Изобретатели велосипедов

В прошлом выпуске рубрики "Менеджмент" (см. "Эксперт С-З" №43 от 15 ноября 2004 года) мы пришли к неутешительному выводу: спрашивать представителей российского бизнеса об их корпоративных стратегиях рано, поскольку полноценных стратегий нет почти ни у кого. Однако, как показало наше дальнейшее общение с руководителями компаний, элементы стратегий разрабатываются или, по крайней мере, обдумываются отечественными предпринимателями. В частности, разговор об определении фирмами своих конкурентных преимуществ - о важнейшем этапе стратегического процесса - оказался небезынтересным и его результаты представлены в данной статье.

Александр Винокуров

Стоит оговориться: к пониманию важности конкурентных преимуществ пока пришли только те компании, которые уже столкнулись на своих рынках с мощными, прежде всего иностранными, соперниками. Именно поэтому мы рассматриваем данную проблему на примере тех отраслей петербургской экономики (индустрии одежды, финансовой сферы, сетевой торговли), в которых градус экономического соперничества повышается. Игроки таких отраслей воспринимают конкурентные преимущества в динамике, осознавая, что вчерашние и даже сегодняшние ключевые достижения национальных компаний в ближайшем будущем уже не обеспечат им успеха. Они также понимают: чтобы не отдать весь свой рынок глобальным корпорациям, придется стать чем-то лучше этих корпораций, и считают эту амбициозную задачу решаемой, хотя пока не решенной.

Поиск национальными игроками своих уникальных преимуществ, конечно, не во всех случаях увенчается успехом. Однако он служит мотором качественного развития российского бизнеса и поэтому, бесспорно, позитивен.

Возглавить революцию

Сразу заметим: найдется немало предпринимателей, которые посчитают саму постановку задачи - искать и развивать уникальные особенности компаний - неадекватной. "Разве у российских менеджеров мозг устроен иначе, чем у западных коллег? - отметил в беседе с нами руководитель одной из крупнейших петербургских корпораций. - Вряд ли это так, и значит, мы не придумаем ничего, что бы уже не было придумано в мире. Глупо тратить силы и деньги на изобретение велосипедов, когда их можно покупать на открытом рынке или копировать".

Такая точка зрения отчасти оправданна. "Многолетний спор о национальном пути развития российского менеджмента завершился тем, что большинство руководителей успешных компаний осознали: национального пути в управлении не бывает, - отмечает декан факультета менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета Валерий Катькало, - базовые законы достижения успеха на рынке США, России и, скажем, Польши либо Китая будут примерно одинаковыми". Не случайно "продвинутые" российские компании применяют технологии менеджмента, как, например, бенчмаркинг, направленные на максимально полное копирование успешного опыта других игроков. Более того, чем жестче конкуренция, тем труднее выжить компании, не способной копировать лучшие практики - все ее будут обыгрывать.

Умение перенимать чужие достижения быстрее, чем это делают соперники, само по себе становится конкурентным преимуществом: "Мы знаем, что рано или поздно нас скопируют, однако мы сами сможем скопировать любого, и очень быстро", - отметил в недавнем интервью корреспонденту "Эксперта С-З" генеральный директор "Хлебного Дома" Валерий Федоренко. Как подчеркивает Валерий Катькало, "успех многих российских компаний основан на том, что они раньше других переняли западные продукты, технологии или модели организации бизнеса".

Однако по мере глобализации рынков выживать только за счет копирования становится невозможно: скопированный аналог выглядит бледно, когда в его нише появляется оригинал. Не случайно в мире стал популярным так называемый проактивный подход к стратегиям, и в частности к формированию конкурентных преимуществ. Этот подход наиболее ярко описан в книге Гари Хэмела с характерным названием Leading the revolution - "Возглавляя революцию". Автор доказывает, что шанс на развитие получают только компании-революционеры, развившие в себе способность создавать нечто принципиально новое.

