Лечение вовлечением

– Можете сказать, что я сам виноват. Можно было просто оставить недопитый кофе. Но я – впрочем, как и все – предпочитаю обвинять других. И в данном случае эти другие – сотрудники Chesterfield. А вот теперь вопрос: вернусь ли я туда когда-нибудь еще? Возможно. Но только чтобы дать им еще один шанс. И этот шанс – реальный актив отеля Chesterfield, реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена.

Брэндинг в дыму
Кевин Томпсон – пионер организационной теории, в которой работник выступает в качестве «внутреннего потребителя» – internal customer, не менее важного, чем внешний. Эту взрывную концепцию Томпсон изложил в книге The Employee Revolution. Смысл ее следующий: «Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса».

По мнению Томпсона, маркетологи слишком долго считали потребителя королем. Но сегодня компании повсеместно обнаруживают, что вся их тяжелая работа по внешнему брэндингу оказалась словно в дыму. Под его прикрытием внутренние террористы – вроде служащих из Enron, Arthur Andersen или Chesterfield – выключают весь этот брэндинг к чертям, чтобы жить в соответствии со своими ценностями, а не с теми, что принадлежат брэнду. В то же время персонал – огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей,– до сих пор остается без внимания.

Книга Employee Revolution вышла 15 лет назад. С тех пор Кевин Томпсон успел заклеймить позором отель Chesterfield, стать известным специалистом по внутреннему маркетингу, профессором Бирмингемского университета, получить аккредитации НЛП-практика и эксперта по тесту Майер-Бриггс. Некий испанский журнал даже назвал его одним из величайших бизнес-гуру столетия. Вместе с Гари Хамелом и Биллом Гейтсом.

А в 2003 году в одном из крупнейших в мире брэнд-билдинговых агентств Enterprise IG Кевин Томпсон создал подразделение, в котором странным образом уживаются брэндинг и управление персоналом – Business and Brand Engagement.

Enterprise IG – глобальное брэндинговое агентство. Работает в 24 странах мира. Численность – 650 сотрудников. Входит в коммуникационную группу WPP. С 2004 года работает в России (аффилированный партнер – агентство «Кузьменков и партнеры»). Помимо брэндконсалтинга фокусируется на повышении эффективности бизнеса через управление репутацией и отношениями со стейкхолдерами. Одно из активно развиваемых направлений – Brand and Business Engagement (повышение эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании). Крупнейшие клиенты – Vodafone, Pfizer, Electrolux.

На круги своя
«У вас может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле».

Терри Тирел, невысокий, сосредоточенный на чем-то важном человек, серьезен даже тогда, когда показывает, как горилла могла бы накрасить губы, если бы эта идея пришла ей в голову. Терри Тирел – директор европейского подразделения Enterprise IG. Чтобы начать разговор, он рисует на доске три пересекающихся круга. Похоже на олимпийскую символику, потерявшую два кольца из пяти. Или на пример из школьной программы про пересекающиеся множества.

Первый круг – стратегия. Ничего удивительного для консалтингового агентства. Странно было бы, если бы без нее обошлись. Второй круг – дизайн. Тоже в принципе понятно. «Дизайн – язык брэнда» – это довольно популярная идея. А вот с третьим кругом выходит заминка.

«Engagement» – пишет на доске Тирел, закрашивает область пересечения кругов и объясняет: «Здесь и возникает брэнд».

Передовики и отстающие
Одно из значений слова engagement – «вовлечение». С помощью этого термина в Enterprise описывают процесс социализации брэнда.

– Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации и целями брэнда.

Эндрю Флинт обладает чудовищной энергетикой. Наверное, такими должны быть удачливые продавцы таймшеров или врачи-психологи, решившие лечить стадионы людей.

Как ни странно, Эндрю Флинт никакого отношения к манипулированию сознанием не имеет. У него классическое бизнес-образование. В Enterprise пришел из сферы туризма. Занимался там маркетингом и обнаружил огромную пропасть между декларируемыми принципами и тем, как компании – читай, персонал – вели себя на самом деле. Так родилась потребность восстановить справедливость. Так он начал работать в подразделении Business and Brand Engagement компании Enterprise IG.

