«Командный дух – это иллюзия»

«Мой бизнес слишком ценен, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин», – говорит основатель «Комуса» и его бессменный управляющий Сергей Бобриков, объясняя, почему сложным процессом реструктуризации компании он руководит, не прибегая к помощи консультантов. «Совещания разрушают деятельность компании» или «Критерий оценки – моя симпатия» – еще пара фраз, характеризующих Сергея как авторитарного руководителя. Он создал бизнес в 1990 году вместе с тремя приятелями и расстался с ними на втором году жизни «Комуса». И все же в 2003-м Бобриков решил реорганизовать компанию, доверив большой круг полномочий руководителям бизнес-подразделений и департаментов. В интервью «Ко» предприниматель рассказывает, как он делегирует ответственность, отбирает кандидатов на должности высокого уровня и почему лозунг «Мы – одна команда» «Комусу» не подходит.

Слон и моськи

«Ко»: Год назад вы начали реструктуризацию бизнеса. Что заставило вас пойти на масштабные организационные изменения?

Сергей Бобриков: Данный шаг связан со стратегией, направленной на повышение рентабельности бизнеса и оптимизацию издержек. К 2004 году «Комус» стал большим диверсифицированным торгово-производственным холдингом с несколькими бизнесами, со штатом 4000 сотрудников. С 1990-х годов компания росла экстенсивно, не меняя кардинально внутреннюю организацию. Она просто увеличивалась в размерах, обрастая новыми бизнесами и отделами, сохраняя принципы жесткой централизации управления.

Между тем рыночная ситуация изменилась: компании-конкуренты в силу своей молодости и специализации на небольших сегментах рынка оказались маневренней. А в «Комусе» из-за централизации затягивалось время принятия решений, оценка ситуации не всегда была объективной по причине непрозрачности управления, финансов, структуры. Представьте себе слона, атакованного с разных сторон множеством мосек. Чтобы отбиться от них, нужна не сила, гораздо важнее скорость удара. «Ко»: С помощью каких изменений в управлении и структуре вы рассчитываете преодолеть «слоновью неповоротливость» холдинга?

С.Б.: Организация должна стать более прозрачной, нужно исключить перекрестное субсидирование и искажение оценки ситуации, при которых убыточные участки перекрываются за счет более успешных, и в общей массе проблемы не видны. Бизнес-единицы необходимо наделить максимально широкими полномочиями и ответственностью. В компании введена дивизионная структура управления, где все подразделения, работающие в смежных сферах либо обслуживающие один рынок, могли бы объединиться в автономные структуры с большим кругом полномочий и ответственности. При этом подразделения не стали вертикально интегрированными дочерними компаниями. Выделен административный блок департаментов, задачи которого – аудит бизнес-процессов, планов, проектов, контроль финансов, защита собственности и безопасность, а также выполнение функций, осуществление которых в одном месте эффективнее и дешевле, чем по отдельности в каждом дивизионе. Например, рекламная и кадровая политика, ИТ. По сути «Комус» превращается в корпорацию с широкой автономией рабочих звеньев, но сохраняет единый стратегический центр управления и структуру собственности.

«В нашей стране бизнес всегда будет интуитивным»

«Ко»: «Комус» появился в 1991 году. Что обеспечило успех компании на начальном этапе?

С.Б.: Мы начинали с продажи бланков для предприятий. Рушилась советская система делопроизводства и бухгалтерской отчетности, новая только формировалась. Постоянно менялись нормативы, требовались бланки определенного образца. Традиционные изготовители этой продукции – типографии – долго адаптировались к рыночным условиям, происходила смена собственников. Им было не до бланков. К тому же продукция выпускалась разрозненно, учреждения тратили много времени на поиск всех необходимых бланков. А «Комус» предложил клиентам принципиально новый для того времени продукт – полные комплекты для различных видов отчетности. Через год этот рынок насытился. Возник вопрос – что делать дальше?

«Ко»: Какую стратегию вы избрали?

С.Б.: Выбрал рынок офисных товаров как объект долгосрочных инвестиций и развития. После развала Союза нарастал бумажный дефицит, предприятия потеряли налаженные связи с поставщиками сырья. А корпоративный потребитель остался. Поэтому в 1992 году мы стали возить импортную бумагу большими партиями. Чуть позже начали закрываться розничные магазины школьных товаров бывших советских сетей. Мы открывали свои. Потом к ним добавили опт и корпоративную торговлю.

