Азартные подробности канцелярской жизни

Объем продаж компании "Прагматик Экспресс" в прошлом году составил почти 23 млн долларов. А стартовали они в 1998 году с нуля. Причем на рынке высококонкурентном - корпоративной торговли канцтоварами. К тому времени на нем уже были все нынешние крупные игроки и, как казалось, все ниши были заняты. С клиентами, требующими высочайшего класса обслуживания и к цене нечувствительными, работали высокоспециализированные компании "Легаси" и "Амбиз". С конечными потребителем, ориентированным на оптимальное соотношение цена-качество, имели дело "Комус", "Экорт" и "Канцлер". А с теми, кто интересовался только ценой, например с бюджетными организациями, работали оптовики, которые, стремясь диверсифицировать риски, занимались и производством, и дистрибуцией. Всего на рынке работало несколько сотен компаний - больших, маленьких и так называемых no name.

Партнеры "Прагматика" Андрей Кудряшев и Михаил Кравцов, придя в этот бизнес, по сути, открыли новую нишу - обслуживание корпоративных клиентов по каталогу. Михаил Кравцов, в свое время занимавшийся оптовыми поставками канцтоваров, от иностранных поставщиков слышал о том, что в Европе такой вид бизнеса популярен. И не просто популярен, а занимает доминирующие позиции.

Поначалу торговля у "Прагматика" шла средне: в 2000 году объем продаж составил полмиллиона долларов. Но уже через год этот показатель почти утроился. Потом еще и еще. В 2004 году журнал "Секретарь.Ru." провел опрос среди своих читателей: 423 секретаря московских компаний отвечали на вопрос, к услугам каких компаний они прибегают для доставки товаров в офис. В частности, 43% из них сообщили, что обращаются к "Комусу", а 22% - к "Прагматику". Годом раньше доля "Комуса" в таком же опросе была в полтора раза больше.

"Как у вас это получается?" - спросили мы генерального директора "Прагматика" Андрея Кудряшева. "Все просто, - ответил он. - Мы сделали настоящий рабочий каталог". Выяснилось, что в прошлом же году на конкурсе журнала Office Products International среди европейских компаний, занимающихся производством и продажей канцелярских товаров, "Прагматик" выиграл номинацию "Каталог года". По словам г-на Кудряшева, в этом каталоге Европу поразила "свежесть подачи информации". С него мы и начали разговор.

Инструмент для ориентировки на местности

- Неужели в конце девяностых в России ни у кого из продавцов канцтоваров не было каталога?

- Компания делала тонкий прайс-лист с кодами позиций: "ручка гелевая", "папка на завязках", ну и еще что-нибудь - и передавала его при встрече или отсылала по заявкам. Клиент спрашивал: "Это такая же папка, как у меня на полке?" "Да". - "Тогда давайте десять штук". Или: "Нам ручку получше". - "Хорошие у нас за доллар". - "Отгружайте за доллар". Была, правда, некоторая узнаваемость брендов Koh-i-noor, Bic и Pilot, но в целом люди шли от опыта: купили, понравилось, хотим такую же. Для особенно важных клиентов выпускался толстый каталог-витрина, выполнявший иллюстративную роль, - чисто российское изобретение. На нем, по-хорошему, надо бы поместить объявление "Образцы не продаются. Руками не трогать". Принцип следующий: "Вот прайс-лист, по которому идет продажа. Коли любопытно, как выглядит папка, которую хотите купить, посмотрите на картинку в каталоге. Но имейте в виду: если вам понравилось что-то в каталоге, не факт, что это есть в нашем прайс-листе на эту неделю, а значит, и на складе. Напоминаем, господа: торговля - по прайс-листу".

- Вам такие принципы работы не годились?

- Мы изначально стремились стать технологичной компанией с большими оборотами. И было очевидно, что для хороших больших продаж подобные каталоги не годятся. Хотя бы потому, что покупателю нужны подробности о товаре. В магазине он может все рассмотреть и получить консультацию у продавца по поводу хоть все той же ручки: одноразовая она или многоразовая, какой толщины у нее линия... У каталожного покупателя такой возможности нет. Кроме того, в работе с канцелярским товаром есть нюансы. Конечно, общий перечень позиций более или менее ограничен: ручка, папка... Но дело в том, что товара на рынке полно - брендированного, небрендированного и вообще без торговой марки. У каждого бренда ручка разделена на группы по технологическом особенностям и цене: ручки капиллярные, гелевые, шариковые, перьевые, с наконечниками стреловидного типа, с наконечниками игловидного типа, с пишущим шариком нового поколения, с накладками, без накладок. В итоге одна позиция "ручка" превращается в сто торговых позиций под этим же названием. То же - с прочими товарами. Разобраться в этом море товаров довольно трудно. А ведь офис-менеджеры, секретари, завхозы не обязаны тратить время и силы на "ориентировку на местности". Они хотели бы ткнуть пальцем: хочу это! - и не разочароваться в покупке.

