Два месяца назад компания Baring Vostok Capital Partners завершила свой российский кондитерский проект, продав холдинг “СладКо” норвежскому концерну Orkla. Вложив в компанию $40 млн, Baring Vostok получила от норвежцев, по разным оценкам, $90-110 млн сверху.
Часть лавров за столь удачный “выход” причитается гендиректору “СладКо” Гарри Вилсону, который не только сделал холдинг прибыльным, но и помог найти покупателей. В 2002 г., когда Baring Vostok полностью заменила топ-менеджмент “СладКо” выходцами из Coca-Cola во главе с Вилсоном, аналитики сомневались в успехе новой команды. Дескать, ни у Вилсона, ни у его подчиненных нет опыта работы на кондитерском рынке. Продажа “СладКо” доказала, что опасения были напрасны.
— Сколько лет вы уже в России?
— Очень долго. (Смеется.) Сегодня мне кажется, что очень долго — 10 лет.
— Хотелось бы понять, что может привлечь австралийца в России с ее холодным климатом, коррупцией и дороговизной? Это деньги, честолюбие?
— Женщины. (Опять смеется.) 10 лет назад мне просто было любопытно. Я еще подростком интересовался Россией. Когда я переехал на работу из Азии в Норвегию, моя первая командировка из Норвегии была в Россию.
Почему я здесь? Я бы ответил одним словом, которое, я знаю, сложно перевести на русский язык, — challenge (“вызов”). Это соответствует моему характеру, моей личности. И, конечно, в России великолепные люди, с которыми очень интересно работать. Умные, трудолюбивые и верные делу. Несмотря на это, последние шесть лет я говорю: все, это мой последний год в России. Хотя я не знаю, когда уеду.
— Значит, вы можете оценить, как за эти 10 лет менялась ситуация в России. Сегодня правительство декларирует рост экономики, а аналитики отмечают ухудшение инвестиционного климата, связанное с делом “ЮКОСа”. В стране действительно стало труднее работать или это обычное явление и все события развиваются по синусоиде?
— Как раз эта синусоида мне и нравится, я люблю такие перепады. Они активизируют самые лучшие качества в человеке, раскрывают его способности.
То же можно сказать и о компаниях. Больше года назад, например, “СладКо” подвергалась недружественным нападкам со стороны конкурентов (в 2003 г. два миноритарных акционера “СладКо” пытались заблокировать уменьшение уставного капитала холдинга. В прессе высказывалось предположение, что миноритарии действуют в интересах группы “Гута”, контролирующей холдинг “Объединенные кондитеры”. — “Ведомости”). Справившись с трудностями, мы получили полезный опыт, который невозможно получить в других странах. Откровенно говоря, я не хочу его повторять.
На мой взгляд, по сравнению с ситуацией 10-летней давности в России стало работать легче. Дело “ЮКОСа”, безусловно, влияет на инвестиционный климат России, но в оценках ситуации вокруг этой компании много субъективного.
Сегодня есть только две страны в мире — Россия и Китай, где за относительно небольшой промежуток времени можно построить большой бизнес. Потому что менять, постоянно что-то строить — в характере России, в ее атмосфере. Многие говорят, что россияне непредсказуемы, но я так не считаю. Пожалуй, единственная вещь, которая не далась мне в России, — это русский язык. Я отложил его до пенсии.
— Когда вас пригласили в “СладКо”, какие задачи перед вами поставили акционеры? Это был кризис-менеджмент или предпродажная подготовка?
— И то и другое. Я работал на Украине в кондитерской компании АВК и познакомился со старшим партнером Baring Vostok Андреем Тереховым. Андрей попросил меня посмотреть на “СладКо”, потому что в то время у компании были проблемы. Естественно, Baring Vostok с самого начала планировала продажу “СладКо”, потому что это принцип ведения их инвестиционного бизнеса. Проект “СладКо” имел дату окончания. И, конечно, для Baring Vostok было важно продать успешную компанию. Когда я проанализировал бизнес “СладКо”, то увидел очень хорошую базу, которую создала предыдущая команда. Передо мной стояла задача наладить финансовый менеджмент и упорядочить управление холдингом. Что мы и сделали.