Виктор Рожков

Как ни странно, возможность "изобретения велосипеда" сохраняется, в частности потому, что у человека появляются новые потребности. На смену простой зубной щетке недавно пришли щетки на батарейках, а также зубные нити. "Если же не получается создать революционный продукт, то всегда остаются шансы на формирование новых бизнес-моделей, - считает Валерий Катькало, - кстати, порой эти шансы возникают в процессе копирования". Так, знаменитая японская модель "точно в срок" (в рамках которой внешние поставщики работают в режиме конвейера головного предприятия и в результате промышленной компании не требуются большие складские запасы), стала калькой с модели работы супермаркетов, основанной на высокой дисциплине поставок.

Возвращаясь к российским компаниям, важно отметить, что большинство из них не видят (иногда оправданно) возможности создавать революционные продукты и надеются найти свою уникальность путем построения отчасти особенных бизнес-процессов.

Сила, она же слабость

Финансовая сфера Петербурга - одна из отраслей, где необходимость поиска "своего пути" воспринимается руководителями компаний болезненно. На протяжении 10 последних лет мы слышим высказывания о том, что финансовые операции - сверхконсервативный, даже отчасти косный бизнес, которому радикальные новации только вредят. Однако приход в город международных игроков, доказавших своим опытом обратное, заставляет региональных предпринимателей пересматривать свои взгляды.

Так, недавно пришедшая в Петербург Citigroup, несмотря на ее двухсотлетнюю историю, воспринимается в мире как активный новатор финансового рынка. Эти новации затрагивают, во-первых, технологическую сферу, что сразу лишает локальных конкурентов значительной части их преимуществ. Как говорит управляющий бизнесом Citigroup в Петербурге Виктор Рожков, розничное подразделение группы - Citibank - намерено развивать услуги удаленного доступа клиентов к банковским операциям "в масштабах, которые, бесспорно, будут необычными для России". Это позволит Citibank соперничать с уникальным, по выражению Рожкова, российским конкурентом - Сбербанком, не создавая столь же обширную сеть филиалов и отделений.

Не меньшие трудности для соперников создают преимущества глобальных игроков в отношении бизнес-моделей: "Citigroup первой в мире построила модель финансового супермаркета, - говорит Рожков, - в рамках которой клиент в одном окне получает полный набор всех возможных финансовых продуктов и услуг, начиная от кредитных карт и заканчивая операциями по поглощению компаний. Попытки скопировать эту модель, бесспорно, предпринимаются, но в полном объеме ее пока никто не повторил". Нельзя не отметить и удачную тактику Citigroup в маркетинговой области: используя в своем розничном бизнесе самостоятельный бренд Сitibank, группа смогла продвигать его столь же активно, как продвигаются стандартные потребительские бренды. Указанный комплекс преимуществ смутил участников петербургского рынка, заставив их говорить о том, что "с запада надвигается туча, и непонятно, что ей противопоставлять" (см. "Эксперт С-З" №43 от 15 ноября 2004 года). На самом деле можно подобрать подходящее оружие.

Один из советов мэтра маркетинга Джека Траута в части конкуренции звучал так: "Найдите слабость в силе лидера". Примерно таким принципом намерен руководствоваться, в частности, председатель правления Вэб-инвест Банка Александр Винокуров. "На технологическом поле мы глобальных соперников переиграть не сумеем, надо стремиться хотя бы к тому, чтобы догнать их по уровню технологий, что непросто, - рассуждает он. - Однако у международных компаний есть и такие преимущества, с которыми можно поспорить". В числе этих преимуществ Винокуров называет два связанных фактора - бренды и репутацию. "Бренды мировых финансовых лидеров ассоциируются с безупречной репутацией, и одновременно считается, что у российских игроков такой репутации нет, - продолжает Винокуров. - Я думаю, стоит проводить цивилизованную контрпропаганду, цель которой - донести до потребителя мысль о том, что в истории практически всех глобальных структур были кризисы и ошибки. В то же время необходимо уделять пристальное внимание PR-кампаниям, формирующим репутацию отечественных финансовых игроков и способствующим становлению национальных финансовых брендов. Я считаю, что мы уже достигли определенных достижений в сфере брендинга и будем дальше их развивать".