- И вы решили облегчить им жизнь?

- Не только им, но и себе. Конечно, сейчас мы своим торговым представителям говорим, что каталог - всего лишь инструмент, которым они должны в совершенстве овладеть. Но с самого начала мы хотели выпустить такой каталог, чтобы он даже в отсутствие нашего торгового представителя выполнял роль продавца-консультанта. Пришлось помучиться. На российском рынке образцов, как я уже говорил, не существовало.

- А сделать кальку с западных?

- Это было бессмысленно. Современный европейский каталог является результатом длительного развития бизнеса. Точнее, не столько самого бизнеса, сколько клиента. Узнаваемость марок и культура делопроизводства на Западе очень высоки. В Германии, к примеру, офис-менеджеры крупных компаний обязательно имеют диплом о специальном образовании на знание канцтоваров. Соответственно, задача их каталога - показать, что именно можно купить, ориентируясь на собственное знание товара.

Мы же поставили перед собой задачу формировать продвинутый рынок спроса. Наш каталог должен был играть образовательную роль. И мы стали изобретать. В 1999 году выпустили, как поначалу показалось, что-то более или менее приемлемое. А потом присмотрелись - выбор товара бредовый, слишком много страниц отдано под имидж, логики никакой. Подумав, мы объединили товары, предназначенные для похожих целей, в разделы и подразделы по функциональным признакам. Разделили товар на ниши: бюджетный, брендированный и нечто между ними среднее. В конце концов, в 2001 году, посмотрев на творение рук своих, мы увидели, что оно хорошо. И дальше пошли по этому пути. Сейчас у клиента есть возможность понятным для себя образом сделать выбор товара в широком ценовом сегменте: посмотреть картинку, дополнительные вариации, цену - и купить.

- Только благодаря четкой систематизации?

- Не только. Каждый товарный раздел - "Папки, архивы", "Бумага и бумажная продукция", "Письменные принадлежности" и другие - получил свой цвет. Появились информационные иконки: "Уникальные свойства" или "Наилучшее соотношение цена-качество", "Самая низкая цена в данной группе товаров", "Новинка ассортимента", "Максимальное количество хранимых дискет" и так далее. Описания мы постарались сделать максимально технологичными. По очень простой причине. Для специалистов, которые в этой теме варятся, многие вещи очевидны. Им, например, ясно, что для степлера "Rapid 73/10" нужны скобы 73/10 и что этими скобами он сшивает до семидесяти листов при глубине захвата шестьдесят пять миллиметров. Для обычного же покупателя это не очевидно. Поэтому мы все объясняем ему в нашем каталоге. Покупатель должен понять, какие именно производственные задачи поможет ему решить этот степлер.

- Клиенты оценили предложение?

- Практически сразу. Если в 2002 году объем продаж составлял четыре миллиона шестьсот тысяч, то в 2003-м - уже одиннадцать миллионов триста тысяч. А в прошлом году мы вышли на двадцать три миллиона.

Фанатичный сервис

- В вашем каталоге сегодня пять с половиной тысяч позиций. Это много или мало?

- У других российских компаний, тоже торгующих сегодня по каталогу, по-моему, позиций меньше. Пять с половиной тысяч позиций с указанными ценами на год - это максимум ассортимента, которым мы сегодня можем эффективно управлять, то есть находить компромисс между пожеланиями отдела продаж и финансовыми возможностями компании. Что не просто. Судите сами.

Когда клиент заказывает по прайс-листу карандаш, ему привозят тот, что имеется на складе. При заказе же по каталогу он просит не карандаш, а карандаш с кодом 422-003, и мы должны привезти именно этот карандаш. И тут возникает следующий момент. Чтобы работать по прайс-листу, достаточно иметь на складе триста товаров. А чтобы эффективно работать по каталогу, надо иметь под рукой весь заявленный в каталоге товар - пять с половиной тысяч позиций и из них пятьдесят пять позиций по карандашам. На сегодня оборачиваемость нашего склада равна месячному объему продаж. С финансовой точки зрения такой короткий срок - это хорошо, а с точки зрения устойчивости бизнеса - не очень. Ведь, чем больше товарный запас и дольше его присутствие на складе, тем более высокий уровень сервиса может обеспечить компания. У аналогичных компаний на Западе оборачиваемость - дней сорок, у некоторых - до шести месяцев. Они могут себе это позволить. Мы - пока нет.

