Разница в различиях

Многие компании зря выделяют миллионы долларов на то, чтобы добавить новые черты своим продуктам – новый цвет, новый вкус, новый ингредиент или новую упаковку, дифференцируя их от предыдущей версии. Они вкладывают крупные средства в продвижение новых улучшенных продуктов через рекламу и маркетинговые кампании. Возврат на инвестиции в долгосрочной перспективе обычно минимален.

Маркетологи носятся с этими незначительными изменениями, так как верят, что эти характеристики позволяют их продуктам и услугам выделяться на общем фоне. Поэтому они и стараются построить свои брэнды на «фишках», таких как Mennen E (дезодорант с витамином E); готовый завтрак, дольше остальных не размокающий в молоке; или холодильник, управляемый через интернет. Но покупатели, похоже, не впечатлены. Несмотря на все эксперименты с брэндами в последнее десятилетие, Индекс уровня удовлетворенности потребителей Университета Мичигана (University of Michigan’s American Customer Satisfaction Index), измеряющий удовлетворенность по 200 компаниям в 40 отраслях, никогда не превышал 75 из теоретически возможных 100 пунктов. Хотя в отдельных отраслях в последние годы индекс незначительно повысился, в большинстве областей сегодня он ниже, чем в 1994 году.

Значимые различия

Что же не так? Когда компании настолько заняты «экспериментами» с индивидуальными продуктами и брэндами, они теряют из вида ценность, которую могли бы создать для себя и для потребителей, подняв планку всей категории. Если бы Crest, Exxon Mobil, Tide, Citibank или Marriott завтра исчезли, большинство американских потребителей в худшем случае испытали бы небольшое неудобство, поскольку им пришлось бы переключаться на ни чем не отличающуюся альтернативу. Но что бы они испытали, если бы исчезла целая категория – зубная паста, бензин, стиральный порошок или отели? Это оказало бы очень заметное влияние на их жизни.

Так что может сделать компания, чтобы заставить потребителей заметить ее вклад в общее повышение качества категории? Для начала компании стоит узнать, что действительно важно для клиентов. В 1993 году компания Unilever вывела на рынок зубную пасту Mentadent, комбинацию зубной пасты, пищевой соды и пероксида. Через два года Mentadent стал брэндом с продажами в $250 миллионов и 12 процентами американского рынка. Почему? Потому что в Unilever понимали, что покупая пасту, люди прежде думают всего о гигиене рта. Поэтому компания создала продукт, предлагающий превосходную гигиену. Вместо бессмысленных цветных вкраплений в пасту, компания создала различие, которое дифференцировало ее.

Поскольку ментальность линейного расширения, «уникальности без различий», так сильна, менеджеры, пытающиеся управлять своими брэндами через влияние на ценность всей категории, сталкиваются с противодействием. Таков был и опыт Пэт О’Дрисколл, когда в 1999 году ее попросили заняться $30 миллиардными розничными продажами европейского подразделения Shell Oil Company. Мисс О’Дрисколл, которая тогда занимала пост вице-президента по розничным продажам в Европе, провела обширное исследование потребителей, чтобы определить, что имело реальное значение для всех посетителей всех заправочных станций, не только принадлежащих Shell, и что им в целом не нравилось. Удивительно, но, по словам потребителей, им требовались разумные цены, защита от солнца, дождя и ветра, а также возможность максимально быстро заправиться и заплатить. Дополнительно они хотели бы, чтобы колонки и уборные содержались в чистоте.

Некоторые руководители из Shell сомневались, что устранение некоторых столь очевидных вещей оживит их европейский бизнес. Чтобы убедить их, Мисс O’Driscoll попросила старших и средних менеджеров совершить несколько регулярных, но необъявленных визитов на заправочные станции. Она даже провела ряд бизнес-встреч на заправках, чтобы позволить руководителям проверить ее заключение по клиентам, измерив их отклик на возможные инициативы со стороны Shell. В конце концов, убедившись, что клиенты отреагируют положительно, Shell начала переоборудование своих заправок с тем, чтобы завершить процесс к началу 2000 года. На следующий год, рост продаж компании в Европе выражался двузначными цифрами, а возврат на капитал, который равнялся нолю при почти всех предыдущих инициативах, также был двузначным и намного превысил запланированные показатели.

Поддержка инноваций

Этот аргумент не предназначен для того, чтобы показать, что компании должны отказаться от продуктовых инноваций. В «быстрых» отраслях, где добавляемая продуктам и услугам ценность быстро коммодитизируется, для компаний крайне важно уделять внимание общекатегорийным ожиданиям, характеристикам продуктов, которых бы желали потребители. Если они этого не сделают, компании рискуют потерять позицию лидера.

Orange PLC, британский беспроводной оператор хорошо выучил этот урок, когда он вышел на рынок услуг мобильной связи одновременно с еще одним игроком, Причем, на рынке уже присутствовали два крупных игрока. Перед запуском услуги в 1994 году Orange через изучение уровня удовлетворенности клиентов выяснил, что клиенты телефонных компаний крайне критично настроены по отношению к провайдерам мобильных услуг. Они жаловались на целый ряд проблем – на то, как выставляются счета, на чрезмерное количество тарифных планов, плохую связь. Orange обещал сократить количество прерываемых звонков и улучшить прием. Он также предлагал более простые планы, бесплатную детализацию, определитель номера и возврат средств в случае сбоя.

Ни одна из этих идей не отличалась крайней новизной или технической сложностью. Но для рынка они были относительно новыми. Позиция «создателя стандартов» в отрасли позволила Orange набрать внушительную конкурентную инерцию.

В ответ на успех Orange конкуренты попытались агрессивно снижать цены, угрожая росту и даже выживанию компании. Но Orange не стал менять свою стратегию, фирма продолжала добавлять новые дифференцирующие услуги, удовлетворяющие базовые требования клиентов: две линии для одного аппарата, ISDN доступ; конференц-звонки, предоплата и пр.

Финансовые рынки дали свою положительную оценку стратегии компании. Orange и One2One, еще один старт-ап, получили лицензии практически одновременно. Обе компании обладали неплохим стартовым капиталом. Ни у одной не было технологического преимущества. Но One2One придерживался практики, запятнавшей всю мобильную отрасль в глазах клиентов, - множество тарифных планов, непонятные ценообразование и выставление счетов, ненадежная связь – то, что Orange пытался изменить. В 1999 году обе компании были проданы: Orange был куплен концерном Mannesmann, а One2One компанией Deutsche Telekom. За Orange было заплачено 20 миллиардов фунтов стерлингов, что на 13.1 миллиардов больше, чем за One2One.

Эти примеры и наше исследование показывают, что большинство компаний добиваются успеха, последовательно удовлетворяя основные потребности клиентов, лучше конкурентов, а не через бесконечное навязывание тем Уникальных торговых предложений.

Patrick Barwise, профессор менеджмента и маркетинга Лондонской школы бизнеса

Strategy+business
03.12.2004  V-RATIO