Интервью: Дмитрий Докин, председатель совета директоров управляющей компании холдинга "Инмарко"

НОВОСИБИРСК — За десять лет компания “Инмарко” превратилась из дистрибьютора новосибирских хладокомбинатов в крупнейшего российского производителя мороженого. Устояв в схватке с мировыми гигантами — Unilever и Nestle, через три года компания рассчитывает удвоить свою долю на российском рынке. Правда, один из совладельцев “Инмарко” — Дмитрий Докин признает, что выполнить эту задачу без поглощения конкурентов будет затруднительно, но крупные российские “мороженщики” объединяться пока не хотят.

— Расскажите, как появилось “Инмарко”.

— Все произошло достаточно случайно. В 1992 г. один из будущих учредителей компании, Вадим Любимцев, попытался купить стаканчик мороженого у бабушки, торговавшей на крыльце новосибирского ЦУМа. Отстояв очередь, мороженого он купить не смог — коробка кончилась как раз перед его носом. На вопрос, когда появится следующая коробка, бабушка ответила, что часа через два, так как за каждой коробкой нужно ездить на хладокомбинат. Такая ситуация в то время была везде — организованной торговли мороженым просто не существовало.

Любимцев и его друг, Павел Шутов, начали с простой доставки мороженого местных производителей в розницу. Через год стали возить мороженое из других сибирских городов, а осенью 1993 г. поставили в Сибирь первую партию московского мороженого — эскимо в шоколадной глазури производства “Айс-Фили”. За пределами Москвы эскимо было редчайшей экзотикой, четыре вагона продали за пять дней с рентабельностью 150%. А в 1994 г. “Инмарко” стало дистрибьютором Frisko, датского подразделения Unilever. Мы впервые поставили в Сибирь знаменитые на весь мир марки мороженого — Magnum, Cornetto, Vienetta, тогда же появились первые фирменные киоски компании.

— Почему решили заняться производством?

— Дистрибьюторам мороженого было сложно. Спрос, особенно в сезон, превышал предложение, добиваться от производителей поставок нужного ассортимента, нужных объемов и в нужные сроки было крайне тяжело. Большинством предприятий управляли “красные директора”, получившие хладокомбинаты в собственность в ходе приватизации. Смысла в развитии они не видели, все и так казалось благополучным.

Один показательный пример. В 1995 г. представители Tetra Pak предложили одному московскому директору обновить оборудование. Он подвел их к своему грузовому пандусу и ответил: “Вы видели в Европе очередь за мороженым в феврале? Нет? Значит, я продаю лучшее мороженое в Европе! И зачем мне что-то менять?” А мы как раз тогда купили оборудование Tetra Pak и начали строить свое производство в Новосибирске.

— Чем вы занимались до “Инмарко” и как оказались в компании?

— С 1989 по 1994 г. занимался экспортом семян, рождественских елок и других продуктов сельскохозяйственного производства в Данию, а с 1994 г. — дистрибьюцией разных марок, в том числе Hershey's, Ferrero и Danone. В “Инмарко” пришел в 1996 г., но до этого два года помогал компании. Тогда же я стал и совладельцем “Инмарко”. Как раз в 1996 г. стала оформляться структура собственности, близкая к сегодняшней. Доли партнеров, решивших развивать собственные торговые бизнесы в других регионах, а не уходить в производство, выкупались нынешними владельцами, в том числе и мной.

За время существования “Инмарко” структура собственности компании неоднократно менялась. Например, когда-то мы были одной компанией со нашим нынешним конкурентом “Русским холодом”. В июле 1998 г. у бывшего гендиректора и владелицы “Алтайхолода” (основной актив “Русского холода”) мы купили 40% долей завода, 30% купил президент “Русского холода” Андрей Ситников, еще 30% — компания “Апрель”, московский шоколадный дистрибьютор. “Апрель” в управлении комбинатом почти не участвовал, а после августовского кризиса разочаровался в этом бизнесе — люди стали есть крупу и запасаться мукой, а мороженое той осенью покупать перестали. Свой пакет “Апрель” передал в трастовое управление Ситникову, тоже выходцу из шоколадного бизнеса. “Инмарко” предложило либо продать нам 10%, чтобы управлять паритетно, либо выкупить нашу долю. В итоге в 1999 г. мы продали свой пакет.

