Революция в сфере услуг

Возьмите любую крупную американскую газету, и вы обнаружите множество статей о выводе рабочих мест в другие страны, аутсорсинге и «экспорте Америки».

Крик вокруг потери работы в отрасли услуг, на которую сегодня приходится 80% всей занятости в частном секторе США, - это не исключительно американский феномен. Рабочие места в сфере услуг сегодня находятся под угрозой во всех развитых странах. В Англии, где, по отдельным оценкам, в 2003 году были выведены в оффшор до 50,000 рабочих мест, вопрос стоит столь же остро. Германия и Швеция также испытывают нарастающее давление.

Сама шумиха случается не в первый раз. Протекционизм всегда поднимает голову в период прохождения экономики через этап трансформаций. Мне кажется, что волнение по поводу аутсорсинга и оффшоринга лишь отвлекают от другой проблемы. Даже потеря рабочих мест – еще не беда. Как бы обидно это не звучало для людей, стремящихся найти работу в меняющейся экономике, безработица кончится, когда на пенсию выйдут бейби-бумеры. Освобожденные ими места, к счастью, не того рода, что уходят в оффшор. Настоящая проблема – потеря конкурентоспособности на рынке услуг. Глобальная конкуренция набирает силу, а на рынки услуг вторгаются иностранные фирмы и новые игроки. Автоматизация также трансформирует сектор услуг. Новые программы и системы выполняют функции бэк- и фронт офисов, такие как операционные услуги, безопасность, выставление счетов, позволяя фирмам избавляться от значительной части персонала. Влияет и самообслуживание: зачем нужен агент, если вы сами можете забронировать билет на самолет, комнату в отеле или взять на прокат машину через интернет?

Компания, которая лучше других понимает нужды потребителей, постоянно предоставляет качественные услуги и сама выбирает каналы для связи с клиентами, выиграет. Чтобы добиться этого, высшее руководство должно вновь пройти «курс молодого бойца» по конкурентоспособности, пересмотрев стратегию и организацию компании.

Смена стратегии

Пытаясь напрямую связаться с клиентами, фирмам придется пересмотреть свои предложения, структуру затрат и основу для конкуренции, чтобы приспособиться к более коротким цепочкам поступления информации, изменению спроса и поведения клиентов.

Рассмотрим случай отдела юридической литературы компании Thomson, одного из крупнейших в мире издательств. До появления электронных публикаций компания печатала и распространяла на бумаге информацию о решениях американских судов, новых законах и поправках. Когда суды стали публиковать свою информацию в электронном виде, роль издательства оказалась под вопросом. Понимая, что не владеет правами на интеллектуальную собственность, Thomson перестроила себя в компанию «упаковки и отправки» информации. Это была крайне сложная и болезненная процедура, занявшая почти 10 лет. Вместо того, чтобы работать над несколькими параллельными продуктовыми линиями, компания решила выстроить все операции вокруг центральной электронной базы документов, взяв на себя все сопутствующие функции от индексирования до цитат. В результате появилась возможность создавать на основе базы данных целый ряд специализированных продуктов по индивидуальным требованиям. Thomson сократила количество юристов и наняла новых менеджеров, ориентированных на технологии. Сегодня Thomson позиционируется, как один из ведущих в мире издателей юридической, налоговой и бухгалтерской литературы в электронной форме, а также как лидер в научной и технической литературе, обучении и оценке.

Из этого примера видно, что происходит, когда новая технология изменяет отношения между источником, услугами, каналами и клиентом. На рынке, где работает Thomson, скорость возобладала над профессиональным знанием и качеством обработки информации. Многие задачи переходят к клиентам на самообслуживание. Профессионалы теряют статус и контроль. Текущая деятельность и технологии становятся более централизованы, по крайне мере, временно. По мере же того, как услуги становятся все более персонализированы, конкуренция усиливается, а дифференциация становится еще более необходимой.