— До вашего прихода в “СладКо” уже работали два иностранных менеджера — финансовый директор француз Фабрис Дюве и один из лучших европейских кондитеров швейцарец Рене Майер. Приглашать на ключевые позиции иностранцев — это политика Baring Vostok. Оправдалась ли ставка на западный опыт?
— И у меня, и у Baring Vostok философия единая: национальность не имеет значения. Важен профессионализм. Нужно найти лучшего человека на определенную позицию. Тот факт, что финансы компании были приведены в порядок и компания вышла на прибыль, — заслуга Фабриса и его команды. Фабрис — один из самых талантливых финансистов, которых я встречал. Рене Майер тоже внес свой позитивный вклад в развитие компании.
— Несмотря на все это, “СладКо” вплоть до 2004 г. была убыточной компанией. В чем причина?
— Исходя из опыта других стран, где я работал, новые компании идут к прибыли иногда и по 10 лет. Даже крупные транснациональные компании, которые приходят на рынок, не сразу показывают прибыль. Наши убытки были запланированы в бизнес-плане и были связаны с реструктуризацией бизнеса и созданием холдинга. На прибыль мы вышли в запланированный срок, согласованный с акционерами.
В отличие от стратегических компаний, которые, как Orkla, приходят на рынок и планируют на много лет вперед, финансовые инвесторы стремятся эффективно вернуть вложенные деньги. У меня была задача быстро вывести компанию на прибыльный уровень, и я ее выполнил.
— И приступили к следующей задаче — продаже “СладКо”? Какие меры были приняты, чтобы сделать компанию привлекательной для покупателя?
— Мы сконцентрировались на строительстве брэнда, на выпуске брэндированной продукции и на качестве. Главная ценность компании состоит именно в брэнде. Сейчас 60% нашей продукции — брэндированная.
Мы очень много внимания уделили дистрибьюции. У многих менеджеров “СладКо” прошлое связано с маркетингом и дистрибьюцией. Мы ввели программу стратегического партнерства для наших основных дистрибьюторов и поставщиков.
Далее мы должны были понять и определить срок продажи. В середине прошлого года менеджмент “СладКо” и Baring Vostok много обсуждали этот вопрос. Были предложения отодвинуть продажу на два-три года и найти стратегического партнера для дальнейшего развития компании. Даже сейчас, я знаю, у Baring Vostok остались смешанные чувства по поводу выхода из этого проекта — им жалко было расставаться с успешной компанией. Но для “СладКо” наступил такой этап развития, когда стратегический инвестор был просто необходим.
— Потребовались дополнительные инвестиции?
— У нас было достаточное внутреннее финансирование. Но, думая о долгосрочном развитии компании, я понимал, насколько необходимы нам сейчас стратегические инвестиции. Это понимала и Baring Vostok.
— Помимо Orkla потенциальным покупателем “СладКо” называлась еще и корейская Lotte Group. Кто еще был заинтересован в покупке вашей компании?
— Когда собирались заявки на покупку, я был просто поражен уровнем интереса, который проявили к “СладКо”. Мы разговаривали с несколькими транснациональными компаниями. По юридическим причинам я не могу их назвать. В итоге круг претендентов сузился до двух-трех крупных международных компаний.
— Вам не кажется, что Orkla будет очень тяжело начинать свой бизнес в России, где уже сильны позиции крупнейших мировых кондитерских компаний? Какие задачи поставили перед вами новые владельцы “СладКо”?
— Руководство Orkla считает все, что делала команда до этого, правильным. Команда остается, и мы продолжим линию на укрепление брэнда. Нам нужны инвестиции в брэнд. И Orkla это очень хорошо понимает.