- А разница в оборачиваемости, допустим, в десять дней как скажется на работе компании?

- У нас в день - несколько десятков приходов от разных поставщиков. Если этот показатель, к примеру, увеличить, то склад сможет заниматься только поставщиками и не будет успевать обрабатывать заказы. Честно говоря, оборачиваемость даже в тридцать дней - это сумасшедшая работа.

Но мы бьемся за наличие всего заявленного в каталоге товара на складе. И именно этот показатель называем уровнем сервиса - какое количество товаров в процентах наша компания может сегодня отгрузить клиенту, сделавшему заказ вчера. Так вот, на сегодня из ста условных заказанных позиций он получит девяносто восемь. Цифра пока колеблется. В начале 2004 года уровень сервиса составлял девяносто один процент. Потом мы его подняли до девяноста семи целых трех десятых. Одну неделю было даже девяносто девять процентов.

На западном рынке у компаний, занимающихся клиентским обслуживанием, минимальный уровень сервиса составляет девяносто семь процентов. А у компании Viking Direct - вообще девяносто девять целых семь десятых и сколько-то сотых. Они называют это фанатичным уровнем сервиса.

- А зачем вообще биться за фанатичный уровень сервиса? Какое значение имеет снижение уровня сервиса на один процент или на одну десятую процента? Вы теряете прибыль?

- Теряя один процент, мы, конечно, теряем малую толику прибыли. Но самое главное другое, так мы можем потерять репутацию надежного поставщика. В условиях жесткой конкуренции просто привлечь клиента сегодня недостаточно - важно его удержать, сделать лояльным своей компании.

Клиенту некомфортно слышать от оператора: "У нас такого сегодня нет, поэтому закажите вот это, оно такое же. Или позвоните завтра, я вам отложу". Это неправильный ответ. Правильный ответ: "Да, да, да". И чем чаще раздастся в трубке "да", тем выше будет уровень комфортности клиента. Покупатель должен быть уверен, что в любой день, через полгода, через год, в любой день сделав заказ в нашей компании, на следующий день получит полную комплектацию. И в его голове закрепится мысль: "Это надежные ребята".

- Вы хотите сказать, что более надежны, чем другие компании?

- Наша надежность берется не из декларирования, что мы, дескать, одни такие умные. Дело в том, что остальные компании на этом рынке делают упор на другое: или на какие-то уникальные и специфичные товары, или на широту ассортимента, или на низкие цены. Мы упираемся в сервис и в стратегию, построенную на технологичности и отточенности бизнес-процессов. И мы единственные на российском корпоративном канцелярском рынке имеем систему их измерения. При этом наши измерительные инструменты позволяют модифицировать бизнес-процессы, исходя не из ощущений и не из откликов, а буквально с математической надежностью, которая практически не зависит от человеческого фактора.

- То есть?

- В отделе закупок висит доска, на которой написаны имена менеджеров по закупкам и дни недели, а напротив каждой фамилии стоит текущий уровень доступности товаров по группам. Далее, по каждой группе товаров у менеджера по продажам идет анализ. Есть норматив продаж. Если он не выполнен, то выясняем почему. Медленно работали? Или на складе не было товара? Или отдел обслуживания плохо обрабатывал поступающие заказы, несмотря на современный колл-центр, который сократил время дозвона для клиентов? Или вдруг выясняется, что из семисот-восьмисот заказов в день одна десятая процента не доехала до клиента. Почему? Что происходит?

В каждом отделе - своя система показателей, по которой мы делаем выводы, какие управленческие шаги предпринимать. А единая информационная система, объединяющая отделы продаж и обслуживания со складом и отделом доставки, позволяет максимально автоматизировать процесс приема, обработки и прохождения заказа клиента от оператора на удаленный склад и оттуда в службу доставки. Эту систему, кстати, мы внедрили в прошлом году. В результате за год вдвое уменьшилось количество ошибок комплектации заказов на складе.

- Вы доставляете заказ на следующий день. А почему не в тот же?