Еще одним вероятным источником уникальных конкурентных преимуществ Винокуров считает систему дистрибуции финансовых услуг - иными словами, он намерен, как и глобальные игроки, строить свой сетевой финансовый супермаркет, но делать это с учетом привычек российских потребителей. "В дистрибуции привычки национальных потребителей крайне важны - не факт, что стандартные каналы реализации финансовых услуг, которые переносят на российскую почву западные банки, здесь приживутся, - рассуждает Винокуров. - Пока удобная для нашего потребителя финансовая сеть, отвечающая современным требованиям, не создана: Сбербанк не является оптимальным продавцом таких сравнительно новых продуктов, как, например, паи фондов. Глобальные банки, пришедшие к нам, в принципе, хорошие продавцы, но они не рискуют торговать большим количеством продуктов российских финансовых компаний. Значит, на поле дистрибуции еще можно и нужно бороться".

Приход конкурентов можно использовать во благо, создавая стратегические альянсы. Так собирается действовать, например, "ПСБ-инвест Групп" (инвестиции в недвижимость). "Одну из наших важнейших ключевых компетенций мы определяем как умение инвестировать совместно с партнерами, - отмечает член совета директоров компании Надежда Винник. - Около полугода мы разрабатывали бизнес-модель вхождения в совместные проекты и надеемся, что она станет нашим преимуществом". По словам Надежды Винник, в России крайне редки примеры инвестиций, осуществляемых крупными компаниями совместно, что позволяет говорить об уникальности данного преимущества. "Его актуальность возрастает по мере прихода на российский рынок западных компаний, - продолжает она. - Международные инвесторы в сфере недвижимости нуждаются в национальных стратегических партнерах, которые возьмут на себя страновые риски, в том числе - связанные со спецификой законодательства". Как поясняет Надежда Винник, западные компании вряд ли решатся, например, вкладывать средства в так называемые земли сельхозназначения, даже если они по будущему градостроительному регламенту относятся к промышленным зонам. "Мы же, зная не только российское законодательство, но и российскую практику операций с недвижимостью, - отмечает она, - не преувеличиваем риски работы с такими земельными участками".

Проблема рисков - наглядная иллюстрация принципа, провозглашенного Траутом. Западные финансовые компании, сильные своими методами оценки рисков, являются по той же причине отчасти слабыми: они отказываются от нестандартных сделок, которые, с их точки зрения, слишком опасны. Соответственно, эти сделки остаются на долю национальных игроков. Остается найти ниши, где данное преимущество будет хорошо работать, и не спутать нестандартную оценку риска со склонностью его игнорировать. В противном случае борьба с конкурентами на репутационном поле, о которой говорил Винокуров, будет немедленно проиграна.

Сетевой велосипед

В сетевой торговле конкурентные преимущества копируются, пожалуй, быстрее, чем в большинстве других отраслей. Магазин открыт для посещения, и все его ноу-хау сразу становятся заметными профессиональному наблюдателю. Ситуация осложняется тем, что набор особенностей, которыми можно оперировать, невелик: привлекательная цена, оптимальный ассортимент, удачная локация магазина, достаточная площадь торгового зала и сервис, не раздражающий покупателя. Итак, всего пять опций. Тем не менее на их основе можно создавать отчасти уникальные бизнес-модели, примеры которых есть и на российском рынке.

Так, Мете Догуоглу, первый заместитель генерального директора "Рамэнки" - компании с турецким капиталом, управляющей сетью " Рамстор", сказал корреспонденту "Эксперта С-З": "Особенность наших магазинов по сравнению с конкурентами и в Турции, и в России заключается в специфическом соотношении цены, качества и ассортимента товаров. Мы предлагаем большой ассортимент, не менее 10 тыс. позиций в супермаркетах и 35 тыс. позиций в гипермаркетах - такое разнообразие товаров в других сетях, как правило, сопровождается высокими ценами. Наши же ноу-хау позволяют при таком ассортименте удерживать низкие цены". Добавим, что на некоторых географических рынках, включая петербургский, " Рамэнка" стремится не просто к низким ценам, но к достижению абсолютного ценового лидерства.