С “Русским холодом” у нас самые близкие контакты, хотя мы и развиваемся разными путями. Когда мы серьезно сталкиваемся на одном рынке — обычно с рынка уходят остальные компании. В прошлом году мы встретились в Красноярске, после года конкуренции с “Русским холодом” из магазинов города ушел местный розничный лидер “Славица”, а Красноярский хладокомбинат был вынужден приостановить производство, что в итоге привело к процедуре банкротства.

— А акционерами Новосибирского хладокомбината вы как стали?

— Мы купили 42% его акций на деньги, полученные после продажи доли в “Алтайхолоде”.

— Вы рассчитывали собрать контрольный пакет НХК?

— Сначала да, но со временем отказались от этой идеи. В 1997 г. мы купили Омский хладокомбинат — такое же советское предприятие, как и Новосибирский ХК. Начав работать в Омске, убедились, что часто проще построить новый завод, чем вкладываться в реконструкцию старого. Модернизация Омского ХК потребовала в 10 раз больше инвестиций, чем его приобретение. В итоге в 2002 г. “Инмарко” вышло из числа акционеров Новосибирского ХК, продав пакет менеджменту.

— IPO не планируете?

— Мы рассматриваем возможность проведения публичных займов. Видимо, в следующем году разместим облигации, но объем выпуска еще не определен.

IPO, на наш взгляд, будет иметь смысл при обороте не менее $150 млн, которого рассчитываем достичь к 2007 г. К этому же времени переведем все предприятия на единую акцию.

— Вы неоднократно заявляли о планах занять к концу 2006 г. 20% российского рынка мороженого. Укладываетесь в сроки?

— По итогам 2004 г. у “Инмарко” будет 9,6-10%. Собственным развитием до конца 2006 г. мы, конечно, не сможем удвоить долю. Когда я говорил о намерениях занять 20% рынка, в расчет бралась возможная консолидация с кем-нибудь из других производителей первой пятерки. Последний год прошел в постоянных переговорах. Летом 2003 г. стало модно говорить о консолидации, процесс был активизирован вторым приходом Unilever: катастрофа, подумали все и бросились искать спасение в объединении. Unilever в начале 2004 г. ушел, но все по инерции продолжали переговоры.

Ни одного серьезного слияния пока не произошло, у различных лидеров проходили и проходят только мелкие поглощения. Например, мы в прошлом году купили в Новосибирске сеть из 60 киосков “Умка”, “Талосто” завершает переговоры по приобретению “Смайла”, “Айсберг” (Тула) поглотил Калужский ХК. Из крупных игроков никто не смог договориться друг с другом ни о структуре управления, ни о марочной политике, ни о корпоративной культуре. Каждый считает себя лучшим и не хочет ни в чем уступать.

Второй вариант — купить кого-то. Тут другая проблема — крупные производители слишком себя переоценивают. Говорят, что у них сильные брэнды, развитая дистрибьюция, хотя в лучшем случае есть торговые марки, известные на ограниченной территории, а вся дистрибьюция на поверку оказывается выстроенной на личных взаимоотношениях, и прогнозировать, как поведет себя дистрибьютор при смене владельца, невозможно. Кроме того, оборудование у большинства производителей советское, которое, по идее, уже вообще ничего не стоит.

