Утомленные цветом

Лучано Бенеттон, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione, собирается отойти от дел. Контроль над компанией у семьи Бенеттон останется. Как сообщил Лучано во время недавнего визита в Москву, в России, где пока холдинг представлен лишь одежной компанией Benetton Group, возможно, будет развиваться и ресторанный бизнес семьи – Autogrill. А сам он хочет наконец побродить по Москве как праздный турист.

Прилетевший в Москву на два дня Лучано Бенеттон в окружении свиты итальянцев и менеджеров российского представительства входит в магазин United Colors of Benetton в торговом центре «Охотный ряд». Он выглядит несколько уставшим. Ему 69. Он отец четверых детей. И сегодня встал в 8.30 утра.

Председатель совета директоров Benetton Group работает по 12 – 14 часов в сутки. Это продолжается с 1955 года, когда Лучано, его сестра Джулиана, младшие братья Джульберто и Карло («четверка Бенеттон», как их прозвали в родном городке) основали семейный бизнес, наладив вязание и сбыт ярких свитеров. Работы добавилось, когда в 1965 году они открыли первый фирменный магазин и зарегистрировали компанию Benetton. Сегодня этот «McDonald’s от моды» производит на девяти фабриках по всему миру 110 млн свитеров, брюк и другой одежды в год и обеспечивает своими коллекциями 5000 фирменных магазинов в 120 странах. Розничные продажи составили в 2003 году 1,9 млрд евро.

Сейчас из старшего поколения в бизнесе остался только Лучано. Он уже мечтает, как через два года сможет полностью освободиться от оперативного управления и займется организацией культурных акций в родной провинции Венето.

За все время нашей встречи глаза Лучано загораются лишь однажды, когда он на выходе замечает, что вывеска магазина закрывает половину лица манекена. Бенеттон указывает на это менеджерам, они кивают. Возможно, Лучано придется повременить с уходом на покой. Найти достойного преемника для семейного бизнеса, созданного с душой и с нуля, – непростая задача. Впрочем, он давно готовил компанию к самостоятельному плаванию.

Первая попытка

Впервые мысль о том, что нужно передавать управление команде профессиональных менеджеров, мелькнула у Лучано Бенеттона в середине 1980-х годов. Он задумывался тогда о расширении бизнеса на новых рынках: в Италии из-за ухудшения экономической ситуации при слабом правительстве и бешеных скачках инфляции продажи падали.

Самым перспективным рынком ему тогда казались США. Однако первая попытка наладить сотрудничество с местными предпринимателями и увлечь их своей франшизой провалилась – американцам не понравились красочные свитера Benetton. Тогда компания переориентировалась на растущий японский рынок. В 1979 году Бенеттон все-таки запустил экспортный проект в США, разработав коллекцию другой цветовой гаммы – с учетом местных вкусов. Однако сложности с освоением нового рынка навели его на мысль о необходимости создания глобального имиджа компании.

В 1982 году состоялось судьбоносное знакомство Лучано с фотографом Оливьеро Тоскани. Провокационные рекламные кампании гениального креативщика сделали брэнд Benetton узнаваемым во всем мире. Он продвигал не саму одежду, а определенный стиль жизни и мироощущения. Сильные образы войны, расовой вражды, болезней апеллировали не к разуму, а к эмоциям потребителей.

Ясно было и то, что оргструктура компании тоже должна измениться: силами «четверки» вывести группу на международный уровень не удастся. Лучано привлек со стороны профессиональных менеджеров по общей стратегии, логистике, финансам и информационным технологиям. В 1983 году Бенеттон призвал на должность гендиректора банкира Альдо Палмери, чтобы внедрить в семейном бизнесе современные методы управления. Палмери с задачей справился блестяще – через три года компания опубликовала первый в истории годовой отчет и прошла листинг на Миланской бирже.

В 1989 году, правда, Бенеттон не смог удержать человека, которого называл «умнейшим управленцем»: Палмери предложили возглавить местный Citibank, но через три года он снова вернулся к «яркой семейке». Возможно, поняв, что работать с харизматичным Бенеттоном гораздо интереснее: перед группой стояли масштабные задачи.

