С вещами на выход

Когда жить по-старому руководство компании уже не может, а работать по-новому не хотят сотрудники, зачастую единственный выход – массовые увольнения. Но сказать в сердцах: «Уволить всех!» проще, чем выполнить это.

Смена ориентации

Массовые увольнения могут быть связаны с сокращением штата, слиянием двух компаний, наконец, просто с напряженными отношениями руководителя и неформальных лидеров. В течение 2003 – 2004 годов компания Motorola уменьшила свои расходы на $3 млрд, доведя численность персонала с 94 000 до 90 000 человек. Всего за последние несколько лет было уволено 60 000 сотрудников.

Владельцы кадрового агентства «СуперДжоб» вынуждены были расстаться почти со всем своим коллективом по другой причине. В 2002 году они решили изменить направление бизнеса. «Когда мы в 2000-м инвестировали в создание кадрового агентства, то хотели построить системный бизнес, – рассказывает Алексей Захаров, президент «СуперДжоб». – Но мы не совсем верно выбрали нишу, начав заниматься подбором высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Это достаточно сложный рынок, и на нем многое зависит не столько от регламентов, сколько от личных связей и опыта рекрутеров. Найти 200 продавцов в супермаркет гораздо выгоднее, чем одного топ-менеджера».

Спустя два года владельцы приняли решение переориентировать компанию и полностью сконцентрироваться на информационных услугах, используя возможности своего Интернет-ресурса SuperJob. В общей сложности в агентстве тогда работали 15 человек.

Захаров собрал всех сотрудников и озвучил стратегию дальнейшего развития компании: теперь профессиональным рекрутерам предстояло заниматься информационным бизнесом. Всем, кто хотел продолжать работать в новом контексте, было предложено пройти собеседование. Пришли три человека. Остальным зарплата выплачивалась до тех пор, пока они не нашли новую работу или согласно контракту не завершили выполнение своих обязательств. Процесс «исхода» длился около трех месяцев. «Поскольку я имел дело с профессиональными кадровиками, проблемы с поиском работы ни у кого из них не возникло. Их просто разорвали на части», – утверждает Захаров.

«Такое решение хорошо тем, что людям дается шанс проявить себя в компании. Человеку говорят: вот тебе новые задачи и новые правила. Готов так работать? Давай! Некоторым это, кстати, предоставляет возможность карьерного роста», – говорит Анастасия Куликова, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг». У тех, кто не справляется, возможны варианты. Одни уходят сами, потому что не согласны с изменениями в компании, другие – потому что потеряли в деньгах или статусе. Третьих увольняют. «Три месяца, которые занял у Захарова процесс обновления штата – это очень быстро», – полагает Куликова.

Бунт на корабле

Бывают случаи, когда нововведения полностью отвергаются сотрудниками. Хотя практика 100-процентного увольнения даже в конфликтной ситуации является исключительной мерой, именно к ней пришлось прибегнуть владельцу PR-агентства PRSG (ныне «Мамонтов и Партнеры»).

В конце 2003 года в PRSG назрела необходимость в реорганизации – компания столкнулась с оттоком клиентов. Потребность в переменах была очевидна не только для руководства, но и для самих сотрудников – почти одновременно PRSG покинули три важных заказчика, возросло количество поражений в тендерах. Нужно было вводить новые услуги, а внутренние бизнес-процессы не соответствовали таким задачам. В результате происходили регулярные локальные авралы, ночные переработки, над одним проектом вместо двух человек работали шесть – лишь бы выполнить заказ в срок. Возросли расходы на персонал – в том числе за счет найма фрилансеров. Решение стратегических задач откладывалось, оставалось лишь постоянно «латать дыры». Для дальнейшего существования компании требовалось радикально переосмыслить стратегию развития: от коллектива ярких творческих звезд-экспертов в области PR перейти к команде высококвалифицированных консультантов-менеджеров.