- Мы не делаем доставку день в день, поскольку считаем, что основа успеха в логистике - жесткое следование принятым бизнес-процессам, согласно которым мы доставляем товар на следующий день после заказа.

- А если кто-то из старых или очень больших клиентов захочет получить заказ немедленно?

- Да, иногда очень хороший клиент предлагает даже доплатить за немедленную доставку. И наверное, вывернувшись наизнанку, мы сможем это сделать и на тот момент получим хорошую прибыльность. Но машина, вместо того чтобы по порядку везти девятнадцать остальных заказов, помчится к эксклюзивному клиенту и выпадет из графика. В результате девятнадцать клиентов, не получивших свой заказ вовремя, усомнятся в нашей надежности. Так что, если правильно считать деньги, в конце концов окажется, что важна не сиюминутная прибыльность, а лояльность клиента.

К слову, о лояльности. Нормальное явление на рынке, когда водитель привез товар, звонит снизу и говорит: "Я приехал, забирайте". Но бывает, что заказывают по десять коробок бумаги. А если в офисе сидят одни девушки, как они станут все таскать? В обязанности наших водителей-экспедиторов входит доставка заказа прямо на рабочие места.

Конкурс "Мистер поставщик"

- Ваша надежность зависит, наверное, и от поставщиков. У вас какие-то особенные, свои, поставщики или те же, что у других?

- Откуда нам взять других? Конечно, наша надежность от них зависит, и мы даже точно знаем, в какой мере. Мы измеряем и их уровень сервиса тоже. Делаем заказ, допустим, в тысячу строк и из них пятьсот получаем подтвержденных. Вывод: их уровень сервиса - пятьдесят процентов. К сожалению, среди двух сотен наших поставщиков сегодня нет ни одного со стабильным уровнем сервиса выше восьмидесяти процентов.

- Вы как-то пытаетесь на них воздействовать?

- Не то слово. Идут страшные баталии. Мы уже в течение полутора лет бьемся головой о стенку и говорим им: "Это важно, важно, важно". Некоторых "добили". Например, российское представительство компании Esselte, поставляющей нам обширный список товаров от папок до степлеров и в мире являющейся производителем если не номер один, то номер два точно. Одно время мы имели полный хаос с их поставками: товар не шел. Почему? В ответ - байки: где-то там что-то затопило. Несерьезно. Но вот поменялось руководство, пришли новые люди, и мы смогли наконец говорить на одном языке. И в начале 2004 года мы им сказали: "Хотим видеть график ваших поставок и знать взаимоотношения с поставщиками. Покажите всю цепочку, иначе мы не сможем с вами работать". Теперь уже они каждый месяц просят: "Оцените наш уровень сервиса". Отвечаем: "Такой-то". Они: "Что еще мы можем сделать?" Мы: "На наш взгляд, еще нужно то-то и то-то". Они: "А вам - то-то". Чудесно. Это я называю "построены нормальные отношения с поставщиком". И только при таких обстоятельствах мы можем обеспечить свой уровень сервиса для наших клиентов и гарантировать его надежность. В ответ мы готовы брать у таких поставщиков большой объем продукции, отвечать за объемы закупок и делать для них хоть квартальные, хоть годовые прогнозы.

- Что кроме собственного менеджмента может помешать нормальной работе поставщика?

- Почти ничего. Бывают, конечно, обстоятельства непреодолимой силы. Вот пример. Компания - представитель одной из европейских марок в России стоит у самого производителя на сто пятом месте по оборотам. И тут у неких западных заказчиков-монстров возникает потребность в дополнительных объемах товара. Как вы думаете, кого в первую очередь вычеркнет производитель? Хвост. А в хвосте - крупные российские дистрибуторы или местные представительства, которые в ответ на свои запросы неожиданно слышат: обращайтесь, мол, через полгода. И поставщик уже ничего не может контролировать.

А вот другой пример. Товар поставляется из Юго-Восточной Азии. Возьмем все те же ручки. Чтобы они вышли нормальные по цене, реально заказать их морским контейнером. Контейнер, в котором помещается больше ста тысяч ручек, ходит раз в полгода. Поставщик заказывает полконтейнера синих, четверть черных, и четверть - красных. Полгода эта канитель плывет. Приплыла. Начали продавать. И по неизвестным причинам черные ручки продались быстрее. Или красные. Вопрос: когда теперь появятся эти ручки? Только после того, как поставщик продаст большинство или вообще все оставшиеся. И получается дырка, которую непонятно как закрыть.