Я интуитивно понял: если развивать одновременно все каналы сбыта – опт, корпоративные клиенты, ритейл (благо все они были более или менее свободны, конкуренция только зарождалась, и барьеры входа практически отсутствовали) – это даст синергетический эффект и стабильность бизнесу. В 1998-м кризис обвалил оптовые и корпоративные продажи. Однако мы смогли сохранить компанию без структурных изменений и масштабных сокращений благодаря своей розничной сети.

«Ко»: В принятии стратегических решений вы больше склонны полагаться на интуицию или на расчеты с помощью управленческих технологий и проверенных схем?

С.Б.: Нужен баланс того и другого. В нашей стране постоянно меняются правила игры, поэтому рыночный бизнес, не связанный с приватизацией или лоббистскими возможностями, всегда был и будет интуитивным. Нанимая на работу менеджеров высшего звена, я чаще полагаюсь на собственную интуицию, чем на результаты различных тестов. Но, к примеру, в вопросах оперативного финансового управления хорошие технологии и методы более приемлемы, чем интуитивный подход.

«Если менеджеры спокойны, значит, что-то не так»

«Ко»: Что представляла собой структура компании образца 1990-х?

С.Б.: В 1992 году в «Комусе» работало около 30 человек. А для малого и среднего бизнеса лучший способ направить усилия сотрудников на достижение ключевых задач – централизация руководства.

Массу функций (определение цен и скидок, закупки и переговоры с поставщиками, новые торговые площади под магазины, подписание счетов) я осуществлял сам. Большая часть времени уходила на создание организационной структуры, способной решить главные задачи, стоявшие перед компанией в то время.

Первая задача – ежегодный рост оборота на 50% и захват рынка. Вторая – удержание минимальных цен, особенно на реперные товары (продукцию, которую потребитель выбирает только на основе цены), поскольку тогда единственным фактором конкуренции была цена. Третья задача 1990-х – получение эксклюзивных условий у поставщиков. Словом, нужна была максимально динамичная структура, где царил бы дух предпринимательства, конкуренции.

«Ко»: Некоторые управляющие собственники для «стимуляции рыночной агрессии» сознательно подогревают конкуренцию в управленческой команде. Вы разделяете такой подход?

С.Б.: Да. Если мои менеджеры спокойно занимаются своим делом, значит, что-то не так. Ведь конкуренция между управленцами неизбежна: успешный менеджер тщеславен, ему нравится быть лучшим. А когда таких людей в компании становится больше, вольно или невольно между ними начинается соперничество. Почему не сделать его частью бизнес-процесса? Главное, чтобы это было открытой борьбой мнений. Например, в начале 1990-х внутренняя конкуренция между сбытовыми отделами «Комуса» стала локомотивом быстрого, агрессивного захвата рынка.

«Ко»: С помощью каких управленческих процедур вы культивировали конкуренцию?

С.Б.: Сначала просто росло количество сбытовых подразделений. Уровень скидок определял начальник каждого из них. Он, конечно, знал лимиты, но в этих рамках мог свободно «плавать». В качестве мотивации предоставлялся только процент от оборота. В итоге развернулась острая борьба между отделами корпоративных продаж Москвы, между оптовыми отделами Москвы и региональных представительств. Переманивали друг у друга клиентов, вели демпинговые войны – это только подхлестывало темпы развития «Комуса». Оборот компании рос тогда на 30 – 50% в год, а клиентская база увеличивалась в среднем на 45%.

Но внутренняя конкуренция дает хорошие результаты на неструктурированных рынках в момент бурного роста бизнеса. К середине 1990-х наш рынок стал структурироваться, и я взял курс на ее снижение. Сегодня гораздо лучше работают механизмы, основанные на согласованности и планировании действий разных подразделений.

«Ко»: Как удалось переключить подразделения с конкуренции на «дружбу»?

С.Б.: Москву, например, поделили на зоны, в каждой из которых работает только одно сбытовое подразделение (СП) нашей компании. Если соседнее СП «уводит» клиента с чужой территории, то сделка не идет ему в зачет, и прибыли с него оно не получает.