После возвращения сильного менеджера, которому Бенеттон доверял больше, чем себе (Палмери имел профессиональное экономическое образование, тогда как ни у кого из старшего поколения Бенеттонов не хватило времени на колледж, и сам Лучано не говорил по-английски), состоялось пробное самоустранение Бенеттона от текущих дел – он подался в политику. Благодаря социальному заряду рекламных кампаний Тоскани Бенеттон в жесточайшей конкурентной борьбе смог обойти не менее известных кандидатов (например, порнозвезду Чиччолину и внучку диктатора Муссолини Алессандру), став сенатором от республиканской партии.

Чистые руки

Палмери подверг критическому анализу деятельность компании, чтобы найти источники повышения эффективности. Benetton Group диверсифицировала бизнес, запустив производство аксессуаров, обуви. Расширение ассортимента вызвало и изменение магазинов – большие площади, разные секции (появились отдельные линии одежды для мужчин, для женщин, для детей). В интервью 1992 года Палмери говорил, что считает своей личной целью увеличение товарооборота группы на 30% за три года и видит для этого кучу возможностей.

«Единственное, что может быть сдерживающим фактором нашего развития, это кадры», – говорит Палмери. Компания сконцентрировалась на развитии персонала, инвестируя в проекты школ-лабораторий, где перспективные новички со всего мира могут проникнуться корпоративной культурой компании, постичь ее оригинальный подход к коммуникациям, производству и т.д.

При Палмери были пересмотрены и расходы Benetton Group. В 1991 году Лучано, типичный представитель региона Венето, которому не чужд артистический дух, стал издателем журнала Colors. Тогда же для продвижения брэнда команда Benetton начала участвовать в гонках Формулы 1: Бенеттон решил, что ассоциация с яркими цветами, скоростью и зрелищностью спортивных состязаний вполне соответствует концепции марки. Спортивным директором «конюшни» он назначил бывшего коммивояжера и торговца джинсами Флавио Бриаторе. Через месяц тот уговорил малоизвестного гонщика Михаэля Шумахера покинуть команду Jordan ради предложения Benetton. В 1992 году «безбашенный» Шумахер одержал первую победу в Бельгии, подрезав Айртона Сенну, за что знаменитый гонщик в бешенстве набросился на него после финиша (чемпионом мира Шуми впервые стал именно в команде Benetton в 1994 году, когда Сенна разбился в Имоле).

Однако ни оригинальность Colors, ни скорость болидов не впечатляли финансиста Палмери – итоги его аудита показали, что группа тратит 4% оборота на рекламные и спонсорские проекты, не отслеживая отдачу. Команду продали в 1996 году: после ухода Шумахера в Ferrari впечатляющих результатов больше не было, основными спонсорами стали табачные компании, имиджевый эффект участия в гонках сошел на нет.

Если Тоскани помог Бенеттону создать глобальный имидж марки, то Палмери обеспечил группе мировую экспансию. В начале 1990-х годов около 80% одежды Benetton шили в Италии, 67% продавалось внутри страны. После девальвации лиры компания переориентировалась на агрессивное завоевание новых рынков (Юго-Восточная Азия, Восточная Европа), экспортные доходы компании резко выросли.

Решено было изменить систему работы региональных менеджеров, отвечающих за развитие в конкретной стране. Из связующего звена между франчайзи и штаб-квартирой они превратились в независимых предпринимателей, не меньше акционеров заинтересованных в результатах работы.

Одна из частей глобальной стратегии – присутствие на мировых финансовых рынках. Акции компании торгуются на пяти площадках: во Франкфурте, в Токио, Нью-Йорке, Лондоне и Милане. В 1993 году совет директоров, увеличивая ликвидность, сделал акцент именно на неитальянских биржах (тогда количество акций в публичном обращении увеличили с 25% до 30%).

Когда в середине 1990-х начались массовые скандалы вокруг нарушений в итальянских семейных компаниях, эксперты признавали, что качество управления в Benetton Group выгодно отличается от других холдингов.

Недавний скандал с соково-молочным гигантом Parmalat на бизнесе Бенеттона тоже не отразился. «Это совсем другая история, хотя компания и является семейной, – говорит Лучано. – Я убежден, что в бизнесе главное – этика. В Parmalat же и члены семьи, и другие менеджеры допустили некорректное поведение. Если в вашем бизнесе есть этика, твердые правила, то семейная у вас компания или нет – это не имеет значения. Мы не почувствовали после истории с Parmalat какого-либо недоверия к Benetton со стороны партнеров».

