Интервью: Андрей Младенцев, гендиректор фармацевтического завода "Нижфарм"

- Все предельно просто. «Нижфарм» давно думал о начале сотрудничества с компанией, подобной Stada. У нас была цель интеграции в европейское пространство, существовали планы по выходу на западные рынки. А Stada хотела найти в России предприятие, подобное нам.

- Непохоже, чтобы это было равноправное слияние, скорее поглощение Stada «Нижфарма».

- Правильно, но вы говорите о слиянии компаний, а я — об объединении бизнес-процессов и целей. С этой точки зрения мне все равно, кто кого покупает. Были бы деньги у «Нижфарма», ситуация могла быть обратной. Кроме того, соглашение о намерениях еще не означает заключение сделки. Заявление Stada о начавшихся эксклюзивных переговорах и планах по покупке было сделано, потому что Stada — публичная компания.

- По отзывам аналитиков, Stada предложила за «Нижфарм» довольно высокую цену — 80-85 млн евро.

- Это работа аналитиков делать подобные заявления. Я сам работал на финансовом рынке и потому спокойно отношусь к любому высказыванию о высокой или низкой цене компании. На мой взгляд, цена объективная.

- А не проще Stada было построить завод здесь самостоятельно?

- Как груду металла? Не знаю, не считал. Но люди покупают не металл, а бизнес: управленческую команду, продуктовый портфель. Многие заводы в России оцениваются гораздо меньше их балансовой стоимости, потому что они так ведут свой бизнес. Классический пример: стоимость основных средств Coca-Cola составляет не более 5% от ее рыночной цены.

- На ваш взгляд, почему Stada выбрала именно «Нижфарм»? В чем заключается главное отличие вашей компании от других игроков фармацевтического сектора?

- Может, это банально звучит, но у нас есть миссия. Мы четко понимаем, для чего работаем и существуем. Забота о потребителе для нас возведена в ранг идеологии. Мы не станем делать того, что не будет востребовано покупателями. Поэтому, когда мы поняли, что люди ждут качественных препаратов, стали внедрять GMP (Good Manufacturing Practice — принятый в международной практике набор стандартов, касающихся всех сторон фармпроизводства. — «Ф.»).

Для меня чрезвычайно важно, чтобы каждый год жизнь компании была связана с какими-либо достижениями. Мы обозначаем проект, ставим цель и мобилизуем людей. Например, в 2003 году мы развивали сеть медицинских представителей, так как хотели увеличить количество и качество наших контактов с врачами и аптеками. В 2004 году было решено создать, с нашей точки зрения, идеальную бизнес-модель прохождения товара по каналам распространения, так отрегулировать наши отношения со всеми дистрибьюторами, чтобы они зарабатывали свою прибыль на равных условиях.

В результате мы отказались от неформальной оценки дистрибьюторов при принятии решения об условиях поставки им продукции. Основная идея новой системы заключается в том, чтобы в рамках критериев, определенных для каждого дистрибьютора, создать равные условия для всех. Чтобы объем, отсрочка и скидка рассчитывались исходя из объективных характеристик того или иного дистрибьютора. Все анализируют оборот дистрибьютора, его долю на рынке, платежеспособность, количество филиалов, но мало компаний, которые отслеживают изменения этих факторов, а ведь тогда должно меняться и отношение к дистрибьютору. И у нас так было, когда дистрибьютор сильно изменялся, а условия работы с ним оставались прежними. В одних случаях это дискриминировало, в других, наоборот, ставило в неоправданно привилегированное положение.

- И как изменилась система дистрибуции в результате нововведений?

- Новая политика продаж в первую очередь привела к уменьшению количества дистрибьюторов. Но объем продаж вырос. И если до 2004 года мы работали с 200 дистрибьюторскими компаниями, сейчас их около 40. Это дало нам возможность увеличить количество времени, которое мы тратим на каждого дистрибьютора, повысить качество взаимодействия.

В этом году не получилось создать полноценную CRM-систему (система управления отношениями с клиентами. — «Ф.»), в которой мы бы планировали свои продажи. Ведь дистрибьюторы тоже рассчитывают свои продажи и хотят, чтобы остатков нашей продукции на складах к концу отчетного периода было как можно меньше. Идеальное состояние — делать just-in-time business («бизнес вовремя» — «Ф.»). Хотя в фармацевтике это невозможно, ведь лекарство должно пройти всякого рода тесты перед поступлением в продажу. В прошлом году мы разбирали каждый случай, когда дистрибьютор обращался за продуктом, а его у нас не было в наличии. А сейчас мы начали работу по исключению случаев отсутствия нашей продукции уже на складе дистрибьютора, когда к нему обращаются аптеки. Регулирование этого процесса и есть для нас CRM-система.

Конечно, такое взаимодействие довольно сложно реализовать на практике. Компьютерные системы есть и у нас, и у них, и мы стараемся обмениваться информацией. Но уже сейчас появились большие проблемы из-за разницы в форматах данных. В идеале я буду тогда доволен своей CRM-системой, когда в аптеке кто-то купит нашу упаковку, и я сразу об этом узнаю. Ведь в Америке, когда Wal-Mart продает упаковку памперсов, то об этом уже знает поставщик материала для подгузников.

- Вы собираетесь внедрять типовое решение?

- Наверное да, скорее всего Oracle. Но здесь задача сложнее, необходимо, чтобы дистрибьюторы восприняли идею CRM. Я же не могу заставить всех дистрибьюторов внедрить у себя систему Oracle только потому, что в этом случае «Нижфарм» будет лучше работать. И стараюсь действовать по ленинским принципам: «Идея, овладевшая массами, становится материальной». Я надеюсь, что каждый дистрибьютор поймет, хотя бы на примере своего соседа, который вдруг неожиданно стал расти, что внедрение таких систем отношений улучшает бизнес.