«Критерий оценки – моя симпатия»

«Ко»: До какого момента решение всех вопросов зависело от вас?

С.Б.: До 1997 года. Потом стало буксовать решение вопросов расширения ассортимента, управления активами. Мне требовалось изучить сегмент, поставщиков, возможные и оптимальные цены. Я занимался этим сам. Возникли проблемы, поскольку в 1992 – 1993 годах весь ассортимент «Комуса» помещался на одной странице, а теперь прайс-лист насчитывал более 20 страниц. К тому же в 1997 году началось развитие зонтичного брэнда Mega. (На сегодняшний день под маркой Mega выпускаются 42 товарные позиции. Продукты производятся как на трех собственных фабриках «Комуса», так и по заказу компании на заводах Германии и Словакии. – Прим. «Ко»)

В конце 1990-х годов стали появляться задачи, требующие отдельного управления – повышение лояльности персонала, создание системы корпоративного обучения, региональная экспансия, развитие ИТ-систем, финансовый менеджмент высокого уровня. Постепенно, по мере отстройки бизнес-процессов, я делегировал блоки полномочий топ-менеджерам: сначала финансовому директору, потом директору по персоналу, сбыту.

«Ко»: Этот процесс проходил гладко, без промахов?

С.Б.: Нет, конечно! В выборе кандидатов я ошибался максимальное количество раз. Например, пытался делегировать полномочия то одному, то другому из нанятых коммерческих директоров, но все попытки заканчивались увольнением этих сотрудников. В основном приходившие люди проявляли себя как чистые исполнители. То есть им нужно было рассказать, куда и как идти, а их задача состояла в том, чтобы, двигаясь по заданной траектории, достичь конечной точки маршрута. Но мне требовался управленец с собственным видением развития бизнеса, со своими идеями и мыслями. Впрочем, и тут необходимо соблюсти золотую середину. Был случай, когда нанятый менеджер проявлял слишком продуктивную самостоятельность.

«Ко»: Чем конкретно вам не угодил этот топ-менеджер?

С.Б.: Наемному управленцу можно и нужно обсуждать с собственником пути развития и методы достижения поставленной цели. Стоит даже дискутировать. Но когда решение принято – его надо только исполнять. Дальнейшие дискуссии или попытки сделать все по-своему вносят сумятицу в работу компании. В данном случае из-за неуместной самостоятельности управленца отдавались противоречащие друг другу распоряжения, либо поступали новые, отменяющие предыдущие. Это дезориентировало персонал. В компании мог появиться оппозиционный центр.

«Ко»: Как не ошибиться при выборе кандидата на топ-позицию?

С.Б.: Ни собеседование, ни письменное интервью не дает возможности оценить профессиональный уровень менеджера. Я пришел к выводу, что наличие таланта управленца определяется только в процессе работы. Есть схема проверки кандидата, которой я пользуюсь – «схема трех кварталов».

В первом квартале перед нанятым управленцем я ставлю проблему. И даю полный карт-бланш – он делает в рамках своих полномочий то, что считает нужным. Об уровне работы я сужу в конце квартала по докладу о принятых им решениях. Критерий оценки – моя симпатия к самой логике принятия решений. Я задаю себе вопрос: «В этой ситуации я бы двигался в том же направлении?»

«Ко»: А если решения «симпатичные», но результаты в плане эффективности неудовлетворительные?

С.Б.: Анализирую, существовали ли непреодолимые обстоятельства, смотрю, не оказалась ли слишком высокой цена решения. Если объективных препятствий не было, а эффективность низкая, во втором квартале перед менеджером ставлю уже конкретные задачи: поднять продажи, снизить себестоимость, добиться альянса с такими-то компаниями. При низкой оценке результатов в третьем квартале опять понижаю уровень менеджера – до исполнительского. Выдаю ему локальные задания (обеспечить 20-процентный рост оптовых клиентов северо-запада, поднять объем продаж по конкретной торговой марке) и контролирую их выполнение.

«Ко»: По мере усложнения управленческой иерархии бизнес для собственника становится менее прозрачным. Система отчетности позволяет вам вскрывать все проблемы?