Уникальность модели национального игрока - сети "Лента" - в некотором смысле противоположна. Компания тоже заявляет о ценовом лидерстве в городе и пока его удерживает, но только сочетает данную особенность с минимально возможным по числу позиций ассортиментом. "У нас на большой торговой площади представлен в разы меньший ассортимент, чем в аналогичных по размеру западных магазинах - в этом специфика и удача модели "Ленты", - говорит генеральный директор сети Олег Жеребцов. - Я рад, что нам удалось сделать магазины именно для российского покупателя, которому пока не нужно разнообразие товаров в ущерб цене. Я считаю ошибочным уход многих ритейлеров, работающих на отечественном рынке, в сторону создания помпезных сетевых магазинов для богатых. Россия - пока бедная страна".

При всей спорности такого подхода, "Лента", безусловно, является тем самым велосипедом, который изобретен в России и пока неплохо ездит. Но заметим: он ездит во многом потому, что компания перманентно копирует современные торговые технологии. "У нас внедряется очень много эффективных программ, возможно, больше, чем в других сетях, - говорит руководитель компании. - Например, сейчас мы реализуем программу space management, позволяющую определить для каждого товара место на полке, в соответствии с уровнем спроса, которым он пользуется, и в целом стараемся строить высокотехнологичный бизнес".

Без рецепта

Диаметральные подходы к определению преимуществ можно наблюдать и на петербургском рынке одежды, который давно уже является конкурентным. Как говорит Галина Синцова, генеральный директор "Первомайской Зари", лидирующей на российском рынке женской одежды, "появление в Петербурге сильных западных сетей - Mango, Motivi, Axara и других - заставило нас серьезно пересматривать набор базовых преимуществ. Если несколько лет назад ключевые преимущества компании были сосредоточены в производстве и формировании коллекций, то сейчас конкурировать только с помощью качественного продукта крайне сложно. Мы понимаем, что в новой ситуации базой достижения успеха на рынке становятся дистрибуция, брендинг и технологии работы с покупателями".

Надо отметить, что перенос ключевых преимуществ из производства в дистрибуцию - драматический процесс для отечественной индустрии одежды. Некоторые игроки, такие как "Глория Джинс", добились высоких позиций благодаря своевременно модернизированным фабрикам и дешевому труду рабочих. Компания Владимира Мельникова умело воспользовалась данными преимуществами - поставила себе целью наводнить огромную страну недорогой продукцией, качество которой превосходит турецкие и китайские образцы, и этой цели достигла. Собственно, примерно по той же схеме действовала и "Первомайская Заря". Теперь же наличие развитого производства "становится не достоинством, а в некотором смысле недостатком компании, работающей в индустрии одежды, - отмечает Галина Синцова. - Западные конкуренты, давно размещающие заказы на изготовление своих изделий в Турции и Китае, избавлены от тех издержек, которые несем мы. Поэтому российские компании одна за другой отказываются от производства. Не исключено, что в будущем "Первомайская Заря" тоже пойдет по этому пути, хотя пока такое решение не принято".

Лишаясь прежних, уникальных в рамках локальных рынков, особенностей, национальные игроки не обрели новых отличий. После долгих мучений "Первомайская Заря" выработала относительно понятную концепцию своих брендов: марка BeFree ориентирована на "прозападных" женщин и должна конкурировать с Mango и прочими компаниями этого ряда. Бренд Zarina предназначен для традиционной российской покупательницы и призван соперничать с турецко-китайской немарочной продукцией. Такую концепцию можно признать оригинальной, но она не гарантирует наличия брендов, которые покажутся потребителю выигрышными на фоне все пребывающих иностранных марок. Таким образом, "Первомайская Заря", сосредоточившись на проблемах продвижения товара, нашла, по ее мнению, верный путь поиска устойчивых конкурентных преимуществ, но этот путь еще не пройден. "Наши преимущества создают компании запас устойчивости на ближайшие несколько лет, но пока не обеспечивают долгосрочного роста", - признает руководитель отдела стратегического маркетинга "Первомайской Зари" Ольга Софронова.

