Интервью: Александр Милеев, генеральный директор ликероводочного завода "Родник"

В приемной гендиректора крупнейшего в регионе ликероводочного завода “Родник” Александра Милеева висит фотография: в одной руке он держит автомат Калашникова, в другой — бутылку водки. Фотография была сделана в тот период, когда возглавляемая им компания МИКО боролась за контроль над “Родником”. В итоге МИКО стала владельцем блокирующего пакета акций “Родника” и основным его дилером, а Александр Милеев возглавил завод. О планах предприятия и о ситуации на рынке он рассказал “Ведомостям”.

— Вы были чемпионом России и призером первенств СССР по гребле. Как получилось, что вы занялись водочным бизнесом?

— В 1992 г. я мечтал попасть на олимпиаду, но не попал. Так получилось. Я был женат, тогда у меня родилась дочь. Оказался на перепутье. Мне предложили поработать в бизнесе, поработал и втянулся.

— Это изначально был алкогольный бизнес?

— Нет. В основном занимались продуктами питания: купили — продали. Были какие-то киоски. Занимались и челночным бизнесом. А потом один из моих товарищей предложил заняться водкой.

— Вы получили известность в деловых кругах в качестве руководителя группы “МИКО”, когда она стала одним из крупных игроков алкогольного рынка. С чего начиналась эта компания?

— С оптовой и розничной продажи продуктов питания. Потом стали специализироваться на алкоголе. И вот уже около 10 лет мы занимаемся исключительно алкоголем.

— Ее название означает “Милеев и Ко”?

— Нет. Просто так воспринимается — “Милеев и компания”, на самом деле нас было тогда два товарища. Это первые буквы моей и его фамилий.

— А как его имя?

— Михаил Копылов. Но он от бизнеса отошел и занимается другими вещами.

— Какая доля МИКО принадлежит вам?

— Я один из совладельцев. Доля достаточная, чтобы контролировать компанию.

— Кто, кроме вас, в числе совладельцев?

— Еще несколько человек, имен называть не хочу.

— К 2000 г. у “Родника” было два крупных дилера — МИКО и компания “Ниагара-1”, причем последняя лидировала по объему продаж. А после отставки прежнего гендиректора комбината Николая Мазалова вам удалось стать единственным крупнооптовым продавцом продукции “Родника”. С чем была связана такая рокировка?

— До 2001 г. мы с “Ниагарой” шли ноздря в ноздрю. Но так как они изначально стартовали немного раньше, то у них и условия были чуть-чуть получше. Мы одновременно наращивали оборот, но все время какой-то процент рынка им проигрывали. Но это было обусловлено и тем, что они раньше себя зарекомендовали, и тем, что некоторые условия у них были получше, чем у нас…

— А это как-то связано с отставкой Мазалова? В прессе утверждалось, что он был лично заинтересован в поставках через “Ниагару”.

— Я не могу сказать, что у него был личный интерес в этой компании, не знаю.

— Вас считали одним из наиболее вероятных преемников Николая Мазалова. Почему ваше назначение не состоялось сразу после его отставки в 2001 г.?

— Когда стало ясно, что на “Роднике” будет смена гендиректора, мы поняли, что если придет новое руководство, то может не быть нас. Как не стало в конечном счете “Ниагары”. Единственный верный тогда ход был — купить акции “Родника”. Чем мы и занялись. На момент собрания акционеров, когда решался вопрос о генеральном директоре “Родника”, мы владели блокирующим пакетом. По большому счету мы могли заблокировать и решение о снятии Николая Васильевича [Мазалова].

Тогда мы выдвигали мою кандидатуру, но в последний вечер нашли другое решение, согласованное с руководством “Росспиртпрома”. На тот момент оно было, наверное, правильным. Просто назначали на полгода исполняющего обязанности генерального директора [Василий Вешняков, сейчас технический директор]. Одним из наших условий было то, что мы должны остаться дилерами в Самаре: мы владели блок-пакетом и могли об этом говорить.

— Почему, несмотря на ряд громких скандалов, прежний менеджмент “Родника” не был отстранен сразу после смены руководства ФГУП в 2002 г.?

