Интервью: Леонард Лаудер, председатель совета директоров Estee Lauder Companies

Старший сын легендарной Эсте Лаудер Леонард, по его собственному признанию, игрок и любит рисковать. Возможно, именно эти качества способствовали тому, что с начала 1980-х продукция его фирмы вышла из полузакрытых “Березок” на площади и улицы столицы СССР.

Обстановку в новой России председатель совета директоров Estee Lauder Companies Леонард Лаудер сравнивает с эпохой Большого взрыва. Ему, как игроку, это не может не импонировать.

— Какова цель вашего приезда в Россию?

— Я приехал в вашу страну четвертый раз. И, поверите ли, впервые с 1989 г. С тех пор многое произошло. Российский рынок переживает сейчас эпоху Большого взрыва. Ситуация меняется буквально каждую минуту. Для меня это одновременно и познавательная поездка, и возможность провести стратегически важные встречи с теми, кто развивает наш бизнес в России.

— И каковы ваши впечатления?

— Перемены разительные. Я видел, как другие страны выходят из периодов войн и потрясений, например Япония и Китай. Но скорость перемен и стремление к обновлению в России производят колоссальное впечатление!

— После всего, что вы увидели, намерены ли вы увеличивать инвестиции в российский рынок?

— Мы намерены значительно увеличить свои инвестиции в Россию. Сейчас задаются правила игры, и ждать пять или 10 лет просто нельзя. Действовать надо сейчас. Подробнее пока о наших планах рассказывать не буду — не хочу раскрывать свои карты перед конкурентами.

— А кого вы считает своими основными конкурентами на российском рынке?

— Всех. Но не хочу выказывать им особое уважение, перечисляя их по имени.

— Намерены ли вы расширять свой бизнес в регионах?

— В российских регионах перед нами открываются огромные возможности. До сих пор дистрибьюция не была там развита так, как в Москве. Но Москва практически вся освоена, дорогая косметика продается на каждом шагу, и теперь дистрибьюторы и компании розничной торговли начинают искать возможности расширяться в регионах.

Кстати, у российского рынка есть интересная особенность: в Азии мы часто наблюдали, что с ростом благосостояния резко увеличивается спрос на международные брэнды. То же самое и в Москве. Но я вижу и огромный рост спроса на брэнды российского производства. Это уникальное явление, ничего похожего я не наблюдал на других развивающихся рынках.

— Как вы подбираете кадры в России?

— Обязательное требование — знание английского. Несмотря на то что мы американская компания, многие товары поступают сюда со всех концов света — из США, Швейцарии, Бельгии, Британии, других стран.

Операциями нашей компании в России управляет француз, который последние 35 лет живет за пределами Франции. За операции в западной части России и в странах Балтии отвечает венгр. Наш бывший президент и гендиректор Фред Лангхаммер — немец. Так что на самом деле мы глобальная компания в полном смысле слова. И этим принципиально отличаемся от наших главных конкурентов. Во французских компаниях международные операции возглавляют французы. В японских — японцы.

— А есть ли у вас российское менеджеры, которые работают в других странах?

— Нам их для России не хватает. Одно время у нас в США работал менеджер из России. Но у русских развивается ностальгия, и их приходится отправлять домой. У представителей других народов этого нет.

— Estee Lauder — публичная компания, но вашей семье принадлежит контрольный пакет акций…

— У нашей семьи около 50% обыкновенных акций и около 80% голосующих. Но мы управляем компанией так, как если бы нам не принадлежало ничего. Мы работаем строго в интересах наших акционеров.

— Кто-то говорит, что публичная компания — это бремя. Вы с этим согласны?

— Нет. Вставать по утрам очень рано и не высыпаться — это тяжело. Сама жизнь в некотором смысле — это бремя. Но мы публичная компания, и мы принимаем эту реальность, в которой есть свои плюсы и свои минусы. Жизнь требует от нас большей собранности, чем от частных компаний. И мне это нравится. Но я скучаю по тем временам, когда такой строгой дисциплины у нас не было.

— Почему?

— Я по натуре игрок. И в бизнесе никогда не боялся рисковать. Сейчас я чувствую себя менее свободным и действую осторожнее, ведь рисковать приходится деньгами акционеров.

— В компании работает много членов семьи Лаудер. У вашей семьи сохранилось какое-то особое, личное отношение к компании?

— Несомненно. В этом я вижу уникальную особенность нашей корпорации: мы начинали как семейная компания, и такая корпоративная культура сохраняется до сих пор. Например, о здоровье наших сотрудников мы заботимся значительно больше, чем того требуют стандарты корпоративной жизни. Когда люди приходят к нам на работу, мы говорим, что они приходят работать сюда “пожизненно”.

— Как в Японии?

— Есть принципиальная разница. В японской компании человек работает всю жизнь потому, что его оттуда никогда не уволят. Мы ориентированы на результат. Если мы видим, что сотрудник не справляется со своими обязанностями, то по отношению к другим сотрудникам было бы несправедливо держать его на работе. Такие уходят из компании. А вот эффективных сотрудников мы всячески поддерживаем.

— А как вы сами начали работать в семейном бизнесе?

