Кто управляет прибыльностью?

Давайте взглянем на одного поставщика лабораторного оборудования. Детальное исследование показало, что:

Тридцать три процента всех заказов компании были неприбыльны, от 29 процентов в одном регионе до 42 в другом.

Тридцать пять процентов всех трансакций были убыточны. Это также варьировалось от региона к региону, от 23 до 50 процентов.

Сорок процентов всех продуктовых линеек не приносили прибыли, а еще 38 процентов, включая основные продукты, балансировали на грани прибыльности.

Телепродажи приносили более значительную валовую прибыль (41 процент) по сравнению с другими каналами (36 процентов по мелким и всего 30 процентов по крупным «обычным» заказам).

Удивительно, но быстро оборачивающиеся стандартные продукты приносили более высокую валовую прибыль (36 процентов), чем медленно оборачивающиеся (34 процента), и оба вида превосходили нестандартные, изготовленные на заказ товары (29 процентов).

Общая картина получилась следующая: валовую прибыль можно увеличить на 30 процентов. Эта цель может быть легко достигнута просто через настройку управления существующим бизнес-миксом. Настройка не требовала капитальных затрат.

Верьте или нет, но данная компания в своей отрасли считалась крепким игроком, не хуже конкурентов. В этом-то и суть проблемы. Не хуже конкурентов – это не достаточно хорошо.

Кто управляет прибылью?

Почему так происходит? В большинстве компаний все обращают внимание на прибыльность, но лишь у некоторых компаний есть процесс систематического управления прибылью.

У руководителей есть план по прибыли, глава каждого подразделения (продажи, маркетинг, производство) отвечает за важную часть общего плана, прогресс внимательно отслеживается. Однако, даже если каждый менеджер достигает поставленных целей, компания оказывается гораздо менее прибыльной, чем должна бы быть. Причина? В большинстве компаний никто не отвечает за управление взаимодействием все этих элементов с целью повышения прибыльности до ее полного потенциала.

Я помню, как несколько месяцев назад присутствовал на встрече, посвященной текущему выполнению плана. Президент компании сидел во главе стола. Там также были все вице-президенты и большинство директоров. Президент по очереди смотрел на каждого присутствовавшего, и тот докладывал «Мы в этом месяце достигли запланированных показателей». В конце он обвел взглядом всех присутствовавших и заявил: «Здорово! Я единственный в этой комнате, кто не выполнил план!»

Что произошло? Давайте посмотрим на конкретные ситуации последнего месяца. Вице-президент по продажам увеличил объем продаж и выполнил план. Но дополнительные продажи пришлись на новых клиентов, которые заказывали часто, но небольшими партиями. Прибыль от этих заказов не покрывала расходов на доставку Другие клиенты заказывали продукты, которых на локальном складе временно не было, и которые доставляли из других регионов. Хотя клиенты вполне возможно удовлетворились бы заменой на имеющийся схожий продукт, если бы существовала программа замещения.

В этой ситуации важны две вещи. Во-первых, и вице-президент по продажам, и ВП по обслуживанию клиентов действовали в рамках бюджета – ВП по продажам действительно увеличил доходы, а ВП по обслуживанию клиентов также выполнила план, поскольку ее бюджет строится из расчета средних издержек, подразумевающих, что такие неэффективные ситуации встречаются не очень часто, и потому уже учитываются, уже включены в систему как возможные девиации. Помните, что хотя они и достигли показателей, но не смогли повысить прибыль! Во-вторых, эти заказы могли быть сделаны гораздо более прибыльными через использование очень простых «поправок», от которых выгадали бы и клиенты, и компания. И для этих «поправок» требовалось лишь немного подумать, даже не инвестируя больших средств.

Подобные проблемы возникли и совсем в другой отрасли – телекоммуникационной. Например, один очень умный менеджер по планированию в одном из подразделений "Baby Bells" провел прекрасный анализ. Он изучил прибыльность всех клиентов и обнаружил, что почти все крупные клиенты, традиционно считающиеся лучшими, были либо не очень прибыльными, либо очень не прибыльными. Очень не прибыльные клиенты в свою очередь были либо пользователями новых технологий, либо «жалобщиками». Обе группы требовали крайне большого объема услуг поддержки. Но сторонники новых технологий рассматривались как хорошая инвестиция в будущее, в то время как жалобщики были просто тормозом на пути прибыльного роста.

Решение

В чем же заключается решение? Избавиться от жалобщиков? Нет, сделать их прибыльными! Ведь они действительно испытывали потребность в постоянных инструкциях и технических советах. Компания разработала остроумную автоматизированную систему, включающую решение всех стандартных запросов, сделав, таким образом, из «плохих» клиентов «хороших».

Однако до проведения подобного анализа компания в погоне за ростом продаж концентрировала усилия на крупных, много покупающих клиентах. Такая политика имела смысл много лет назад в эпоху простых услуг, но бесполезна сегодня. Ведь во втором примере, как и в первом, вице-президент по продажам, скорее всего, также выполнял свой план, а ВП по обслуживанию клиентов держался в рамках средних затрат. Возможность для прорыва в прибыльности оказалась слишком хорошо спрятана от их внимания. А убыточные клиенты не обязательно должны быть «плохими». Чаще всего это клиенты, которыми никто не занимается.

Несколько лет назад все увлекались процессами горизонтально управления. Я помню много презентаций и слайдов, показывающих процесс поставки продуктов, процесс заказа, разработки нового продукта, круговорот наличных и т.п.

Чего всегда не хватало, так это процесса управления прибылью – его не видели, и им не управляли.

По крайней мере, одна компания дошла до этого —Dell. Все знают о знаменитой системе индивидуальных заказов Dell. Но не многие знают, что успех Dell покоится на ежедневном процессе управления спросом. У Dell довольно сложный цикл сборки и еще более длительный цикл заказа комплектующих, ограничивающий возможность того, что конкретно можно собрать в каждый конкретный момент времени. Соответственно в Dell разработали систему, которую называют «продавай то, что есть».

В стратегии «Продавай то, что есть» есть два ключевых элемента. Во-первых, руководители отделов продаж, маркетинга, производства и закупок встречаются еженедельно, чтобы определить, где может возникнуть переизбыток или недостаток отдельных компонентов, и ежедневно вносятся соответствующие поправки. Во-вторых, заказчику на его мониторе демонстрируются только те конфигурации, которые реально можно собрать именно в этот день. Предложение подкрепляется мощными побудительными мотивами для покупателя совершить покупку – вплоть до предоставления более дорогой опции со скидкой. Именно так Dell уравновешивает спрос и предложение – ежедневно управляя прибыльностью.

Ценообразование Dell отражает управление спросом в режиме реального времени. В ходе одного интересного исследования его автор на протяжении десяти недель ежедневно обзванивал несколько изготовителей персональных компьютеров, чтобы узнать цену на определенную конфигурацию. У большинства цены были стабильны. Цены Dell значительно варьировались, так как компания меняла их, чтобы уравновесить спрос и предложение.

Так что на вопрос, кто должен управлять прибыльностью, единственный правильный ответ – ВЫ!

Jonathan Byrnes

Harvard Business Review
24.11.2004  V-RATIO