В свое время я носился с идеей GMP — и она овладела массами. Уже ясны подходы, как это делать. Все проблемы внедрения GMP — от непонимания того, какие действия в России приемлемы, а какие нет.

- Как вам удалось мотивировать рабочих на использование GMP?

- Нами была поставлена задача, сформулированная ясно и понятно. Конечно, сопротивление было, но надо не бояться, а просто идти и делать. GMP стоит на «трех китах»: качественное рабочее место, прежде всего чистое помещение, обученные сотрудники и правила. Например, у нас было два цеха, из которых один работал по GMP, другой нет. В первом воздух кондиционировался, постоянная влажность регулировалась компьютерной системой, а во втором летом — жарко, зимой — холодно. И сотрудники из первого цеха быстро объяснили другим, что надо сделать, чтобы работать в таких же условиях.

- Как еще меняется «Нижфарм»?

- Я часто говорю: так мы дальше жить не будем. Сейчас в компании происходит реструктуризация бизнес-процессов. Расскажу об одном из факторов, который ее вызвал. Дело в том, что каждый год я утверждаю план обучения сотрудников. И всякий раз я все больше понимал, что их учеба в целом для компании неэффективна. Я себе задал вопрос «почему?» и сделал открытие того, что лежало на поверхности. Раньше планы по обучению составлялись так: руководитель вызывал подчиненного и спрашивал его, чему тот хочет научиться. Тот говорит: «Знаете, вот английский язык не помешал бы, а еще хотелось бы таможенному делу обучиться». — «Отлично, пишем». И когда все это единой массой приходило ко мне на согласование, то как разберешь, что действительно нужно для компании? Я пробовал контролировать этот процесс, выделял строго лимитированные денежные фонды. И потом сказал: «Не знаю, какой использовать подход, но я больше так подписывать не буду». Начал досконально разбираться и с удивлением обнаружил, что человеку для выполнения его функции нужна определенная квалификация. Для понимания того, соответствует ли человек его квалификации, нужно провести аттестацию. И только по ее результатам нужно принимать решение об обучении. Все очень просто на бумаге.

Начали разбираться в том, какие функции вообще не нужны. Выяснилось, что многие функции у нас дублируются. В любом учебнике по менеджменту написано, что их надо исключать. А вот как это практически сделать? Когда мы дошли до квалификации, то стали разбираться, что является квалификационным требованием, а что должностным. Решили расписать бизнес-процессы для сотрудников. С каждым поговорили о том, что он делает. Потом расписали для сотрудников их функции, посмотрели соответствие их квалификаций выполняемым ими функциям и на основании этого сформировали план обучения. Конечно, он не идеальный, но процесс повышения эффективности продолжается. Нужно понимать, что сразу 100-процентного улучшения не получится. Но совершенствование на 10% уже повышает эффективность.

- В советское время «Нижфарм» специализировался на выпуске мазей и свечей. Это и предопределило нынешнюю специализацию?

- Да, действительно выпуск мазей и свечей преобладает. Мы поняли, что нельзя быть лучшим во всем, и решили использовать исторический багаж знаний и опыта, чтобы развивать и улучшать свой исторический профиль. Потому что «Нижфарм» был одним из немногих предприятий в СССР, выпускавшим мази и свечи, обеспечивал ими и внешние рынки. Конечно, в первые годы рыночной экономики наши позиции в этих сегментах были утеряны — компания не была приспособлена к новым условиям. Сейчас мы возвращаем себе свою «землю» — мази и свечи и не пытаемся прихватить «участок» соседа. С точки зрения производственного процесса мы все больше сосредотачиваемся на мазях и свечах.

Научившись выживать в рыночных условиях, мы приобрели еще одно качество — научились продавать и продвигать продукты, разбираться в том, что нужно потребителю. И сейчас 10% нашего объема продаж составляет продукция, которая производится не на наших мощностях. Это позволяет надеяться на то, что интеграция с возможным иностранным стратегическим инвестором принесет ему выгоду, потому что мы умеем продавать на российском рынке. В фармацевтике продажу товара обеспечивает не аптека и не дистрибьютор, а производитель.

I

Компания «Нижфарм» основана в 1919 году. Выпускает более 100 наименований лекарственных препаратов в форме мазей, кремов, суппозиториев, желатиновых капсул и таблеток. По итогам 9 месяцев 2004 года объем продаж компании «Нижфарм» достиг $39,4 млн. Это на 29% выше показателя за соответствующий период прошлого года. Чистая прибыль выросла на 66% — до $6,1 млн. Основными акционерами «Нижфарма» являются Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) — 25%, менеджмент — 36%, прочие физические и юридические лица — 39%. В компании работает более 1200 сотрудников.

Кто покупает «Нижфарм»

Компания Stada Arzneimittel AG (штаб-квартира в Берлине) — один из ведущих производителей дженериков (неинновационные лекарства, на которые истек срок патентной защиты) в Европе. Оборот Stada в 2003 году составил 745,2 млн евро. 8 ноября Stada заявила о подписании предварительного соглашения о покупке 97% акций «Нижфарма» за 80-85 млн евро. «Две годовые выручки — довольно высокая цена за любую компанию, — говорит Наталья Одинцова, начальник аналитического отдела ИК „Проспект“. — Возможно, сделка пройдет в несколько этапов: часть суммы будет выплачена сразу, другая — по достижении определенных показателей»

Андрей Школин
17.11.2004  журнал Финанс.