В бывшем гараже для такси в пригороде Цинциннати Алан Голдштейн, менеджер по исследованиям и разработке подразделения Procter & Gamble “Mr Clean Северная Америка”, моет машину из шланга c большим синим распылителем.
“Вы только посмотрите: вода тонким слоем "обволакивает" поверхность автомобиля, — восторженно говорит Голдштейн. — Она стекает равномерно, не оставляя следов и не повреждая краску”.
Голдштейн демонстрировал в действии возможности Mr Clean AutoDry, средства для мытья автомобилей, разработанного компанией Procter & Gamble. Mr Clean — одно из десятков новых предложений, появившихся в продуктовой линейке P&G с 2000 г. и ставших “свежей кровью” гиганта потребительского рынка.
Пока машина сохнет, неутомимый Голдштейн берет шариковую ручку, подходит к столу и начинает нещадно его портить. Затем он достает нечто, напоминающее губку, — на самом деле “Волшебный ластик” серии Mr Clean. Голдштейн смачивает “ластик” и трет исчерканные места. Через мгновение все чернильные пятна исчезают. “Волшебный ластик” — мечта всех, у кого есть маленькие дети. Он может удалить даже карандашные следы с обоев.
AutoDry и “Волшебный ластик” — типичные продукты эпохи возрождения P&G, позволившие компании избавиться от традиционного образа неповоротливого забюрократизированного монстра. С их появлением закончился длительный период, когда она не предлагала потребителю почти ничего нового.
Перемены помогли P&G противостоять собственным брэндам супермаркетов, а также сдерживать натиск других гигантов рынка потребительских товаров.
Между тем 30 сентября прошлого года Unilever и Colgate-Palmolive, два непримиримых врага P&G, заявили о том, что вынуждены повысить расходы на рекламу и маркетинг. А в декабре руководство Colgate сообщило о намерении уволить 4400 сотрудников (что составляет 12% от общего числа работающих в компании) и закрыть почти треть своих заводов, чтобы выдержать напор конкурентов.
В чем же секрет резких перемен в компании P&G? Вот несколько особенностей ее нового подхода к инновациям.
Главный начальник
Сотрудники P&G признают, что раньше они, как и многие их соперники, зачастую сначала изобретали новый “гениальный” продукт, а затем пытались найти способ продать его людям. Теперь они сперва выясняют нужды потребителей, а потом уже придумывают, как их удовлетворить.
Сегодня сотрудники P&G, как мантру, повторяют одну и ту же фразу: “Главный начальник — это покупатель”. Об этом постоянно напоминает Алан Лафли, председатель совета директоров и генеральный директор P&G с 2000 г. Ему также принадлежит утверждение, что существуют “два момента истины”, которые с честью должны выдержать продукты компании: в супермаркете, когда покупатель выбирает товар, и в доме, когда он начинает им пользоваться.
Узнайте своего покупателя
“Невысказанные потребности” всегда оставались для компании тайной за семью печатями. Ученые годами работали над тем, чтобы подгузники P&G лучше впитывали влагу, в то время как покупатели хотели, чтобы они стали более эластичными и не так громко шуршали. Девушки-подростки терпеть не могли пластиковые обертки тампонов Tampax: когда их снимаешь, они ужасно хрустят. Но во время опросов большинство из них предпочитали об этом умолчать.
Исследователи P&G постепенно отказываются от работы с фокус-группами — бесед с потребителями в офисе за круглым столом. Они стали приходить к людям домой и разговаривать с ними с глазу на глаз, в обычных домашних условиях.
Это особенно важно на развивающихся рынках, где, по оценкам P&G, сосредоточены 4 млрд потребителей, которых компания еще не обслуживает. Именно там кроется основной потенциал для ее роста.
Исследователи P&G провели несколько недель в семьях с низким уровнем дохода, чтобы понять, каково это — “жить на $50 в месяц”, рассказывает Лафли.
В результате такого подхода на китайском рынке (где не все могут позволить себе стиральную машину) появилось средство Tide Clean White, предназначенное для удаления пятен при ручной стирке.
Ищите новые идеи
Crest Spinbrush — недорогая электрическая зубная щетка, работающая на батарейках, лидер продаж в США, — была изобретена не P&G, а независимым предпринимателем. Когда P&G придумала липкую пленку для упаковки продуктов (продукт, нехарактерный для P&G), она сформировала совместное предприятие с компанией Clorox, ведущим производителем упаковочных материалов в Соединенных Штатах. Пленка поступила в продажу под маркой Clorox's Glad Press'n Seal и вскоре опередила всех своих конкурентов.
Эти истории указывают на значительные перемены, произошедшие с компанией P&G, которая всегда славилась равнодушием к изобретениям других и жестко охраняла собственные производственные секреты.
“Мы действительно совершили переворот. Раньше никому и в голову не могло прийти, что P&G будет сотрудничать со своими конкурентами”, — говорит вице-президент по развитию Джефф Уидман.
Техническая разведка
По словам Набила Саккаба, главы отдела исследований и развития в департаменте средств по уходу за домом, в 1970 г. только 5% международных патентов было выдано частным изобретателям. Сейчас их количество составляет одну треть и постоянно растет. “Сегодня мой главный конкурент — это человек с идеей”, — говорит он.
Крупная розничная сеть, например Wal-Mart, может за короткий срок помочь талантливому изобретателю стать преуспевающим бизнесменом. Задача Саккаба в том, чтобы найти этого человека раньше, чем та же самая Wal-Mart.
Это лишь одна из причин, по которым P&G полностью изменила свое отношение к инновациям. Есть и другие. Дело в том, что компании с оборотом в $50 млрд трудно достичь существенного роста только за счет собственных идей. Чтобы увеличить объем продаж до $100 млрд, замечает Саккаб, необходимо 500 новых продуктов с оборотом $100 млн каждый или 50 продуктов с оборотом в $1 млрд.
Пять лет назад P&G решила, что прежняя модель — “исключительно внутренние разработки” — безнадежно устарела. По оценкам компании, примерно 1,5 млн ученых по всему миру вполне подходят требованиям P&G. Так почему бы не воспользоваться их талантом?
Вот почему в P&G сегодня работают 40 “технических разведчиков”, которые, применяя все возможные средства, ищут новые идеи в Интернете, базах данных патентных бюро и научной литературе. Они пытаются отыскать иголку в стоге сена — крупное изобретение, способное принести прибыль компании. Кроме того, P&G создала при содействии фармацевтической компании Eli Lilly специальный сайт — InnoCentive.com. В базе данных сайта более 70 000 ученых, предлагающих свои новые разработки.
“В любой точке мира, где-нибудь в гараже, кто-то может придумать что-то важное для нашей компании, — говорит Лафли. — Мы хотим, чтобы люди приходили со своими идеями к нам”. (FT, 13.01.2005, Марина Машковская)
Нил Бакли
18.02.2005
Ведомости