Компас мясника
Почему "КампоМос" меняет курс
Разочаровавшись в российском бизнесе, испанские владельцы "КампоМоса" весь прошлый год решали, что делать с предприятием. Рассматривался даже вариант закрытия завода - доходы за два последних года сократились почти на четверть. Теперь выход из кризиса найден: "КампоМос" будет продвигать в России продукты быстрого приготовления, успешно зарекомендовавшие себя на испанской земле.
В 2001 году представители испанской продовольственной компании Campofrio Alimentacion зачастили на Черкизовский мясоперерабатывающий завод. Тогда же Агентство по реструктуризации кредитных организаций (АРКО) получило от банка "Возрождение" 8% акций "Черкизовского" и стало искать на них покупателя. В качестве одного из вариантов рассматривалась передача пакета иностранным предприятиям в счет погашения долгов России перед Парижским клубом. Президенту Campofrio Педро Бальве идея нравилась. Впрочем, называя акции завода "хорошей возможностью для инвестиций испанских бизнесменов в Россию", Бальве (близкий друг короля Испании Хуана Карлоса) категорически отрицал личный интерес к активу.
На "Черкизовский" делегаты Campofrio ездили исключительно за опытом. Принадлежащее им предприятие "КампоМос", задававшее в начале 1990-х годов тон на столичном колбасном рынке, начало терять покупателей. Финансовые результаты все меньше устраивали испанцев.
Операция по спасению "тонущего" актива началась в прошлом году с замены топ-менеджеров. Через полгода новая команда предложила акционерам стратегический план развития "КампоМоса" на пять лет. Он предполагает выход компании на федеральный уровень и освоение новых продуктовых ниш.
Ошибки навигации
В империю продовольственной компании Campofrio Alimentacion входят четыре комбината в Испании и по одному заводу во Франции, Португалии, США и Румынии. В Россию испанцы пришли в 1990 году, создав с производственным объединением "Мосмясопром" совместное предприятие "КампоМос". В 1994 году к первому заводу на Рябиновой улице добавился новый - на улице Зорге.
90% продукции компания продавала в Москве. В отличие от большинства нынешних конкурентов, для которых в то время актуальны были вопросы собственности и привлечения инвестиций, предприятие работало по-западному - на нем внедрили принятые в Campofrio корпоративные стандарты.
"КампоМос" первым вывел на рынок продукты с длительным сроком хранения и сосиски в вакуумной упаковке. Его коммерческая служба, воспитанная на европейских обучающих программах, славилась среди коллег по цеху. Испанский темперамент сделал компанию законодательницей моды в колбасной рекламе. После появления в городе биллбордов с мальчиком, прижимавшим к себе стопку бутербродов, на предприятие стали звонить, чтобы узнать условия доставки сэндвичей в офисы. Но реакция аудитории не смущала маркетологов. Главная цель, говорили они, достигнута - название стало узнаваемым.
Вареные колбасы, преобладавшие в портфеле "КампоМоса", шли тогда "на ура". "Бизнес был предсказуемым, - рассказывает о прошлой жизни компании ее нынешний гендиректор Федор Огарков. - До 70% всех продаж составляли "продажи у ворот", то есть предприятию не надо было особо задумываться о том, как сбыть продукцию". Августовский финансовый кризис 1998 года резко изменил ситуацию. Началось импортозамещение, что дало толчок к появлению мелких и средних мясоперерабатывающих предприятий. Сейчас только в Москве их насчитывается около 250. Небольшие фирмы "гребли" проворнее крупных - основное их преимущество состояло в низких накладных расходах. Но и некоторые гиганты оказались ушлыми пловцами. Кто-то поднялся за счет продажи дешевой колбасы в регионах (например, Черкизовский мясокомбинат), кто-то сделал ставку на занятую ранее иностранцами нишу дорогостоящих продуктов (Микояновский комбинат теперь позиционируется как производитель премиальных колбас).