— Планируете ли вы расширять производство? Компания уже заявляла, что все фабрики загружены на полную мощность…
— Компаниям на нашем рынке логично рассматривать размещение заказа на других фабриках как хороший инструмент по увеличению производства. В течение месяца у нас будет новая продукция — вафли “Ле Гантэ”, которые будет для нас производить голландская компания HELLWA.
Я убежден, что мы должны построить новую фабрику на западе России. Я больше склоняюсь к Санкт-Петербургу из-за удобного расположения с точки зрения логистики, но окончательного решения, где строить фабрику, еще нет.
— Помимо модернизации и строительства есть еще и третий способ расширения бизнеса — покупка новых активов.
— Все три фактора надо умно сочетать. Новый завод — это очень здорово, но надо рассматривать аутсорсинг, потому что на нашем рынке есть сезонность спроса. Приобретение новых активов тоже интересно с точки зрения расширения доли рынка и ассортимента. Но сейчас в СНГ сложно найти приемлемые площадки.
Если я буду работать в компании длительное время, я, безусловно, буду выступать за строительство новой фабрики. Новый совет директоров может иметь другие мнения, но до сих пор они меня поддерживали.
— Чтобы конкурировать на равных с Nestle или Mars, вам придется пересмотреть рекламный бюджет. На сколько он будет увеличен?
— Российский рынок и особенно Москва сейчас возглавляют список самых дорогих регионов в мире с точки зрения рекламы. Опыт “СладКо” показал, что не надо гнаться за телевизионной рекламой. Миллионы, потраченные на телерекламу, не всегда дают адекватную отдачу.
Мы сделали ставку на работу с дистрибьюцией. Будем фокусироваться на работе с сетями — “Ашаном”, “Метро”, проводить совместные промоакции. При этом наш маркетинг много работает с небольшими магазинами.
В этом году маркетинг будет в центре нашего внимания. В течение двух месяцев в компании появится новая должность — управляющий директор по маркетингу (Chief Marketing Officer). Это будет не обычный директор по маркетингу, а человек, по статусу сопоставимый с главным финансистом. Скорее всего мы остановимся на иностранце с 15-летним опытом работы в международных компаниях.
— Учитывая то, что вы и большая часть команды “СладКо” пришли из Coca-Cola, можно предположить, что управляющий директор по маркетингу также перейдет к вам из этой компании?
— На это раз нет. (Смеется.) На самом деле сейчас в команде не так много людей из Coca-Cola. Да, лично для меня 25 лет работы в Coca-Cola — это уникальный опыт. Но есть и другие интересные компании.
— Какие еще изменения планируется провести в компании?
— Мы создали три бизнес-единицы, во главе каждой из которых стоит человек, отвечающий за весь бизнес в регионе. Первая бизнес-единица — Москва и Санкт-Петербург, вторая — европейская Россия, третья — Сибирь, Дальний Восток и Центральная Азия. В этом году, кстати, мы выходим на рынок северо-восточного Китая.
— Как отражаются на бизнесе “СладКо” сугубо российские проблемы — воровство, самоуправство губернаторов?
— С воровством мы боремся с помощью сильной и разветвленной системы безопасности. Она работает на разных уровнях. Это и обычные меры безопасности, и такие вещи, о которых в газете не расскажешь.
Воровство для нас не представляет большой проблемы. Гораздо больше меня беспокоят защита наших торговых марок и проблема с подделками нашей продукции. Каждый день наши юристы и служба безопасности этим занимаются.
— Но это еще и признак популярности марки и успешности бизнеса? Слабые марки подделывать не будут.
— Конечно. С этим я много сталкивался еще в Азии, когда работал с прохладительными напитками. В России, как и в Азии, тоже работают очень творческие люди. (Смеется.) Надо сказать, что законы в этой области еще нуждаются в доработке.