Но мы продолжаем изучать возможность приобретений. “Инмарко” интересен один из вариантов — “АльтерВест”, Липецкий хладокомбинат и строящаяся под Москвой фабрика “Русского холода”, но пока переговоры ни к чему не привели. “АльтерВест”, на наш взгляд, стоит не более $15 млн, а руководство оценивает его по капитальным вложениям, не беря во внимание рыночную конъюнктуру, и просит за него почти в два раза больше. Липецкий комбинат пока продаваться не хочет, а “Русский холод” предпочел бы объединиться с “Инмарко”, а не продавать отдельную фабрику.

Если развиваться с помощью консолидации или крупных приобретений у нас не получится, придется обходиться своими силами. В год “Инмарко” может прирастать в производстве на 20-30%, т. е. удвоить рыночную долю самостоятельно мы сможем года через три.

Сейчас один из московских игроков новой волны — “Рамзай” предложил красивую идею — потратить $120-140 млн на глобальную экспансию, приобретя или построив несколько фабрик и купив несколько торговых операторов в Центральной России, Сибири, на Урале и Дальнем Востоке. Идея консолидировать 30% рынка — хорошая, путь быстрый и стройный, но у “Рамзая” таких денег нет, как нет их ни у кого из мороженщиков.

— Возможно, “Рамзай” сможет привлечь непрофильных инвесторов. Есть пример — “Айс-Фили”.

— Возможно, хотя проект и выглядит рискованным. Но кто-то покупает футбольные клубы, а вдруг кому-то захочется видеть свой портрет на упаковке мороженого? Что касается “Айс-Фили”, то уже крылатой стала фраза, что земля под “Айс-Фили” стоит дороже, чем сам бизнес. Участок в самом центре Москвы, рядом с Кутузовским проспектом. Фабрику рано или поздно вынесут за город. У меня есть ощущение, что Русский генеральный банк и “УралСиб” купили “Айс-Фили” ради застройки площадки под заводом.

— В 2005 г. вы собирались начать строительство новой фабрики стоимостью $20 млн. С местом и мощностью определились?

— Строить будем, если не сможем провести сделку по приобретению действующего сильного производства. Планируемая мощность — 30 000 т мороженого в год, с местом еще решаем. Мы утвердили с ЕБРР программу развития компании с инвестициями $50 млн. $8 млн мы уже освоили, увеличив совокупные производственные мощности Омского хладокомбината с 32 000 до 50 000 т мороженого в год. Следующий транш размером $20-30 млн как раз предполагается потратить либо на приобретение производства, либо на строительство.

— После завершения реконструкции Омского хладокомбината вы объявили себя крупнейшим производителем мороженого в России. Но у аналитиков нет единого мнения насчет объемов продаж отечественных мороженщиков — выделяют пятерку или десятку крупнейших производителей, в которых лидеры постоянно меняются.

— На самом деле спор о первом месте есть только между “Инмарко” и “Русским холодом”. Проблема в том, что достоверно проверить объемы производства и продаж невозможно — сколько показал, столько и учли.

— “Инмарко” поставляет мороженое на экспорт?

— Наш крупнейший экспортный рынок — Казахстан, где продается до 5000 т нашего мороженого в год. Омск находится в 100 км от границы с Казахстаном, продажи хорошо отлажены. В этом году начали поставки в Узбекистан. Есть большой интерес к нашему мороженому в Азербайджане, но никак не можем выстроить логистику туда, все пути идут через неспокойные регионы, расценки на транспорт выставляют соответственно военному положению. Возможно, что-то будем продавать на Украину.

В целом мы пока не ориентированы на экспорт, потому что не хватает мороженого для России, особенно в летний сезон. То, что мы продадим, скажем, в Азербайджан, недополучит российский рынок и какой-то клиент окажется неудовлетворен, конкурент может его перехватить. Часть производства приходится размещать у сторонних производителей, недавно получили принципиальное согласие на выпуск нашего мороженого на мощностях “Талосто”, “Петрохолода”, “АльтерВеста”, “Рамзая”, “Снежного городка” (Новокузнецк), “Айсберга” (Тула) и более мелких производителей. Общий объем производства на аутсорсинге в 2005 г. составит около 10 000 т, всего продать предполагаем 48 000 т.