Между тем Эндрю продолжает сыпать фактами. «Компании с глубоко преданными работниками за три года – с 1999-го по 2002-й – обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Главный в Великобритании ритейлер показал увеличение лояльности на один пункт, что привело к 9-процентному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине – рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние пять лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25-процентный прирост стоимости акций и дивидендных выплат. Для сравнения: остальные – 6,3%».

Перестав жонглировать фактами, Эндрю рисует сетку из четырех ячеек: «По вертикали – рациональное понимание, по горизонтали – эмоциональная связь. Соответственно, весь персонал делится на четыре группы. „Наблюдатели” – это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв. У тех, кто оказался в квадрате „слабые связи”, низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем – саботируют. Мы их называем „барными обсуждальщиками” – это те, кто, придя в бар, всегда жалуются на свою компанию. „Молчащие пушки” – те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач. „Чемпионы” – те, кто реально – и рационально, и эмоционально – включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.

Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: „Наблюдатели” – 4%, „Слабые связи” – 37%, „Молчащие пушки” – 30%, „Чемпионы” – 29%. Понимаете, в чем проблема: лишь треть вашей организации ведет вас вперед, а две трети тащат назад».

Вопросы на засыпку
Engaged employees take action – «вовлеченные работники действуют». Это нечто вроде девиза технологии. А также один из отличительных признаков, с помощью которого можно определить, энгейджмент это у вас или что-то там еще. Есть и другие признаки. Сформулированы они в виде ответов, видимо, на особо оскорбительные для представителей Enterprise вопросы. Например: «Энгейджмент – это не о том, как удовлетворить работника, и это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности, это не значит, что персонал будет действовать, чтобы помочь брэнду».

Или: «Энгейджмент – это не внутренний маркетинг. Энгейджмент действует уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника».

Еще: «Энгейджмент – не коммуникации. Энгейджмент работает вне коммуникации, и его цель – влиять на все факторы, которые действуют на поведение работника».

– Давайте я проведу вас через метод, который мы используем, чтобы разобраться в этом.

Кто же будет отказываться.

Брэндинг с вовлечением 1. Понимание Цель: определить эмоциональные и рациональные посылы, влияющие на поведение персонала компании; меры, способные вовлечь работников и изменить их поведение Действия: • Интервью с менеджментом, лидерами групп, работниками, клиентами • Аудит корпоративной культуры, каналов коммуникаций, отношения работников • Измерения (исследование Buy-in Benchmark) • Сбор реальных историй из внутренней жизни компании, правдиво и полно иллюстрирующих ситуацию 2. Воодушевление Цель: создать вдохновляющую стратегию и план действий Действия: • Разработка иерархического сообщения, адаптированного для каждого уровня иерархии • Разработка наглядной интерпретации сложных концепций (big picture development, journey mapping, landscape exercises) • Создание бизнес-театра, чьи постановки бросают вызов принятым нормам • Создание историй, легенд, анекдотов, иллюстрирующих основные принципы корпоративной морали 3. Реализация Цель: убедить ключевую аудиторию стать «информированной защитой» Действия: • Работа с целевыми группами: командами, обеспечивающими управление брэндом; зачинщиками, «разносчиками вируса»; командами, работающими с потребителем • Коммуникационная деятельность: воодушевляющие книги, сторителлинг, сеть чемпионов • Кампании по развитию офисной среды: наглядная агитация, онлайновое анкетирование 4. Удержание Цель: перевести решение стратегических задач на операционный уровень. Добиться коренных, системных изменений в культуре и климате. Не позволить системе «отыграть назад» Действия: • Создание памяток, гидов и инструкций • Номинации на звание «лучший» • Тренинги в области повышения эффективности • Итоговые замеры

Слушали, постановили
Практическое внедрение технологии Engagement состоит из четырех этапов: понимание, воодушевление, действие, удержание. На первом этапе («понимание») компания должна определить ключевые группы воздействия. Этих групп, как правило, три:
1. «Задающие ритм»: создатели послания – руководители локальных подразделений компании.
2. «Разносчики вируса»: менеджмент, лидеры мнений, «дирижеры» (специалисты по HR и внутренним коммуникациям).
3. «Целевая аудитория»: люди «в рынке» – персонал, работающий с потребителем; маркетологи.