- То есть в данном случае поставщик должен найти выход?

- Конечно. Мы ищем поставщика, который может эту тему урегулировать - заказывать ручку чаще, чем в раз в полгода. Чтобы его контейнер ходил, условно говоря, раз в месяц. А если не может - то все, забыли.

Вообще поставщика можно и штрафовать, и шантажировать, угрожать, что мы от него откажемся. Но мы тут прикинули и устроили конкурс. Сообщили, что поставщик с максимальным уровнем сервиса, чьи товары, заявленные в нашем каталоге, всегда есть на складе, в конце года получит от нас приз.

- Они удивились?

- Вы не представляете, какой начался ажиотаж! Телефон обрывался: "Каковы условия конкурса? Что за подарок?" Мы даже не ожидали. А с другой стороны, их можно понять. Им же никто до нас такое не предлагал: мы тебе подарок дадим, только продавай нам как следует. В общем, было целое шоу. А приз - кожаный портфель хорошего качества - у нас получили два поставщика.

Деньги за амбиции

- Вы сказали, что при отлаженных бизнес-процессах все в компании работает как часы. Но бизнес-процессы обеспечивают люди. Что это за люди?

- Люди, которые будут у нас продавать, должны иметь полное представление о компании как едином механизме и понимать свою в нем роль. Поэтому в качестве первоначального обучения у нас введены обязательные присутственные дни не в своем отделе, где новички не просто сидят и наблюдают, а принимают активное участие в работе. Так они узнают всю схему заказа - от первого звонка и приема заявки до сбора заказа на складе и доставки клиенту. Следом идет двухнедельное обучение, во время которого новый сотрудник с прикрепленным наставником проводит презентации и знакомится с клиентами. Потом - работа на испытательном сроке и входной тест на знание товаров, показывающий, что сотрудник уже узнал ассортимент нашего рынка.

- А если тест не пройден?

- Не сдав тест, сотрудник возвращается к своему супервайзеру, дабы ему, скажем так, занесли информацию в голову через какое-то другое место. Но таких случаев, к счастью, немного. Сдав тест, сотрудник переходит к товарному обучению. Входной тест показывает, насколько воспринята информация, как она улеглась. Делаются выводы об активности человека во время обучения, а также о необходимости адаптации программы. Если до большинства сотрудников информация не дошла, значит, надо или изменить программу, или по-другому ее подавать. То же и с обучением техникам продаж.

- Не лучше ли просто "бросить в воду": выплыл - работай, не выплыл - тебе не место в компании?

- Мы какое-то время придерживались подобной практики. А сейчас пришли к выводу, что сотрудников надо начинать готовить сразу. Поскольку ассортимент товаров большой, конкуренция сумасшедшая, а клиент все равно тычет на полку: "Хочу такую же штуку, как у меня на столе", то продавцу, чтобы удержать клиента, нужно точно знать, сколько это стоит, где это найти, если у нас такой нет, или какие аналоги мы можем ему предложить.

- Известно, что на канцелярском рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных. Говорят, что ваша компания в этой войне не участвует. Почему?

- Однозначно нет. Обычно ведь как? Некто работает, налаживает клиентскую базу, наладив, начинает бегать из фирмы в фирму, выторговывая себе процент, торгуя этой виртуальной базой. Нам это не нужно. Мы вообще не принимаем на работу людей с канцелярского рынка. Почему? Потому что нам нужны не клиентские базы, а люди и технологии. Но поскольку все в основном заняты увеличением объема продаж, снижением цены, а не технологиями, то переманивать нам некого. Два раза мы брали людей, имевших опыт работы на этом рынке. И что же? Поняв, за что мы платим деньги, они ушли.

- А за что вы платите?

- За амбиции. Мы предлагаем нашим сотрудникам исключительно азартную жизнь. И считаем, что примерно через год работы в компании человек проникается духом, направленным на очень сильный рост. Система стоит на амбициозных, готовых брать на себя большую нагрузку и большую ответственность людях. Интенсивность труда менеджеров нашей компании раза в два-три выше, чем у компаний-конкурентов. Практически везде на рынке существует ситуация, когда пришедшего менеджера начинают стимулировать по продажам, и, когда он достигает оборота в двадцать тысяч долларов, с него "слезают". А мы не слезаем, когда человек и сотку делает. Мы говорим: "Давай еще! Что еще нам нужно сделать, чтобы тебе помочь?" Средняя наша отгрузка - сто тридцать девять долларов, но и такой заказ выгоден нашему менеджеру, он мотивирует его на дальнейшую работу и рост. Да, я слышу отовсюду, что кто-то у кого-то перетащил менеджеров с базой клиентов. Ну что ж. Переманите наших. Если сможете.