— Европейский рынок вас не интересует?

— Я понимаю, когда продвижение на Запад начинают с Украины, Белоруссии, Польши. Но перепрыгивать эти действительно интересные рынки сбыта и сразу пытаться продавать в Германию или США — чистой воды пиаровский ход. Мы в одном микрорайоне Новосибирска продаем больше, чем все экспортеры мороженого из России в США, вместе взятые.

Мифы о привлекательности западного рынка рождаются просто. Едут российские мороженщики в отпуск в Европу, подходят к морозилке, а там Magnum лежит по 2 евро, а в России похожее эскимо стоит 10 руб. Золотое дно, думают они, и не понимают, что себестоимость этого мороженого всего 20 центов, оптовая цена — 25 центов, а бешеных затрат стоит поставить морозилку где-нибудь на Елисейских Полях или на хорошем курорте, что продавцам совсем другие зарплаты надо платить. “Инмарко” тоже рассматривало возможность экспорта в Европу, но мы поговорили с местными производителями и продавцами мороженого и от этой идеи отказались.

— У европейцев в России тоже не все получается — Unilever так и не смог закрепиться на рынке. Почему?

— По нашему мнению, главная ошибка Unilever — цены и ассортимент. Когда они приходили в Россию второй раз, представители Unilever приезжали к нам и разговаривали об особенностях рынка. Мы говорили им, что нельзя в России торговать по таким ценам и с европейским ассортиментом. Unilever и Nestle даже в Европе теряют свои позиции в сетевых магазинах, проигрывая локальным игрокам. А ведь там люди родились с Magnum, Magnum ели их дедушки и бабушки, у нас же это ничего не говорящая марка.

Наверняка через несколько лет Unilever снова предпримет попытку продавать мороженое в России, но это уже меньше пугает отечественных производителей. Что-то серьезное они могли бы сделать, купив несколько фабрик сразу, но после двух провалов вряд ли акционеры Unilever примут решение начинать сразу с нескольких независимых производственных площадок.

— С конца 2003 г. “Инмарко” продает мороженое Nestle в своих киосках. Почему вы пошли на такое сотрудничество?

— С сентября 2004 г. уже не продаем. Мы предоставляли место под три вида мороженого Nestle в своих фирменных киосках потому, что нам очень хорошо за это заплатили. Устанавливалась фиксированная сумма нашего вознаграждения, а чистая прибыль, получаемая “Инмарко” от торговли мороженым Nestle, шла в зачет вознаграждения. Но мороженого Nestle продавалось в три-четыре раза меньше планируемого, даже летний сезон не принес ощутимого всплеска. Для Nestle главное было получить представленность в Новосибирске, но наши услуги оказались слишком дороги. К тому же за время сотрудничества “Инмарко” запустило мороженое собственного производства, аналогичное тем видам Nestle, которые мы продавали. Естественно, нам интереснее продавать свое мороженое.

— Вы собираетесь проводить рекламные кампании федерального масштаба?

— Пока это нецелесообразно. Наши дистрибьюторские центры, имеющие наше торговое оборудование, работают в 20 городах, в следующем году планируется охватить 30. Тогда критическая масса будет достаточной для национальной рекламы. До тех пор экономичнее рекламироваться в каждом отдельно взятом городе. Ключевые города, без хороших продаж в которых федеральные кампании не имеют смысла, — это Москва и Санкт-Петербург, где наши продажи только начали развиваться.

Филиал “Инмарко” в Москве заработал в августе. В 2005 г. мы поставим в столице 3000 фирменных морозильников, подыскиваем сеть киосков, которую можно было бы купить. Объем наших продаж в Москве в 2005 г. должен достичь 3600 т, т. е. мы претендуем примерно на 16% столичного рынка.