— Я пришел в компанию рассыльным, когда мне было 10 лет. Когда учился в старших классах, работал каждый день после школы. Когда учился в университете, работал во время летних каникул. После университета я три с половиной года служил офицером на авианосце и на эсминце. Демобилизовался в 1958 г. и с тех пор работаю в компании.

— Когда назначили президентом и гендиректором вашего сына — это было ваше решение?

— Он проработал в компании почти 15 лет, начинал с агента по продажам. Ему 44 года, и он достаточно взрослый, чтобы самому решать, чем ему заниматься. Он хороший руководитель, умеет принимать решения, и я им горжусь. Но он не меня сменил на этом месте — до него два с половиной года генеральным директором был Фред Лангхаммер.

— А другие ваши дети и внуки будут работать в Estee Lauder?

— Мой второй сын работает в Калифорнии в области венчурных инвестиций и преуспевает в своем бизнесе. Он давно понял, что мы совсем не хотим, чтобы такую крупную компанию заполонили Лаудеры. (Смеется.) Но зато в компании работают две мои племянницы.

Мой брат — председатель совета директоров Clinique Laboratories — работает в нашей компании part-time. У него есть и другой, венчурный бизнес.

— Корпоративную культуру Estee Lauder формировала ваша мать?

— Мама была очень увлеченным человеком с великолепным вкусом и замечательным чувством юмора. Она всегда знала, что сказать, как и в какой момент. Она была великолепным лидером и вдохновителем, у нее была прекрасная интуиция. А вот слово “менеджмент” было не из ее лексикона. Повседневное управление предполагает, что человек постоянно находится на месте, это все равно что обеспечивать движение поездов строго по расписанию. Это было не ее, ей это было неинтересно. Может быть, потому, что мой отец был великолепным менеджером. А потом она поняла, что я с удовольствием возьму эти обязанности на себя…

Корпоративная культура — плод усилий многих людей. Компанию основали мои родители, и они, а затем и мы всегда поддерживали очень тесные отношения с теми, кто в ней работал. Мы вместе праздновали Рождество, ездили на пикник, приходили к сотрудникам на свадьбы и похороны… Эту традицию продолжил я, продолжает мой сын. Культуру компании трудно изменить.

— Какое участие в создании новых продуктов принимала Эсте Лаудер?

— У нее была прекрасная интуиция. Она точно знала, какой это должен быть аромат. А вот воплощением идеи в жизнь занимались другие.

Но ни она, ни я не могли бы сказать, что создали какой-то продукт совершенно самостоятельно. Взять, например, наши знаменитые духи Beautiful. Аромат разрабатывала мама вместе с моей женой, упаковку делал другой человек. Я предложил маме сделать упаковку розовой. Из целой гаммы оттенков розового она выбрала один. Дизайн флакона разрабатывал кто-то еще, показали ей, ей понравилось.

— А не могли бы вы припомнить поучительные ошибки, которые делала ваша компания?

— Ну, например, когда в 1968 г. мы запускали линию Clinique, мы не провели должного анализа притока наличности. В результате мы чуть не израсходовали всю наличность, но извлекли ценный урок: прежде чем приступать к большому проекту, необходимо все просчитывать досконально.

Иногда мы брали на работу людей, не совсем подходящих для того рынка, на котором им предстояло работать. Например, мы были уверены, что знание языка важнее культуры. Много лет назад наши операции в Японии возглавлял человек, который по происхождению был наполовину японец, а наполовину — китаец. Он свободно говорил по-японски. Я решил, что раз он владеет языком, то в Японии его поймут, а он будет понимать, что происходит на рынке. Я не учел, что для успеха в Японии требуется гораздо больше, чем простое знание языка. Его наполовину китайское происхождение ему помешало. Я твердо уяснил, что необходимо хорошо знать и учитывать культуру той страны, в какой собираешься работать.

— Вы начали торговать с СССР еще в 1981 г. Как же вы продвигали свои брэнды в условиях плановой экономики?

— У вас тогда отсутствовал целый список вещей и понятий. Скажем, не было сетей дистрибьюции. Поэтому мы начали с того, что договорились с ГУМом и открыли бутик практически на Красной площади. И на протяжении нескольких лет он работал очень успешно. Но потом мы открыли еще несколько точек по всей Москве, и, когда у людей отпала необходимость ехать за нашей продукцией через всю Москву в ГУМ, продажи в этом бутике несколько снизились.

— Чтобы делать бизнес в СССР, вам пришлось договариваться с советскими чиновниками?

— Да, я общался с Госкомитетом по науке и технологиям. Мы тогда договорились не о двусторонней торговле, а о трехсторонней.

— То есть?

— Например, у них был цемент. Мы покупали в Соединенных Штатах пшеницу. В СССР приходили суда с зерном. Затем на эти суда грузили цемент, который отправляли на какие-то цементные заводы. То есть с нами за наши поставки косметических продуктов фактически расплачивались цементом. В твердой валюте нам за нашу продукцию никогда не платили.

— Ваш рецепт успешной компании?

— Главная ценность компании — ее люди. И руководитель будет успешным ровно настолько, насколько этого хотят его подчиненные.