Несколько хороших парней

В 2001 году при совете директоров компании появился комитет внутренних проверок, куда вошли независимые директора компании – Ульрих Вейс, Луиджи Артуро Бьянчи, Анжело Тантази. Комитет сформировал отдел внутренних аудиторов, задача которого – проводить периодические ревизии операционной деятельности на предмет соблюдения корпоративных правил управления (особенно тщательно проверяются нетипичные и необычные транзакции), следить за адекватностью бухгалтерской отчетности, заказывать внешний аудит и регулярно отчитываться перед советом директоров. Комитетчики должны также определять риски группы и осуществлять операционный и бюджетный контроль конкретных проектов.

Еще через год в компании появился «этический кодекс», где четко прописаны все правила корпоративного управления, регламентирующие как внутренниепроцессы, так и взаимоотношения с регуляторами в разных странах. В кодексе записано также, что директора не могут являться должниками или кредиторами компании, а все сделки с аффилированными фирмами должны производиться по рыночным ценам. В том же 2002 году члены семьи, кроме самого Лучано, отошли от оперативного управления компанией.

Весной 2003 года управляющим директором стал Сильвано Кассано, которому были делегированы все полномочия по текущей деятельности. Кроме него исполнительной властью в совете директоров, куда входят 11 членов, обладает только сам Лучано. Остальные – члены семьи и независимые директора.

Кассано, ранее работавший в Hertz Corp. и Fiat, был призван, чтобы вдохнуть новую жизнь в одежный брэнд. После того как в 1994 году Бенеттон увлекся диверсификацией и начал осваивать рынок спортивной одежды и аксессуаров, позиционирование группы несколько размылось. Ее основные марки (Sisley, United Colors of Benetton) стали восприниматься как добротная, но немодная одежда (в отличие от ближайших конкурентов – Zara, Hennes & Mauritz).

Кассано почти сразу предложил ряд мер по изменению ситуации. За счет новых ИТ-решений анализ рыночных тенденций теперь будет производиться чаще и по большей выборке магазинов. Франчайзи планируется интегрировать в общую систему. «Мы не должны контролировать их бизнес. Но мы обязаны контролировать информацию», – заявил Кассано. Быстрее реагировать на колебания спроса позволят оптимизация логистики и расширение исследовательских подразделений в Италии, Гонконге, Индии.Основатель компании говорит, что через два года сможет уйти из бизнеса, полностью передав полномочия команде высокопрофессиональных менеджеров. «Мы не прописываем специально механизм «передачи власти». Как и все компании, чьи акции котируются на бирже, мы имеем специальные административные правила по передаче полномочий. Я не думаю, что нужно изобретать какие-то дополнительные механизмы… Компанией станут управлять наемные менеджеры, но принадлежать она будет семье Бенеттон, – объясняет основатель. – В семейном бизнесе есть большие плюсы. Как вы понимаете, мы все заинтересованы в развитии компании».

К 2007 году планируется увеличить доход на 17,6% по сравнению с 2003-м. Стоит заметить, что после первой встречи Кассано с инвесторами акции Benetton подскочили на 9,2%: рынок оценил выбор Лучано Бенеттона, который сумел выстроить компанию с современным управлением и не утерять при этом преимущества семейного бизнеса. Семейная атмосфера царит и в офисе, и на производстве. Социальную ответственность Benetton демонстрирует не только с помощью злободневных рекламных кампаний. Семья много инвестирует в развитие спорта и культуры в Тревизо, а обеды для сотрудников в компании стоят всего 30 центов.

Benetton Group (у семьи – 67,14% акций) остается ядром многопрофильного инвестиционного холдинга Edizione, который тоже контролирует семья. Лучано Бенеттон является в нем председателем совета директоров. Холдинг объединяет компании с общим оборотом около 7 млрд евро, ему принадлежит 31,3% акций Autostrade, крупнейшего в Европе оператора платных магистралей, 16,8% Olimpia – акционера Telecom Italia, 4,19% акций Pirelli. Семья контролирует и компанию Autogrill, управляющую 4300 закусочными в 14 странах (брэнды Ciao, Spizzico, ACafe, а также франшиза на Starbucks, Burger King, Sbarro, Pizza Hut). Общий оборот ресторанного бизнеса приближается к 3 млрд евро. В настоящий момент холдинг представлен в России только сетью из 107 фирменных магазинов одежды, дающей 5% от мирового объема продаж этого подразделения.

Татьяна Здобнова, Ирина Телицына
05.11.2004  журнал Компания