- От вас совсем никто не уходит?

- Бывает. Но уходят не лучшие, а те, кто не смог работать по внутренним своим качествам: кто не любит это делать или вообще ничего не любит делать; кто не может вообще торговать. Ну не рожден человек для такого бизнеса. Хотя с этими качествами надо не то чтобы родиться, но определенные задатки все-таки должны быть - азарт, коммуникабельность, что ли. Хотя существует теория, будто покупатель есть на любого продавца. И если покупатель угрюм и неразговорчив, то он подберет себе такого же угрюмого продавца, и через три секунды они найдут общий язык. А попадись ему продавец с "фейерверками", он на него посмотрит с удивлением: "А ну его на фиг, идиот какой-то".

Игра по правилам

- Лидер рынка "Комус" давно работает по регионам, а вы - только в Москве?

- В этом году - в плане отладки бизнес-технологий - мы собираемся начать работать в Подмосковье. Когда-нибудь пойдем и в регионы.

- Когда-нибудь - это когда? Вдруг, пока вы соберетесь, в регионах уже будут все ваши конкуренты?

- Не думаю. В первую очередь потому, что конкурентов в той нише, где мы работаем, пока еще нет. Ведь мы, повторюсь, продаем сервис и благодаря этому находимся несколько в стороне. В частности, поэтому нам не очень страшны демпинговые войны. И поскольку компаний, решивших не распылять ресурсы и ушедших в узкую специализацию, не очень много, конкуренты в ближайшее время у нас вряд ли появятся.

- Что значит "распылять ресурсы"?

- Например, на рынке есть компании, которые одновременно занимаются и производством, и продажей по разным направлениям: продают и дилерам, и конечному потребителю.

- Зачем им прямые продажи, если они работают с дилерами? Разве так бывает на цивилизованном рынке?

- Так наш рынок пока нецивилизованный. Детский. На одного и того же клиента лезут все: он получает предложения и от дилера, и от дистрибутора, и от производителя. Производители, стремясь еще больше стимулировать производство и получить еще большую прибыль, открывают у себя продажи... В общем, многие живут с детским ощущением - если я буду везде, то все у меня будет зашибись... Конечно, наиболее продвинутые игроки все это отфильтровывают, разводят, уходят в специализацию.

Честно говоря, серьезных игроков на рынке - два-три десятка. Игроков средней руки - сотня. Остальные - до тысячи или больше - работают под девизом "Папа, мама, я - спортивная семья": мама на телефоне, папа на встрече, сын развозит товар. Такого рода компании появляются из-за того, что вход на рынок копеечный, а выход зависит от того, есть ли кто из знакомых в АХО в банке, нефти или еще где-то - чтобы через них получить свой рынок сбыта.

- Когда, по вашему мнению, эта ситуация упорядочится?

- Думаю, что если экономика будет хотя бы понемногу расти, то года через два к нам придут крупные западные компании, и игра пойдет по их правилам.

- А вы-то не опасаетесь их появления?

- Мы исходим из того, что они не принесут ничего сверхъестественного, а предложат прежде всего сервис. Конкуренция пойдет в сервисе: сроки поставок, качество сборки товаров, построение взаимоотношений с клиентами. Безусловно, они изначально круче нас. Для сравнения: наш объем продаж двадцать три миллионов долларов, а объем продаж Lyreco, одного из самых крупных европейских игроков, - больше полутора миллиардов евро. Но мы надеемся, что еще два-три года, и мы с ними будем бороться почти на равных.

- То есть достигнете таких же объемов продаж?

- Да нет, конечно, такая цифра для нас недостижима. Мы говорим о качестве компании - кем мы будем к моменту их прихода на российский рынок - и о клиенте. Всегда есть риск, что даже самый лояльный клиент уйдет к поставщику с лучшим уровнем сервиса. А западные ребята точно знают, что это за цифра, уровень сервиса, и как ее продавать. Если они придут сейчас, нам будет очень трудно. А если через два-три года, когда все наши менеджеры будут точно знать, как работать с клиентом, то мы еще поглядим, кто кого.