Хотите, чтобы клиент был счастлив? Координируйте продажи и маркетинг

Для остальных функциональных подразделений компании функции маркетинга и продаж выглядят одинаково. В конце концов, и те и другие «нацелены наружу», т.е. на рынок и на клиентов. Но создание сильных команд в маркетинге и продажах и в прошлом было непростым делом, а сегодня стало еще трудней.

Почему встает вопрос координации? Каждый бизнес существует ради того, чтобы зарабатывать деньги. В целом мы знаем, как измерять финансовые показатели компаний из различных отраслей, используя ROI, EPS, EBITDA и пр.

Финансовые показатели – результат текущей деятельности. Текущая деятельность включает все, что компания делает ради того, чтобы выиграть конкурентную борьбу, привлечь, удержать и прибыльно обслужить клиентов, что обычно включает такие виды деятельности, как своевременная доставка, разработка новых продуктов и услуг, эффективное управление.

Но текущая деятельность напрямую зависит от сотрудников. А их эффективность зависит от многих вещей, но можно выделить три основные: персональных бизнес возможностей конкретных людей, индивидуальной мотивации и способности к гармоничной совместной работе.

Нигде необходимость совместной работы не является столь важной, как во взаимодействии функций маркетинга и продаж. Издалека они выглядят почти одинаково, но при более пристальном взгляде начинаешь понимать разницу и осознавать проблемы их координации и интеграции для повышения производительности и достижения хороших финансовых результатов.

Если маркетинг и продажи не сотрудничают, стратегия компании будет непоследовательной и слабой; а ее исполнение не эффективным. В сегодняшнем сверхконкурентном мире функции продаж и маркетинга должны идти в упряжке на каждом уровне – от ключевой концепции стратегии до самых мелких деталей ее применения.

Новый мир, новые роли

Когда компании зарабатывали основные деньги, обслуживая большое число средних клиентов, маркетинг обычно воспринимался как стратегическая функция, которая концентрируется на линейках продуктов и услуг, сегментировании рынка и конкурентном позиционировании. Маркетинг думал, управлял брэндом и обеспечивал поддержку продажам. В том, более простом мире продажи выполняли работу «в поле» и продавали конечным пользователям и дистрибьюторам. Маркетинг был мозгом, творцом, ориентированным на долгосрочную перспективу. Продажи были нацелены на действие, отношения и близкую перспективу.

Но мир изменился. Сегодня в большинстве отраслей довольно немного крупных клиентов, чуть больше средних (бывшая главная цель продажников) и большое количество мелких. А ведение клиентов представляет работу при сложном взаимодействии с разнообразными командами (закупки, разработка, информационные технологии, текущие операции, финансы и пр.), различными уровнями в иерархии организации - клиента и разнообразием клиентов с точки зрения географии и отраслевой принадлежности.

К потребителям пробиваются, используя сложные взаимо-накладывающиеся средства, включая глобальные и локальные команды менеджеров, ответственных за продажи, товар, маркетинг, за конкретные рынки, телепродажи и телемаркетинг, специалистов по услугам, дистрибуторов, дилеров, интеграторов, реселлеров и упаковщиков; оптовиков, розницу, прямые рассылки и э-коммерция. У Procter and Gamble, например, только в городе только в Бентонвиль, Арканзас, больше ста человек в «поле» обслуживают Wal-Mart. Крупные индивидуальные клиенты сегодня являются самостоятельными рыночными сегментами. Дни, когда легко можно было разделить продажи и маркетинг, давно ушли в прошлое вместе с однородными, простыми средними клиентами.

На верху пирамиды клиентской базы, где расположены самые крупные клиенты, маркетинг и продажи должны вместе принимать решения, касающиеся продукта, цены, брэнда и всех видов поддержки. Когда крупные дистрибьюторы требуют товаров под частными марками, участвовать в принятии решения должны обе организации. Ценообразование, кастомизация продукта и услуг не могут быть доверены лишь одной группе. Влияние на экономику фирмы, на всю клиентскую базу, корпоративную стратегию требует интегрированного подхода.

На том конце, где расположены мелкие заказчики, продажи иногда конкурируют, а часто дополняются телемаркетингом, прямыми рассылками, каталогами, рекламой и разнообразными каналами дистрибуции. В прошлом это было сферой ответственности исключительно маркетологов. Сегодня телемаркетинг и продажи должны выстраивать совместную стратегию и вместе принимать практические решения. Без координации решения будут направленными на короткую перспективу, не оптимальными и ведущими к конфликтам. Например, когда продажи, телепродажи и сервис все вместе взаимодействуют с одним клиентом, идеальной целью является эффективное, своевременное обслуживание, а на практике получаются хаос, внутренние раздоры, дорогостоящее дублирование и ужасный уровень обслуживания.