— Это было связано с чисто техническими проблемами. У нас на “Роднике” совет директоров состоял из людей, подконтрольных [бывшему гендиректору “Росспиртпрома” Сергею] Зивенко. А поменять совет директоров не так просто. Учитывая, что у нас кумулятивное голосование, на это было нужно время.

— Ваш приход на “Родник” сопровождался острым конфликтом с прежними топ-менеджерами, силовыми действиями, судебными процессами. В чем заключалась причина конфликта?

— Как и в любой компании, когда приходит новый менеджмент, старый пытается остаться. Естественно, никто не хотел уходить с комбината. Поэтому были трения.

— Это был самый напряженный момент в вашей карьере или были ситуации острее?

— Это была достаточно жесткая ситуация. Острее, наверное, не было. Со стороны конфликт не выглядел таковым, но внутри был очень напряженным и жестким. Мы практически несколько недель не выходили с территории завода, так как у нас были опасения захвата предприятия силовыми методами, как позже подтвердилось, не напрасные. Этот вариант серьезно рассматривался нашими конкурентами. Сюда даже приехал ЧОП из соседнего региона.

— Водочный бизнес в нашей стране — один из наиболее криминальных?

— Он криминален не более, чем любой другой. Он криминален в сфере контрафактной продукции, где идет теневой оборот.

— Вы заявляли, что из-за неэффективности работы прежнего руководства “Родник” оказался на грани банкротства. Каковы были убытки предприятия?

— Балансовые убытки предприятия превышали 200 млн руб. Это средства, выведенные прежним менеджментом с предприятия.

— Какие ошибки совершало прежнее руководство?

— Сказать, что были ошибки, нельзя. Был чистый вывод активов. Некоторые вещи делались преднамеренно, чтобы создать ситуацию возможного банкротства предприятия.

— В какую сумму оценивались выведенные активы? Что удалось вернуть?

— Из более чем 200 млн руб. удалось вернуть половину. Остальные вернуть сложно, поскольку уже нет тех компаний, на которые выводились средства.

— Каковы обороты предприятия, объем выпускаемой продукции, динамика доходов?

— По итогам 2004 г. прибыль от реализации — около 85 млн руб., но год, скорее всего, закончим с небольшими убытками. Деньги пойдут на погашение задолженности, оставшейся от прежнего руководства.

Обороты предприятия — около 700 млн руб. в год. Объемы выпуска в 2004 г. остались на уровне прошлого года — 1,7 млн дал. В 2003 г. был некоторый спад по сравнению с 2002 г. Это было связано с затовариванием складов. Сейчас лишнего не делаем — на складе находится необходимый минимум.

— Как сегодня организован сбыт продукции “Родника”? Кто является дилерами комбината?

— МИКО — основной дилер. Он работает и с московскими компаниями, и с [Самарской] областью. С другими регионами работает непосредственно завод. Мы сами проплачиваем входы в сети, рекламные кампании.

— Не сдерживает ли сбыт наличие одного “привилегированного” оптовика, как было и при Мазалове?

— В нашем регионе нет. Мы на полках представлены везде. Основная задача дистрибьютора — расставить продукт с минимальными издержками, а наша задача — эту продукцию продвигать.

— Существуют ли у “Родника” проблемы с продвижением продукции в других регионах?

— Они заключаются в местном сепаратизме. Поэтому приходится договариваться с тем, кто может нашу продукцию отстоять в регионе.

— Вы были одним из инициаторов создания областной программы по контролю качества алкогольной продукции. В чем суть программы?

— Проблема была в том, что многие акцизные склады стали пользоваться различными схемами и проводить дешевую, нелегально произведенную водку. А это подрывает наш бизнес. Мы готовы конкурировать со всеми заводами, но в честной борьбе.

Суть программы в том, что поступающую на акцизный склад продукцию сначала проверяют специалисты контрольно-ревизионных органов, которые делают заключение, что данная партия пригодна для продажи. А затем на нее наклеивается акцизная марка.

— Вы не считаете, что эта программа — одна из форм региональных барьеров, которые мешают и “Роднику” в других областях?

— А все находятся в равных условиях. Я вообще выступал за то, чтоб не было исключений. Но нам дали преференции в том, что завод имеет возможность более быстро наклеивать региональную марку. Но мы этим не пользуемся, так как у нас есть дистрибьютор.

