Дирижер товарных потоков

«Калина» выпускает около 500 видов изделий. У компании свыше 2 тыс. поставщиков, несколько тысяч позиций сырья, половина которого импортируется (еще оно дробится на множество групп и подгрупп: жидкое, сухое, твердое; огнеопасное, неогнеопасное; сортируемое по срокам годности). Далее продукция должна быть очень оперативно распределена по всем рынкам, на которых работает «Калина». А это вся территория России и СНГ плюс разовые поставки в дальнее зарубежье – например, Германию, Грецию, США.

«В какой-то момент мы почувствовали, что начинаем захлебываться в этих гигантских потоках информации»,– вспоминает господин Горяев.

Около четырех лет назад «Калина» инвестировала несколько сотен тысяч долларов в установку мощной ИТ-системы (MBS-Axapta), способной обрабатывать огромный массив данных. С ее помощью компания получила возможность управлять уровнем запасов большей части номенклатуры на складах своих дилеров (их более двух сотен). Все они включены в информационную сеть. Поэтому «Калина» в онлайновом режиме может отслеживать любое свое товародвижение. Сведения о продаже каждой баночки или тюбика поступают в единый информационный центр, и далее сама система принимает решение о производстве и закупке под него необходимого сырья.

Но очевидно, что продукт не будет произведен и доставлен в магазины немедленно. Порой на это требуются месяцы, а потому особое значение приобретает качество маркетинговых прогнозов «Калины». «Много времени приходится на изготовление сырья и его доставку,– поясняет глава компании.– В Европе можно уложиться за две недели. Но у нас, с учетом транспортного плеча и таможни, сроки доходят до двух месяцев. Плюс доставка до клиента – скажем, из Екатеринбурга до Сахалина, а это еще 40 дней. Сложив всю транспортировку и время производства, можем получить четыре месяца. Мы должны предвидеть, что произойдет на складе у нашего торгового партнера спустя все это время: купит кто-нибудь наш продукт или нет».

Близость к поставщику
В онлайн-орбиту «Калины», разумеется, входят все ее поставщики. Для них тоже важно точно знать, когда и что производить: «с одной стороны, чтобы не было опозданий, за которые мы жестко спрашиваем, а с другой – чтобы не держать у себя лишний запас».

Интеграцию поставщиков в единую цепь поставок, естественно, сопровождали проблемы. Тимур Горяев не скрывает, что поначалу несколько идеализировал ситуацию: «Думали, что если мы управляем запасами продукции на складах своих торговых партнеров, то так же и наши поставщики могут управлять запасами своего сырья у нас». Но поставщики не стали проявлять инициативу. Сегодня заказы сырья исходят от самой «Калины».

На концерне считают, что управлять поставщиками легко, когда среди них есть выбор. Если рынок поставщиков конкурентный, вы имеете возможность выбрать наиболее мотивированного из них – для последующего перевоспитания и развития. «Мы таких поставщиков называем стратегическими и довольно прилично в них вкладываемся. Но это окупается»,– подчеркивает господин Горяев.

«Калина» постоянно совершенствует шкалу оценки своих поставщиков и пытается вводить все более точные, критичные параметры их работы – от качества операций с сырьем до умения хеджировать риски.

Сегодня в категории надежных поставщиков «Калины» 80% – это европейские предприятия. Однако в пример господин Горяев ставит местное полиграфическое предприятие «Авантаж 1», выпускающее самоклеящуюся этикетку. Свыше 90% этикеток «Калина» получает от этого стратегического поставщика (в свою очередь заказы «Калины» занимают четверть портфеля полиграфистов). Компании давно занимаются совместным планированием, в том числе и инвестиционным. Тимур Горяев: «Партнеры обсуждают, какое оборудование им необходимо купить, чтобы удовлетворить наши будущие потребности. Это новый подход к сотрудничеству, и мне он нравится».

Стучат колеса
Логистика у «Калины» примерно на 85% собственная. Компания рада была бы отдать ее на аутсорсинг, но из существующих операторов большинство не внушает доверия.

Половина продукции «Калины» перевозится автотранспортом, а половина – железной дорогой. В первом случае, по словам господина Горяева, компании удается выдерживать жесткие сроки поставки транспорта под погрузку, доставку продукции. Сложнее с РАО РЖД. Хотя, по признанию главы концерна, с советских времен здесь многое изменилось к лучшему: «Время от времени происходит какой-нибудь сбой. Скажем, у нас большой заказ, а на площадке, к которой мы прикреплены, вдруг не оказывается контейнеров. Но на соседней площадке они есть. С деньгами в руках мы приходим и просим: ребята, продайте нам услугу – в чем проблема? А они в ответ лепечут какие-то глупости о том, что запил сварщик. Для нас речь идет о десятках миллионов долларов, и с такой вот арифметикой обращаемся к их вышестоящему начальству. И поверьте: принимают меры».

Доступный баланс
Тимур Горяев говорит, что с переходом на SCM он забыл о проблемах с оборотным капиталом. Раньше компания, стабильно приносившая прибыль, вечно испытывала нехватку в деньгах. Никто не мог точно сказать, что в данный момент находилось в обороте. Всегда что-то было в дороге, что-то заказывалось у поставщиков, покупалось и не отгружалось, приезжало и браковалось. Потоки были непрозрачны.

Президент «Калины» утверждает, что теперь все эти процессы у него как на ладони. «Мы сегодня в любых цифрах, деньгах, тоннах, погонных метрах, в чем угодно имеем развернутый баланс компании»,– говорит он.

Евгений Карасюк
08.02.2005  Секрет фирмы