В индустриальных фирмах традиционно связи между продажами и маркетингом более тесные, чем у производителей потребительских товаров, особенно пакованных. Во многих из них эти связи достаточно прочны даже для решения сегодняшних проблем. Но в компаниях, производящих потребительские товары, перемены часто вызывают настоящие катаклизмы. Продажи больше не могут пассивно принимать и исполнять планы, спущенные от маркетинга. Эккаунт менеджеры, менеджеры по продуктам и менеджеры по рекламе должны работать вместе, чтобы защищать прибыль и увеличивать объемы продаж в жестком мире растущей власти клиентов, усиливающейся конкуренции и перепроизводства. Более того, менеджеры по продуктам и рекламе должны воспитать в себе уважение и понимание индивидуальных клиентов, эккаунт менеджеров и менеджеров по продажам. Центральный офис больше не обладает абсолютной властью, которая сместилась от продавца к покупателю, а от штаб-квартиры в «поле».

Интегрированный подход к … интеграции

Есть много способов улучшить интеграцию. Лучше всего они работают, когда хорошо интегрированы между собой (вот так сюрприз!).

Все программы должны начинаться с установки двух критериев. Во-первых, и для продаж, и для маркетинга должно существовать общее понимание потребности в интеграции, чтобы продуктивно распределить власть, информацию и ресурсы.

Во-вторых, ясная, общая, подробная стратегия. Здесь нужно конкретизировать такие темы как продукты на заказ или программы обслуживания крупных клиентов, или координация коммуникации со всеми дилерами и конечными потребителями. Крупные разногласия почти наверняка возникнут по вопросу, в какой мере позволять людям в поле «кастомизировать» продукты и услуги для индивидуальных клиентов. Должны быть установлены четкие границы такой кастомизации, а процесс одобрения подробно прописан. Иначе будут возникать постоянные трения.

После того, как достигнуто понимание, и разработана стратегия, главными инструментами интеграции становятся организационная структура, формальные процессы управления, информационные технологии, неформальные социальные сети и люди.

Организационная структура – естественное начало, но многие люди слишком многого от нее ожидают. Нет «идеальной» структуры. Вместо этого придется пойти на множество компромиссов. У любого выбора неизбежно есть как сильные, так и слабые стороны. Самым важным является так изменить ее, чтобы стало возможным достижение поставленных стратегических целей, учитывая текущую обстановку.

По мере того, как меняются цели и обстановка, а они неизбежно будут меняться, должна меняться и структура.

Формальный процесс управления, включающий планирование и бюджетирование, схемы компенсации, программы обучения, комитеты по координации и разработку процедур, также очень важен. Некоторые компании на собственном опыте убедились, что постоянно действующий комитет, включающий представителей маркетинга и продаж, для обсуждения таких конкретных вопросов, как ценообразование и скидки, может значительно смягчить конфликт вокруг обычно спорных моментов. Зато подход может еще больше увеличить бюрократию и затормозить процесс принятия решений.

Информационные технологии, пожалуй, - самое легкое. Они позволяют продажам и маркетингу собирать, каталогизировать, анализировать данные и делиться информацией по текущим продажам, откликам клиентов на новые инициативы, активности конкурентов и маркетинговым каналам коммуникации.

Пилоты против штабистов

Две последних составляющих очень важны, но и обращаться с ними нужно особенно осторожно: неформальная социальная система и люди, населяющие организацию. Обычно команда продаж в поле состоит из более независимых, свободных людей, обладающих ментальностью «пилота истребителя». В штаб-квартире же предпочитают более сложный, централизованный подход. Обе стороны «свысока» смотрят друг на друга.

Все, что может сократить разрыв между ними, будет полезным. Есть несколько способов поощрить неформальные связи между маркетингом и продажами. Помогает, например, ротация людей из маркетинга в продажи и наоборот.

Сама суть продаж и маркетинга означает, что для каждой из функций нужны разные люди. Даже разные позиции в отделе продаж требуют разных персональных качеств. «Охотники», находящие новых клиентов, более эгоцентричны и менее ориентированы на долгие отношения, чем «фермеры», у которых хорошо получается обслуживание и развитие существующих отношений. Эти различия ограничивают возможность развития людей, которых хорошо получаются и продажи и маркетинг. Но некоторые компании успешно стремятся нанимать людей, обладающих обоими типами навыков.

Маркетинг и продажи не должны быть одним и тем же, потому что выполняют разные функции. Но они могут дополнять друг друга, эффективно привлекая, развивая, обслуживая и удерживая клиентов.

Benson Shapiro

Harvard Business Review
14.12.2004  V-RATIO