Когда руководство начало вносить первые изменения в организацию бизнес-процессов в PRSG, то столкнулось с активным сопротивлением со стороны отдела по работе с клиентами. Возникла ситуация, которую руководство охарактеризовало примерно так: «Не можем жить по-старому, но и по-новому не хотим». Не помогли решить проблему и индивидуальные беседы с неформальными лидерами, которые со свойственной творческим специалистам эмоциональностью отказались принять аргументацию руководства. «Вариантов для выхода из ситуации было два: сдаться под давлением оппозиции и отказаться от множества серьезных и важных для компании изменений или сломить сопротивление»,– вспоминает Андрей Мамонтов, управляющий партнер компании «Мамонтов и Партнеры» (до преобразований – гендиректор агентства PRSG).

Мамонтов пошел на радикальную меру – 100-процентную замену отдела обслуживания клиентов (10 человек). В течение двух месяцев старые сотрудники были заменены новыми. Кадры искали самостоятельно, а при приеме на работу честно предупреждали людей о сложившейся ситуации в компании и возлагаемых на них надеждах. Новички на 2 – 4 недели становились ассистентами опытных коллег и вникали в суть их обязанностей, а затем принимали их дела. На это пришлось потратить массу усилий, поскольку было необходимо не только сделать выбор среди множества кандидатов, но и провести ротацию максимально безболезненно для клиентов, без нарушения качества обслуживания.

«Такое обновление коллектива было большим стрессом и для нас, руководителей, – вспоминает Мамонтов. – Тем не менее я убежден, что в данной ситуации это был единственно правильный шаг, так как компания гораздо меньше времени потратила на внутреннюю борьбу и перешла в конструктивное русло проведения перемен в организации своей работы и дальнейшего развития».

Цивилизованная передача дел увольняемого сотрудника своему преемнику – редкость в российской бизнес-практике. «Если человек переходит на другую должность – в этой компании или в другой – он сам заинтересован в том, чтобы передать дела, причем передать как можно лучше, потому что в этом случае он может рассчитывать на хорошие рекомендации, – комментирует Анастасия Куликова. – Но это идеальный случай. При увольнении на такую заинтересованность рассчитывать не приходится». В то же время у работодателя есть немало рычагов воздействия: например, окончательные финансовые расчеты и возврат трудовой книжки могут производиться только после того, как сотрудник выполнил все, что от него требовалось. «Но, думаю, в описанной ситуации речь шла скорее о передаче дел, чем о реальном обучении, ведь старые сотрудники сами не умели работать по новым стандартам, что и стало причиной их увольнения», – резюмирует Куликова.

Президенту холдинга R-Style Василию Васину тоже пришлось прибегнуть к решительным действиям, несмотря на риск вместе с командой потерять и клиента. «Была у меня группа программистов, работавших с корпоративным клиентом, – рассказывает Васин. – Точнее сказать, это была группировка программистов. В 2000 году при проведении тщательного исследования выяснилось, что она работала не только над выполнением производственного задания, но и «на сторону». Причем самое смешное – на того же самого заказчика, но минуя R-Style. Пришлось уволить всю группу из восьми человек вместе с руководителем».

Консультанты полагают, что пришло время говорить о создании черных списков сотрудников, которыми службы персонала различных компаний могли бы обмениваться друг с другом. Особенно это актуально для фирм с большими сетями розничных точек – кофеен, кинотеатров, магазинов.

«В некоторых ситуациях действительно нужно менять людей, – считает Анастасия Куликова. – И тогда главный вопрос – где взять замену и сколько времени на это потребуется. Но часто бывает и так, что причина проблемы – не в конкретных людях, а в системе управления: в отсутствии контроля, в системе мотивации, которая не зависит от результата, в технологии работы. Сейчас уже не вспомню, о ком идет речь, но лет пять назад я слышала такую историю. На завод пригласили консультантов, и их первой рекомендацией было – заделать дыру в заборе, через которую «утекала» продукция». Если в системе управления есть «дыры», то смена коллектива ничего не даст – спустя какое-то время все пойдет по-старому.