Впрочем, не все игроки данной отрасли считают отказ от традиционных преимуществ неизбежным. Заслуживает внимания подход ФОСПа - отечественного лидера на рынке мужских костюмов. "Ключевое преимущество нашей компании - гибкость, - говорит генеральный директор ФОСПа Владимир Михеев. - Наверное, нет другого рынка, который бы менялся так быстро, как рынок одежды. Мы научились приспосабливаться к любой происходящей на нем перемене". Казалось бы, просто - и ни о чем. Но проследим всю цепочку: гибкость, по словам Михеева, достигается потому, что команда предприятия к этому способна. Она способна, потому что хочет работать, и хочет работать, поскольку видит достойную цель. "Эта цель раньше заключалась в том, чтобы сделать качественный национальный продукт, - отмечает Михеев. - Теперь же наша цель - сохранить производство этого продукта". Как продолжает гендиректор ФОСПа, "только единицы из огромного списка европейских компаний индустрии одежды сохранили свое производство. Выпускать национальный продукт - привилегия истинных лидеров отрасли. Это достойная цель, и я не хочу, чтобы наша команда ее лишилась".

Примеры игроков рынка одежды показывают, что даже в рамках одной отрасли не бывает универсальных рецептов формирования сильных преимуществ, хотя постоянно предпринимаются попытки такие рецепты найти. Лозунг "Все преимущества - в дистрибуции" столь же ошибочен, как признание панацеей постоянное совершенствование продукта. Пути к успеху невозможно рассматривать в отрыве от специфики конкретной фирмы. Как отмечает Валерий Катькало, "вы можете спроектировать для своей компании самые убедительные преимущества, но работать будут только те из них, что органично встроены в организационную культуру фирмы - отвечают целям, ценностям и правилам работы, разделяемым всем ее коллективом".

Линия фронта

Стоит еще раз вспомнить Джека Траута: он поставил вопрос, где проходит линия фронта в конкурентных войнах, и просто на него ответил: в сознании менеджеров. Безусловно, можно расширить этот тезис - в сознании всех работников. Почти все участники бесед, которые проводил корреспондент "Эксперта С-З" при подготовке данной публикации, называли в числе своих преимуществ уникальный персонал. Мы намеренно не цитировали такие высказывания, потому что во многих случаях слова об уникальных работниках - простой способ уйти от сложного разговора. "Мы сможем успешно конкурировать, потому что у нас хорошие люди, а люди решают все. Есть еще вопросы?" Да, есть.

Люди, как любой другой ресурс, покупаются на рынке, и с этой точки зрения кадровое преимущество ничего не стоит, потому что при желании мгновенно копируется. Западные компании копируют его у российских игроков, и, кстати, наоборот. Упоминавшаяся " Глория Джинс" уже много лет покупает ключевых менеджеров за рубежом - это принципиальная позиция руководства компании. Олег Жеребцов сообщил корреспонденту "Эксперта С-З", что "Ленту" консультирует представитель Wal-Mart и сейчас в питерской сети появится операционный директор из Польши. Что уж говорить о перекупке профессионалов в рамках локального рынка - это рутинный процесс.

В то же время, как отмечает Валерий Катькало, "лучшие компании, бесспорно, могут говорить о персонале как о своем уникальном преимуществе, иначе бы они не стали лучшими. Но эта уникальность всегда складывается из трех факторов. Во-первых, лидеры рынков стремятся покупать не просто профессионалов, а людей, способных к инновациям, то есть обладающих тем самым проактивным видением, о котором сейчас так много говорят. Во-вторых, из этих людей еще надо суметь построить сплоченную команду. В-третьих, члены команды должны быть сориентированы на постоянный обмен и накопление знаний внутри фирмы, потому что инновация не возникнет стихийно, - она является производной опыта".

Понятно, что не во всякой компании созданы условия для реализации указанных трех требований - мы возвращаемся к разговору об особой атмосфере, или, другими словами, особой организационной культуре, которой обладают лидирующие игроки и не обладают все остальные. Она и есть искомый велосипед, причем изобрести его по силам каждому. Размер компании и страна ее происхождения не имеют значения.

Санкт-Петербург