Перестройка процессов

По мере того, как революция на рынках услуг будет развиваться дальше, всем компаниям не только придется пересмотреть процесс работы с информацией, но и перепроверить каждый этап этого процесса. Проводить его в штаб-квартире или в «поле», в своей стране или отдать в оффшоры? Процесс, другими словами, должен стать более отточенным, а управлять им нужно будет тщательнее, чем когда бы то ни было. В большинстве случаев процесс придется более плотно синхронизировать с партнерами, поставщиками и клиентами.

Банк IndyMac из Лос-Анджелеса, пионер в электронном банкинге, сегодня становится «фабрикой» по выдаче закладных через интернет. Компания рассматривает процесс выдачи кредитов, как сборочную линию информации, за которой следуют анализ кредита, его рассмотрение, утверждение и выдача, при этом 15 отдельных частей процесса объединяются в конечном продукте. IndyMac распределил эти процессы по разным частям США, а некоторые обращения клиентов даже перенаправляются на обработку за пределы страны. Другие процессы частично автоматизированы. Более сложные аспекты анализа, такие как окончательное решение, остаются прерогативой специалистов внутри США. Все эти процессы тесно переплетены. На входе расположена автоматизированная, работающая по определенным правилам платформа e-MITS, позволяющая клиентам и брокерам обращаться за закладными через интернет и автоматически выполняющая некоторые задачи, такие как предварительная обработка обращения, оценка риска и определение на его основе процентной ставки.

Фирмы, наподобие IndyMac, значительно отличаются от традиционных поставщиков услуг по персоналу, процессам и процедурам. Но перестройка традиционного бизнеса услуг – не разовый шаг. В силу постоянных технологических и инфраструктурных перемен, конкуренции и смещения границ между отраслями, сервисным компаниям приходится постоянно экспериментировать и проводить тонкую настройку своих систем.

Реструктуризация организации

Реорганизация процесса требует перемен и в организации. Интернет-банкинг и ATM заменили кассиров, а и-билеты и автоматизация процесса регистрации привели к тому, что туристические агенты и часть персонала авиалиний теперь ищут новую работу. Но подобная автоматизация просто заменяет людей на технологии. Нужны и более глубокие перемены, а лидерам придется постоянно изменять свои организации, чтобы приспособить их к новым условиям, не потеряв в ходе процессе клиента.

Как может предоставляющая услуги компания создать подобную адаптивную обучающую организацию? Радикальный, но реальный подход – выстроить организацию вокруг реструктуризированной информации и цепочки создания стоимости. Фронт-офис отвечает за клиентский опыт; бэк-офис управляет процессами, невидимыми для клиентов; а еще одно подразделение отвечает за взаимодействие с партнерами и поставщиками. Границы всех трех будут постоянно меняться. Более того, они будут и должны накладываться друг на друга. Гибкость и постоянные коммуникации между ними – крайне важны. Как проектные команды, эти группы должны уметь жить с некоторой расплывчатостью границ своих обязанностей и быть готовы делить ответственность с остальными.

Какие же из новых умений больше всего понадобятся компаниям? Во-первых, стоит удостовериться, что они понимают, как влияют на поведение покупателей новые технологии, стратегии и каналы. В управленческие команды стоит включить менеджеров по новым областям – директора по дизайну, по инженерным решениям, глобальным услугам и т.п. Во-вторых, эксперты по технологиям должны быть распределены по всей организации, а не собраны в отдельный IT отдел. В-третьих, менеджеры, отвечающие за связь с партнерами и поставщиками, займут более высокое положение в новой структуре. И, наконец, поскольку сотрудники новых компаний, предоставляющих услуги, могут оказаться разбросаны по всему миру, менеджменту придется привыкать к более географически-распределенной рабочей силе. Часть из перечисленного международные компании уже используют. Но для традиционных организаций это может оказаться новым и трудным делом.

Сервисным фирмам стоит подумать над тем, чтобы нанять директоров, способных справляться с убыстряющимися переменами. Проведение изменений у управленческом звене может оказаться болезненным, поскольку прежний опыт многих руководителей может просто оказаться обузой - ведь будущее будет значительно отличаться от прошлого. Многие управленцы не смогут переучиться и окажутся на обочине. Чем более гибок менеджер, тем выше его шансы на выживание.

Uday Karmarkar

Harvard Business Review
28.10.2004  V-RATIO