В Санкт-Петербурге нам придется сложнее. Это особенный город — там самая большая приверженность местным производителям. Петербуржцы покупают либо местное мороженое, либо финское, других производителей для них практически не существует. Будем увеличивать известность своих марок, лояльность потребителей, но на быстрый рост продаж рассчитывать не приходится.

— Почему рынок мороженого растет так медленно, не более 5% в год? Как производители могут повлиять на ситуацию?

— Для “Инмарко” это проблемой не является — мы ежегодно прирастаем на 20%. Считается, что заменителями мороженого являются печенье, снеки, шоколад, пиво. Все эти товары рекламируются активнее мороженого. По статистике Nestle, только четверть покупателей мороженого делает выбор под влиянием рекламы. Остальные не запоминают конкретную марку, они просто покупают мороженое, аналогичное рекламируемому, — похожее эскимо или похожий рожок. Так что когда кто-то из крупных производителей запускает большие рекламные кампании, разогревается весь рынок.

— Насколько успешным оказался совместный проект с “ВымпелКомом” по выпуску мороженого “Мобильная фишка”? Привлек ли он внимание других компаний, желающих продвигаться таким образом?

— К сожалению, проект “Мобильная фишка” развивался не совсем так, как мы планировали. Предполагалось провести федеральную рекламную кампанию телефона-мороженого совместно с “Би Лайн”, но головная компания не одобрила маркетинговую инициативу новосибирского филиала “ВымпелКома”. Не видя это мороженое в рознице Москвы, головной “ВымпелКом” не смог по достоинству оценить этот проект. Поэтому в начале 2004 г. “Мобильная фишка” перестала существовать как совместный с “ВымпелКомом” проект. Мороженое сохранило свое название, но все элементы торговой марки “Би Лайн” были убраны и с упаковки, и с печенья [“Мобильная фишка” выполнена в форме телефона Siemens C55, “панель” телефона сделана из печенья с нанесением рисунка карамелью. На “дисплее” изначально было написано “Би Лайн GSM”. — “Ведомости”]. Сейчас в месяц продается до 500 000 шт. “Мобильной фишки”. Это средний показатель продаж в нашем ассортименте, но, поскольку с момента прекращения контракта с “ВымпелКомом” мы перестали вкладываться в продвижение “Мобильной фишки”, эту марку можно считать относительно успешной.

Из аналогичных проектов скоро появится мороженое Picnic (Cadbury), переговоры с английским концерном в завершающей стадии. Рецептура уже разработана, это очень сложный с технологической и производственной точки зрения батончик, ведутся тестовые продажи, но официально наши отношения еще не оформлены, поэтому я не могу рассказывать подробности.

— Вы изучали возможность производства мороженого с нестандартными вкусами вроде рыбы, перца. Оно появится?

— Мы пришли к выводу, что такие революционные новинки рынок сейчас не воспримет. На зарубежных рынках продажи мороженого с экзотическими вкусами занимают не более 1% в общем объеме. Процесс производства очень трудоемкий, требующий отвлечения ресурсов от основной продукции. Слишком рискованный проект.

Сезон потребления импульсного мороженого начинается весной. Возможно, к следующему сезону запустим что-то неординарное, пока же экспериментируем с более традиционными вкусами. Например, с октября появилось творожное мороженое, в декабре появится сырное и мороженое “Вампир”. “Вампир” традиционен по вкусу — эскимо с клубничной “кровью”, как мы в компании шутим, — но необычно оформлен, а вместо палочки будет настоящий осиновый кол.

— “Инмарко” интересны смежные сегменты, например производство пельменей?

— Многие мороженщики это практикуют, но я не вижу смысла уходить в смежные сегменты. Если бы нам незачем было инвестировать в мороженый бизнес, такой вариант был бы оправдан. Но “Инмарко” растет быстрее рынка, и вся прибыль съедается развитием основного бизнеса.