Пока руководство "КампоМоса" покачивалось на волнах успеха, более активные конкуренты стали оттеснять компанию с завоеванных за восемь лет позиций. В Москве она продавала уже только половину продукции, покупателей на остальное пришлось искать в регионах. "Население в регионах менее платежеспособно, чем в столице. У региональных продаж совсем другая рентабельность", - комментирует последствия потери позиций в Москве топ-менеджер одного из столичных мясокомбинатов. Иных путей развития, кроме ориентации на провинцию, руководство компании не видело. "На комбинате не было движения вперед, присутствовал традиционный подход к ведению бизнеса", - вспоминает собеседник "Ко", знакомый с ситуацией двухлетней давности на "КампоМосе".
Обстановка обострилась в 2003 году, когда правительство ввело систему квотирования мясного импорта. У "КампоМоса", по внутренним стандартам качества работавшего на зарубежном мясе, затраты на сырье резко выросли.
Сильнее стало сказываться географическое расстояние между владельцами и менеджерами. Их интересы, как рассказывают на рынке, все чаще не совпадали. "На предприятии, например, существовало 300 различных прайс-листов, которые непонятно по какому принципу составлялись, - рассказывает собеседник "Ко". - Были дилерские фирмы, получавшие приличные скидки без особых на то оснований". Сам экс-гендиректор и бывший председатель совета директоров "КампоМоса" Юрий Ковалев не хочет вспоминать о делах прежнего предприятия, ссылаясь на то, что это было бы не совсем этичным (сейчас он руководит конкурентом бывшего детища - Царицынским мясокомбинатом).
В середине прошлого года акционерам "КампоМоса" сильно не понравилась его выручка - 48 млн евро (что ниже аналогичного периода 2003 года на 5%, 2002-го - на 25%). Тогда же испанская газета Expansion сообщила, что Campofrio Alimentacion не исключает возможной продажи своего российского подразделения.
Попавшие на галеру
Еще до появления сообщений о вероятной продаже на "КампоМосе" начался исход менеджеров среднего и высшего звена. Например, бывший коммерческий директор Дмитрий Панкратов перешел на должность управляющего в компанию "Продо-Трейд", из службы маркетинга мясокомбината в компанию "Дымов" ушел Кирилл Кульбаба. Люди из "КампоМоса" теперь работают даже в далеких от мясной индустрии фирмах - бывший директор по закупкам Андрей Зырянов теперь возглавляет дивизион "Исток-Сервис", специализирующейся на алкоголе группы компаний "Исток", экс-финдиректор Елена Кириллова занимает аналогичную должность в группе "Виктория" (розничные сети "Квартал" и "Дешево").
Связаны ли были эти кадровые "потери" со снижением эффективности предприятия, сами ушедшие с "КампоМоса" не рассказывают. Независимые эксперты рынка отмечают, что в ротации менеджеров нет ничего компрометирующего "КампоМос". Президент Мясного союза России Мушег Мамиконян утверждает, что кадровая проблема в течение прошлых полутора лет была характерна для всех предприятий отрасли. "Сотрудники уходили не только из "КампоМоса". Топ-менеджеры "Черкизовского", например, перешли на Микояновский завод, - делится наблюдениями Мамиконян. - Дело в том, что доходность компаний в это время падала, причем по объективным рыночным причинам. Акционерам же было трудно признаться в этом, они записывали промахи на счет менеджеров и часто не видели иного способа выйти из ситуации, кроме замены людей". По словам гендиректора международного отдела группы Campofrio Кристиана Митчела, бывший директор Юрий Ковалев и его команда многое сделали для становления индустриального и технологического комплекса компании. "Но времена меняются - в условиях жесточайшей конкуренции ключевыми факторами становятся продуктовый маркетинг, организация продаж и управление человеческими ресурсами. Эти задачи должен решать новый амбициозный маркетинг", - говорит он.
В марте 2004 года испанцы пригласили на должность генерального директора "КампоМоса" Федора Огаркова. Его карьера началась в 1993 году в Wrigley, потом он возглавлял подразделение "Масло" группы компаний "Русагро". Именно там он приобрел репутацию "крепкого орешка". "Это единственный управляющий дивизиона, который смог продержаться на должности больше года (два - Прим. "Ко"), - рассказывает один из менеджеров, работавших с Федором. - К владельцам "Русагро" нужен своеобразный подход, до Огаркова руководители "Масла" не задерживались, их часто меняли".