Что касается губернаторов и регионов, то я считаю политику президента Владимира Путина по реструктурированию власти очень правильной с точки зрения западного менеджмента. Во многих регионах губернаторы вели себя как цари. Нам повезло, что наша штаб-квартира находится в Екатеринбурге и губернатор [Эдуард] Россель хорошо относится к инвесторам. Он гордится нашими успехами. В Ульяновске у нас тоже хорошие отношения с местными органами власти, и надеюсь, что они сохранятся и в будущем. Вообще, я считаю хорошей идею централизации власти в России.
— Западные инвесторы перед приходом в Россию изучают личности губернаторов и оценивают риски проектов еще и с этой точки зрения?
— Обязательно. Например, Orkla, перед тем как объявить о покупке “СладКо”, попросила сначала познакомить компанию с губернаторами регионов, где расположены наши производственные площадки. Первым о покупке “СладКо” узнал губернатор Россель.
Естественно, мы поддерживаем определенные связи с властями. Мы с вами разговариваем сейчас в офисе человека (космонавта Алексея Леонова. — “Ведомости”), который как раз нам в этом много помогает. Я предложил Orkla пригласить Алексея Архиповича [Леонова] в совет директоров “СладКо”.
— Зачем?
— Он займется в “СладКо” GR [связями с властными структурами]. Но это не будет его постоянной работой, потому что Леонов занимается еще и инвестиционными проектами.
— Норвежская Orkla пришла в Россию в тот момент, когда российские налоговые органы предъявили претензии к компании “ВымпелКом” на 4,4 млрд руб. и за компанию пришлось вступаться норвежскому правительству. Налоговые претензии были предъявлены еще ряду крупных компаний. Вы не боитесь, что налоговики придут и к вам?
— Я совершенно спокоен — мы прозрачная компания, платим все налоги. С официальной точки зрения обстановка стабильная. Но, с другой стороны, за время работы в России я видел несколько атак на бизнес и попыток поглощений. Когда я работал в Coca-Cola в Санкт-Петербурге, у нас тоже были налоговые проверки и люди в масках. Конечно, мы следим за этим и готовы защищать свой бизнес.
Но, безусловно, в России есть примеры непрозрачного бизнеса и есть кого выводить на чистую воду — явно не все компании платят налоги в полном объеме. А во многих случаях информация о налоговых претензиях в России очень сильно раздувается СМИ, особенно западными. Это касается и дела “ЮКОСа”.
— Вас не пытались перекупить другие компании?
— Я и все члены нашей команды регулярно получаем предложения. Я считаю, что если менеджеры не получают таких предложений, то что-то не так. Может, это и странно звучит, но это один из показателей эффективности работы менеджеров. Если никто не хочет пококетничать с вашей женой, значит, с ней что-то не в порядке. (Улыбается.) Бывают и очень заманчивые варианты.
— Не жалеете, что отказываетесь от них?
— Безусловно, бывают и такие моменты. Но я не живу прошлым. Хотя, когда компания набирает обороты и становится успешной, тяжелее удерживать людей. От нас, так же как и в других компаниях, уходят менеджеры. Это надо воспринимать как комплимент. Например, от нас ушел менеджер, которому “СладКо” платила зарплату выше рыночной. Конкуренты заплатили ему в три раза больше.
— Вы часто говорили раньше, что хотели бы заняться чем-то другим, когда проект “СладКо” закончится. Но сейчас заявлено, что вы остаетесь в качестве генерального директора. Почему вы изменили свои намерения?
— Orkla попросила меня и команду менеджеров продолжить работу. Я действительно хотел закончить корпоративную карьеру после “СладКо” и много размышлял перед тем, как принять решение остаться.
Многое зависит от того, как сложится совместная работа с Orkla. До сих пор наша команда управляла компанией без всякого вмешательства со стороны прежних акционеров. Подобное вмешательство мне никогда не импонировало. У Orkla, безусловно, будут свои задачи. У меня тоже есть свои цели, и если наши устремления будут и дальше совпадать — замечательно. Но ничего страшного не случится, если этого не произойдет.