Долгие проводы

Если расставание с большой группой сотрудников, не замешанных в криминале, все же неизбежно, лучше чтобы оно прошло как можно безболезненнее для них.

Все международные корпорации предлагают покидающим компанию сотрудникам солидные отступные. Так, например, в корпорации Oracle принято при сокращении штатов выплачивать всем сотрудникам зарплату за полгода. «Речь идет о крупных сокращениях в 1998 году после кризиса, – рассказывает Ольга Кныш, директор по персоналу Oracle СНГ. – Мы выплачивали компенсацию за 6 месяцев и больше в зависимости от стажа работы. Помимо этого мы проводили семинары – «Как искать работу», «Как проходить интервью» и т.п., платили агентству за поиск работы для наших сокращенных сотрудников, а также активно искали им работу в других подразделениях компании за рубежом – кое-кто в результате уехал».

В отечественной практике контракт с работодателем чаще всего вещь формальная. Как на практике будет происходить увольнение, в реальности зависит только от решения компании. В то же время все больше крупных компаний при массовых увольнениях сотрудников проводят программу «Аутплейсмент» (Outplacement, помощь в поиске работы после увольнения из компании).

Стоимость услуг по аутплейсменту для почти бывшего работодателя варьируется в зависимости от должности увольняемого и может составлять от месячного оклада сотрудника до 25% годового оклада специалиста (при разработке индивидуальной программы). На сайте компании Professionals’ Business, например, размещена информация о том, что стоимость программы для одного человека составляет $1 000.

Артур Легкий, руководитель отдела по работе с персоналом компании Wella, несколько лет назад участвовал в проведении сокращения сотрудников при слиянии двух известных российских производителей потребительского сектора. В результате слияния высвобождалось более 150 сотрудников.

«Ключевая проблема состояла в своевременном и полном доведении информации до всего персонала – и тех, кого затрагивали изменения, и тех, кого они не касались, – делится опытом Артур. – Второй важной проблемой являлась необходимость соблюдения множества юридических, трудовых, финансовых и налоговых нюансов, так как в проекте тесно переплетались различные нормативные акты законодательства РФ. В работе участвовали специалисты самых разных областей: юристы, HR, финансовые аналитики, менеджеры. И, наконец, третья, не менее существенная, имиджевая проблема состояла в том, что обе компании считались серьезными игроками на рынке, поэтому необходимо было сохранить их признанную деловую репутацию как в глазах партнеров и клиентов, так и среди оставшихся сотрудников».

Выходное пособие, которое предложила фирма, более чем в три раза превышало предусмотренное законодательством. При этом каждый уходящий понимал, каким образом оно рассчитывалось. «Мы потратили немало времени, разъясняя людям, что компания действует по отношению к ним уважительно и ответственно, – вспоминает Артур Легкий. – Мы предлагали всем поучаствовать в программе аутплейсмента, а в отдельных случаях сокращаемым сотрудникам предоставлялась возможность выкупить машину или компьютер фирмы по выгодной цене».

Говоря о преимуществах аутплейсмента, нужно принимать во внимание и нематериальную выгоду владельца. «Поведение ведущих организаций на рынке труда отслеживается и конкурентами, и потенциальными сотрудниками, и специалистами, работающими непосредственно в компании, – говорит Наталья Мутусова, директор по продажам услуг кадрового агентства Kelly Services. – Для деловой репутации фирмы, как правило, большое значение имеет не уровень зарплат или объемы социального пакета, а именно ее стабильность, социальные гарантии, которые она готова предоставить сотрудникам. Эта услуга недешева для компании, поэтому факт аутплейсмента сам по себе свидетельствует о серьезной политике в отношении собственного персонала».

Уволить всех!

Когда необходимы массовые увольнения