Главная задача воздействия – обрести на всех уровнях «информированных защитников». Тех, кто искренне и аргументированно будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить те самые эмоциональные и рациональные посылы, которые программируют поведение персонала. Здесь главный инструмент – story harvesting, внутренний информационный шпионаж. Сбор историй, сценок из реальной корпоративной жизни. Несколько таких наглядных примеров, озвученных перед топ-менеджментом, могут лучше любой академичной концепции точно обрисовать ситуацию: представить проблемы, выявить причины, описать настроения в коллективе, определить расстановку сил.

Время подслушивать истории, время рассказывать. На этапе «действие» на смену «сторихарвестингу» приходит «сторителлинг». На этот раз уже специально подготовленные истории запускаются обратно в коллектив. Это могут быть рассказы о работниках-героях (так было, например, в Vodafone) или корпоративные анекдоты, а то и просто слухи. Задача у них одна – задать требуемую модель поведения, донести в понятном виде ценности, которые необходимо внедрить в массы.

Кроме историй, в Enterprise очень любят картинки. На этом базируется другой инструмент – big picture development, что подразумевает изображение в графическом виде любых всеобщих и необъятных умом понятий вроде миссии, культуры, ценностей и пр. У big picture development есть и своя внутренняя градация. Скажем, journey mapping (информация излагается в виде карты путешествия) или landscape exercises (понятие раскрывается в виде карты местности). Такую карту в Enterprise IG изготовили для страховой компании International Insurance Broker. Путешествуя по ней, сотрудник компании в простой и доступной форме узнает все, что он должен знать о брэнде. «Карта заставляет думать. В результате возникают идеи, аналогичные тем, какие вы получили бы от McKinsey за миллион долларов»,– говорит управляющий директор компании International Insurance Broker.

Еще один перфекционистский инструмент – креативный бизнес-театр. Подобное шоу Enterprise устроил в компании Norwich Union Insurance. Поводом для беспокойства стали два тревожных слияния и увеличившееся давление со стороны рынка. Тем временем менеджмент среднего звена продолжал вести себя так, словно никакого слияния не произошло, и связи между коллегами, пришедшими из разных компаний, были крайне слабые. Креативный театр решил проблему за несколько недель. Были сформированы «сборные труппы», которые получили задания поставить пьесы со злободневной корпоративной тематикой. Чтобы актерам было проще раскрыться, им предложили выбрать маски. В общем, вскоре проблема была вскрыта и изжита.

Закрепление достигнутого производится с помощью создания различных инструкций и гидов, памяток и прочих корпоративных молитвенников. Заканчивается все опять замерами. Например, тем же анализом эмоциональной и рациональной вовлеченности. «Engagement – технология, дающая измеряемые результаты»,– говорит Эндрю Флинт.

Повестка дня
«Совершенно точно, что Engagement станет главной концепцией на ближайшие два или три года»,– считает Рита Клифтон, председатель совета директоров Interbrand, чуть ли не главного конкурента Enterprise IG.

Консалтинговое агентство Archer Young включает Еngagement в эволюционную цепь величайших управленческих доктрин. «Шестидесятые были посвящены развитию производства, семидесятые – эффективным продажам, восьмидесятые – изощренному маркетингу, девяностые – выверенным стратегиям, а главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в ваш бизнес и брэнд»,– говорит CEO компании Джеми Нейл.

Что же ждет компании по истечении этого десятилетия? „Организации уйдут от пушистых фраз, подобных „жить брэндом”, программ, нацеленных на внутренний брэндинг, и душещипательных штампов вроде корпоративной социальной ответственности,– категоричен Кевин Томпсон.– Мы уйдем от смертельно нудного понятия „управление знаниями”, от манипулирования интеллектуальным капиталом людей без их искреннего на то желания. Организации должны адресовать свою коммуникацию обеим группам потребителей – как внешней, так и внутренней. И эта коммуникация будет открытой, честной и интегрированной. А сам маркетинг начнет брать столько ответственности за щедро раздаваемые обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до потребителя».

Константин Бочарский
17.02.2005  Секрет фирмы