— В регионе ценят качество продукции “Родника”, но компания не входит в число крупнейших продавцов водки в России. Что мешает этому — качество водки, недостатки маркетинга или отсутствие средств на продвижение марки?

— В 1999-2001 гг. “Родник” упустил момент. Именно тогда начали развиваться все крупные сегодняшние ликероводочные компании. Нужно было только вложиться в рекламу. Тогда проблем с этим не было никаких. До 2003 г. “Родником” на рекламу тратилось в год 10 000- 20 000 руб. Мы пытаемся сократить отставание, но сейчас это и сложнее, и затратнее. Но мы это делаем.

— Каков рекламный бюджет “Родника”?

— Около $3 млн ежегодно.

— Вы все-таки рассчитываете вывести “Родник” на федеральный уровень?

— Конечно.

— Сейчас к рекламе водки предъявляются очень жесткие требования. Как вы решаете эти проблемы?

— Мы организовали фонд защиты родников. Будем заниматься обустройством и восстановлением родников в тех регионах, где мы представлены. И на фоне этой социально значимой программы будем продвигать марку “Родник”.

— А выпуск продукции под одноименными брэндами?

— Скоро будем выпускать минеральную воду. Это будет реальный продукт под брэндом “Родник”. Этот продукт сам по себе станет рекламным носителем. Мы рассматриваем новое направление как самодостаточный бизнес.

— А если последует запрет на рекламу зонтичных брэндов?

— Я не понимаю, как это можно сделать? Как можно запретить то, что люди реально выпускают? Пусть попробуют запретить, если есть реальный продукт, есть объем, есть продажи.

— Какие позиции занимает “Родник” на региональном рынке?

— Больше 25%. (По данным “Бизнес Аналитики”, в январе — октябре 2004 г. доля водочной продукции комбината “Родник” на самарском рынке составляла 44,8%, “Самары” — 20,9%, ТПГ “Кристалл” — 4,8%, “Талко” — 3,1%, Nemiroff (Украина) — 2,9%, другие — 23,5%.

— В 2003 г. комбинат начал выпуск водки в премиум-сегменте “Золотой Родник”. Вы также анонсировали появление новых сортов в премиум-сегменте в 2004 г., однако так и не выпустили их. Почему?

— В прошлом году мы не успели. У нас проект практически готов, но есть недоработки. А такой продукт нельзя выпускать на рынок с недоработками.

— А какие брэнды?

— Я не могу пока их назвать.

— Какова сейчас доля продукции премиум-класса?

— Около 1%, планируем довести до 10%.

— В прошлом году “Родник” планировал начать выпуск слабоалкогольных коктейлей?

— Технически у нас пока не получается начать выпуск этой продукции, но, я думаю, минеральную воду мы запустим уже весной. А коктейли, наверное, летом. Коктейлей будет пять наименований. Сумма инвестиций в цех слабоалкогольной продукции — порядка $5 млн. Объемы производства я пока не готов назвать.

— Под какими торговыми марками будет выпускаться эта продукция?

— Все будет выпускаться под брэндом “Родник”.

— А не мечтаете, чтобы когда-нибудь появилась водка “Милеев”, конкурирующая с тем же Smirnoff?

— Уже есть. Но это презентационный продукт, не предназначен для продажи.

— В какой степени участвует в управлении предприятием его главный собственник — “Росспиртпром”? Какие вопросы решаются в холдинге, а какие — в вашем кабинете?

— “Росспиртпром” больше решает наши проблемы, связанные с Минсельхозом, помогает нам сократить издержки на полиграфии, на таре, объединяя заказы многих заводов. А все остальные вопросы решаем сами.

— Вы можете сказать, кто кроме “Росспиртпрома” сейчас является основными акционерами “Родника”?

— МИКО — чуть больше 30%.

— А остальные?

— Физлица… Близкие к нам по идеологии.

— Есть ли пакет акций предприятия у вас?

— Нет. Лично я не являюсь акционером “Родника”.

— Правительство РФ приняло решение приватизировать ФГУП “Росспиртпром”. Как это отразится на деятельности “Родника”?

— Я пока не могу сказать, как именно это отразится на деятельности “Родника”. Но если пакет будет выставлен на продажу, мы будем его приобретать.

— В лице МИКО?

— В лице группы акционеров, владеющих 49% акций завода.