или, например, самарское представительство столичной компании) стопроцентно соответствовать ценностям, принятым в штаб-квартире? Стоит ли филиалам ориентироваться на нормы и правила, принятые в их регионе и в их компании, или нужно копировать стандарты, утвержденные «наверху», в головном офисе?

В «Бойцовском клубе» «Ко» об этом спорят Игорь Дубинников, заместитель гендиректора Киришской ГРЭС (РАО «ЕЭС России»), и Евгения Варламова, начальник отдела оценки персонала и управления персоналом компании East Line.

Игорь Дубинников, РАО «ЕЭС»:

«Если компания позиционирует себя как единое целое, если она декларирует и реально обеспечивает единое качество продуктов или услуг в любом филиале вне зависимости от региона, то она обязана иметь единую корпоративную культуру, идентичные внутренние стандарты. В противном случае это авантюра.

Наличие разделяемой корпоративной культуры влияет на итоговый результат – на долю компании на рынке, на прибыль. Внутренний дух организации, «драйв» отражается и на товаре, лежащем на полке магазина, и на удовлетворенности клиента.

В той отрасли, где работает наша компания, прилавков, конечно, нет. Но потребитель – в нашем случае это предприятия, работающие на территории Киришского района – все равно имеет возможность оценить деятельность компании. Если стабильно тепло, светло и работает оборудование, значит, мы сделали свою работу хорошо. Если же взять оптовый рынок электроэнергии, то тут одним из наших основных клиентов является системный оператор. Сейчас, когда в нашей индустрии начинает зарождаться конкуренция (сектор свободных торгов оптового рынка энергии (ССТ ОРЭ)), мнение системного оператора становится очень важным: он решает, кого разгружать, а кого догружать. При этом ключевым фактором выбора является надежность поставщика энергии.

Общие элементы корпоративной культуры для всех подразделений компании – безусловная необходимость. Есть две основные причины. Во-первых, как я уже сказал, это влияет на отношения с потенциальными клиентами, инвесторами, госорганами и на конечный результат деятельности. Во-вторых, это формирует имидж организации на рынке труда. Я недавно встречался со своими бывшими коллегами, которые сейчас работают в мебельной отрасли в городе Курске. Одна из важнейших проблем для них сейчас – персонал. Еще пару лет назад найти сотрудника было легко, сейчас отыскать квалифицированного человека и убедить его работать именно в вашей компании уже сложно даже в регионах (где уровень безработицы выше). Поэтому организация, которая может предложить потенциальному работнику не только компенсационный пакет, но и перспективы роста, развития, определенные цели и ценности, разделяемые сотрудниками всех отделов, всех офисов, обладает большим конкурентным преимуществом.

Одна из целей Киришской ГРЭС, прописанных в среднесрочной стратегии развития предприятия, – стать наиболее привлекательным работодателем в своем сегменте рынка. Через неделю у нас стартует проект по внедрению «Кодекса поведения сотрудника» и «Курса адаптации нового сотрудника компании». Я считаю, что каждый из 1000 работников ГРЭС должен пройти этот курс. Общая самоидентификация очень важна – особенно в период реформ, который переживает электроэнергетика».

Евгения Варламова, East Line:

«Обосновывать необходимость единой корпоративной культуры тем, что важно поддерживать единые стандарты деятельности, неправильно. Единые стандарты можно обеспечить в организациях с разной корпоративной культурой. Так, в одном торговом доме высокий стандарт обслуживания может достигаться за счет системы контроля и штрафов, в другом – за счет системы премирования и профессиональных конкурсов (например, «Продавец недели»), в третьем – за счет идеологии, высокого уровня приверженности персонала целям компании, осознания сотрудниками важности качества обслуживания. Также возможен вариант, когда нанимают лучших кандидатов, предлагают систему мотивации выше, чем принято на рынке, но при первом же нарушении увольняют. Еще вариант – строгий отбор кандидатов по качествам: ответственность, стремление к высоким стандартам деятельности.

Обеспечение необходимых стандартов – это функция управления. А корпоративная культура определяет, с каким настроением и с какой мотивацией сотрудники обеспечивают эти единые стандарты деятельности, как долго и с каким упорством они готовы за них биться, проявляют ли они инициативу в совершенствовании этих норм. В примерах, приведенных выше, только в третьем случае высокие стандарты поддерживаются за счет корпоративной культуры, в остальных четырех – с помощью рычагов прямого управления.

Единственный смысл корпоративной культуры – способствовать достижению стратегических целей организации. Этим и обусловлено стремление штаб-квартиры распространить единую корпоративную культуру, создание которой далось очень нелегко и, возможно, стоило огромных денег, на все свои филиалы. Но те способы поведения, которые в одном месте приносят деньги, в другом могут быть чреваты ростом затрат. Вот хрестоматийный пример: корпоративные принципы, которые BP распространила на российский офис после слияния с ТНК, существенно снизили эффективность работы российских сотрудников. Это яркая иллюстрация. Создание нарочито позитивного настроя на совещаниях и неспешность принятия решений оказались несовместимыми с динамичностью и ориентацией на результат российских менеджеров.

Слепая вера в эффективность корпоративной культуры штаб-квартиры не более чем вера в то, что потраченные на ее создание деньги должны приносить прибыль во всех филиалах. Очевидно, что это противоречит реальному опыту мультинациональных компаний, работающих на российском рынке, и московских компаний, выходящих в регионы и за рубеж.

Штаб-квартира должна заботиться прежде всего об «экспорте» на новую территорию ценностного блока корпоративной культуры – миссии. А способы выполнения этой миссии сильно зависят от местности, культуры, истории региона, специфики местного управления».

27.10.2004  журнал Компания