С.Б.: Сквозные проблемы можно отследить благодаря перекрестной отчетности. Ведь на ключевые показатели – динамика продаж, рост клиентской базы и т.д. – сложно закрыть глаза. Дополнительную пищу для размышлений мне дают наблюдения за работой магазинов, куда я периодически захожу инкогнито. Самому, конечно, невозможно все знать и решать. Поэтому важно иметь команду профессионалов, способных взять на себя основную нагрузку, а собственнику надо определить несколько критериев, по которым можно оценивать общую динамику. Например, оборот, рентабельность, выполнение заявленных планов.

«Ко»: Насколько вы контролируете деятельность компании сегодня? Сократился ли ваш рабочий день в связи с делегированием полномочий?

С.Б.: Сейчас и функция контроля частично передана топ-менеджерам: я не занимаюсь ежемесячными финансовыми планами, принятием решений по товарным кредитам. За собой оставляю вопросы диверсификации и специализации компании. Конечно, посещаю наши точки в Москве, два раза в год езжу по регионам. Совещания провожу не чаще 4 – 5 раз в год только по стратегически важным вопросам, требующим обсуждения в кругу нескольких функциональных лидеров. С топ-менеджментом больше общаюсь по телефону или по электронной почте. Если в середине 1990-х мой рабочий день составлял в среднем 10 часов, теперь он не больше 8 часов.

«Совещания – яд, парализующий развитие бизнеса»

«Ко»: Вопрос построения корпоративной культуры актуален для «Комуса»?

С.Б.: Если им не заниматься целенаправленно, появляются болезни – нелояльность, высокая текучесть кадров, бюрократизация, разрозненность. Но прежде надо отказаться от ряда иллюзий. Например, той, что корпоративная культура представляет собой хорошие отношения между сотрудниками. На самом деле это лишь один из ее элементов. Корпоративная культура – это способы делегирования полномочий, система мотивации, карьерного роста и многое другое. Важнейшая задача – позволить любому сотруднику двигаться горизонтально или вертикально, чтобы он остался «живым», не закоснел, не потерял инициативы и желания работать. Чем ниже должность сотрудника, тем больше внимания ему необходимо уделять.

Другая иллюзия, что корпоративную культуру можно построить быстро и красиво, «по-научному»: сначала исследуются больные места, дальше менеджмент едет на турбазу и придумывает корпоративные принципы, потом выпускается брошюра – «Наша корпоративная культура». И все. У нас есть культура, ставим крестик!

Еще одно заблуждение – считать, что корпоративная культура – набор красивых фраз, декларативных принципов, способных вдохновить персонал и ничего не стоящих акционерам. Максимум затрат – на теплоходную прогулку.

«Ко»: А как же командный дух?

С.Б.: Это еще одна иллюзия. Попытки свести корпоративную культуру до таких штампов – заблуждение. Лозунг «мы – одна команда» – подходит только для небольших компаний.

«Ко»: А какой лозунг подходит вашей фирме?

С.Б.: «Мы вместе, чтобы быть первыми!» Мне как лидеру компании важно создать систему мотивации, способствующую раскрытию талантов многих людей, вне зависимости от занимаемой ими позиции. Поэтому сегодня я ставлю перед собой задачу выявления и развития лидеров внутри организации.

«Ко»: Какие процедуры на деле обеспечивают расширение самостоятельности сотрудников?

С.Б.: Первая – блокировка паразитизма совещаний, которые с увеличением масштаба бизнеса начинают разрастаться в любой организации. Совещания – это яд, парализующий развитие бизнеса и разрушающий деятельность компании. Вторая – право сотрудника на ошибку. Я стараюсь минимизировать наказание в том случае, если работник ее совершит. Конечно, если при допущенных промахах основные показатели его отдела (прибыль, продажи) устойчивы.

«Ко»: Каков, на ваш взгляд, «эпидемический порог» совещаний?

С.Б.: Больших общих совещаний должно быть не больше одного-двух в год. Локальное совещание собирает топ-менеджер, решающий поставленную перед ним задачу. Управленцы могут самостоятельно принимать решения по широкому спектру вопросов, но при этом несут ответственность за конечный результат. Основной плюс такой свободы – быстрота принятия решений, минус – не всегда учитываются опыт и задачи компании в целом.

«Ко»: Во второй половине 1990-х годов вы использовали стратегию ценового демпинга за счет роста торгового оборота и лидирующих позиций на рынке. Как изменялись стратегические приоритеты позднее?

С.Б.: С 2000 года цена играет меньшую роль в борьбе за потребителя. В новом веке приоритетная задача – повышение сервиса и предоставление дополнительных услуг. К примеру, сегодня мы стремимся доставлять товар московским клиентам в течение 24 часов. Это сложно, в столице у «Комуса» более 100 000 клиентов. Завоевав 53% корпоративного рынка Москвы, компания столкнулась с необходимостью удерживать клиентскую базу, постоянно подвергающуюся атакам более мелких конкурентов.

Отсюда политика «Комуса» – стремление удовлетворить самые неординарные запросы клиентов. В 2003-м создан специальный отдел оперативной дозакупки товара, в срочном порядке приобретающий отсутствующую в ассортименте продукцию, необходимую корпоративным клиентам. Приходилось покупать все, что угодно, вплоть до льняных мешочков для хранения алмазов, топорищ и эхолотов. Но дешевле удерживать своих клиентов, выполняя их нетривиальные заказы, чем заполучить новых.

«Предпочитаем все делать самостоятельно»

«Ко»: Вернемся к реструктуризации «Комуса». Уже есть результаты предпринятой реорганизации?

С.Б.: Процесс еще не закончился, о каких-либо количественных результатах говорить рано. Если называть качественные – более четкое разграничение ответственности между разными бизнесами и административным центром, введение подивизионного бюджетирования, где доходы/расходы привязаны к конкретному подразделению.

Реструктуризация позволила применить новую для «Комуса» модель стратегического планирования.

«Ко»: Расскажите подробнее о новой модели стратегического планирования. Для ее реализации вы привлекали внешних консультантов?

С.Б.: Нет. Бизнес слишком ценен для меня, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин. Нередко мы получали либо малоценные рекомендации, либо продукт, не учитывающий специфики нашего узкого рынка. Поэтому теперь предпочитаем все делать самостоятельно.

В «Комусе» каждый лидер дивизиона (бизнеса) или бизнес-функции (департамента) самостоятельно формировал стратегию развития подведомственного ему участка. Эти планы выносили на защиту перед советом директоров компании. Финалом стало стратегическое совещание, где обсуждались и утверждались планы компании на один и три года.

«Ко»: В каких вопросах менеджерам было трудно прийти к единому мнению?

С.Б.: Основной стала борьба за ресурсы, без которых невозможно развиваться. Здесь уже я принимаю окончательные решения, учитывая все основные финансовые и рыночные показатели предложенных стратегий, наличие профессиональных человеческих ресурсов, опыта.

«Ко»: Какой смысл в подобном коллегиальном планировании – ведь все равно последнее слово за акционером?

С.Б.: Моя цель – развитие компании и получение максимальной прибыли, которая снова инвестируется в бизнес. Цель менеджеров – высокие доходы и максимальные инвестиции в свое направление. Все управленцы должны знать и понимать цели и задачи компании, а не только отвечать за свой отдельный кусок. Они должны иметь информацию о происходящем на других рынках, изменениях ситуации, успешных управленческих подходах, о провальных идеях и причинах неудач.

Резюме Сергея Бобрикова

Возраст – 42 года;

Образование:

1978 – 1981 – Рижское летно-техническое училище;

1984 – 1989 – МГУ им. М.В. Ломоносова, юридический факультет;

Опыт работы:

1981 – 1984 – Волгоградский аэропорт, радиотехник;

1989 – 1990 – Московский центр студенческой молодежи, юрист;

1991 – настоящее время – компания «Комус», основной акционер (96%), гендиректор;

Семейное положение: женат, имеет 6 детей;

Хобби: гольф и волейбол

Что такое «Комус»

Область деятельности: продажа канцелярских товаров, медицинских изделий, офисной мебели; производство бумажных изделий, пластиковой упаковки, офисных товаров.

Положение на рынке: в 2003 году по объемам продаж «Комус» занимает более 30% российского рынка офисной бумаги, 15% рынка канцтоваров, 16% рынка полиграфических сортов бумаги и картона. На рынке производства и продажи пластиковой упаковки занимает 25%.

Штат: 4000 сотрудников

Оборот: $280 млн

Татьяна Антропова
03.12.2004  журнал Компания