Пост коммерческого директора "КампоМоса" занял бывший коллега Огаркова по Wrigley Алексей Михайлов. Когда на предприятии возникла необходимость сокращать персонал, он беседовал с каждым специалистом своей службы лично, чтобы не упустить ценные кадры. Теперь за сотрудников на "КампоМосе" отвечает глава HR-службы Юлия Анохина, работавшая до этого в "ЮКОС PM".
Новые менеджеры в полной мере ощутили на себе то общее снижение доходности, о котором говорит Мушег Мамиконян. Квотирование усугубило общеотраслевой кризис, в результате которого все предприятия оказались на мели. Рост цен на говядину в 2004 году составил 40%, а на свинину - почти 70%. Себестоимость производства колбасы подскочила почти в два раза. Потребительские цены при этом выросли всего на четверть. "Маржа мясопереработчиков сократилась за год почти в два раза, - отмечает Федор Огарков. - Прошлый год был самым кризисным в мясной отрасли".
Пережив его, топ-менеджмент "КампоМоса" решился на весьма революционный шаг. По словам Огаркова, доля вареной колбасы в ассортименте предприятия будет снижаться: в этой нише очень высокая конкуренция, практически нет брендов, и основной способ борьбы за покупателей - цена. Его слова подтверждают и высказывания ритейлеров. "Доля "КампоМоса" на наших прилавках последние несколько лет остается неизменной. Наиболее сильная его сторона - полукопченые и варено-копченые колбасы, в вареной группе продукцию этого производителя сложно выделить в ряду многих других крупных мясокомбинатов", - отмечает, например, Наталья Губарь, категорийный менеджер сети универсамов "Копейка".
За шесть месяцев компания вывела из ассортимента 80 видов продукции, в основном - вареных колбас. Этим Огарков объясняет падение объемов производства до 45 000 тонн - на 10% по сравнению с предыдущим годом.
Неординарность решения "КампоМоса" в том, что в ассортименте мясокомбинатов вареные колбасы занимают до 35 - 40%. "Риски, с которыми потенциально может столкнуться компания - это как раз возрастание издержек, связанных с недостаточной оптимизацией использования сырья", - объясняет совладелец компании "Дымов" Кирилл Кульбаба. Но в "КампоМосе", похоже, революции не боятся. И говорят, что не собираются терять деньги на падающем рынке.
И корабль плывет
Новая команда менеджеров "КампоМоса" предложила акционерам сосредоточиться на других, растущих сегментах. Главной стратегической целью "КампоМоса" на ближайшие пять лет станет усиление своих позиций в высокомаржинальных рыночных нишах. Параллельно с выводом "неинтересных" сортов колбас на предприятии появилось около 40 видов новой продукции - сосисок, полукопченых колбас и ветчин. "Мы хотим иметь бренды, поэтому будем развивать производство упакованной продукции, например, сосисок в вакуумной упаковке и продуктов для быстрого потребления, - разъясняет Огарков суть нового курса компании. - Мы надеемся увеличить совокупную долю в этих сегментах в этом году с 3% до 15%".
"Учитывая ту нестабильную ситуацию, в которой оказался "КампоМос" в последнее время, такое решение является вполне понятным. Сосредоточение усилий на нескольких направлениях может быть для компании удачным выходом", - считает Кирилл Кульбаба из компании "Дымов", тоже исповедующей нестандартные подходы.
Под полуфабрикатами на "КампоМосе" подразумевают не столько привычные переработчикам пельмени, котлеты или блинчики с мясом, сколько гамбургеры, ветчинные стейки, деликатесную ветчину, пиццу. В этом году "КампоМос" планирует ввести в ассортимент 20 новых видов подобной продукции, что вполне соответствует запросам покупателей. По словам Екатерины Черевик, начальника отдела формирования товарного портфеля ГК "Виктория", сегмент быстрозамороженных готовых блюд (лазании, вторых блюд с гарниром) очень быстро развивается.
Тестовые продажи новинок ведутся уже сейчас, но пока они импортируются из Испании. "Нам никто ничего не навязывает, мы можем разрабатывать новые продукты сами. Но у Campofrio огромный опыт, поэтому мы будем ориентироваться на их продукцию, адаптируя ее для российского рынка", - уточняет Огарков. "Новое направление - охлажденная пицца - продукт, с моей точки зрения, перспективный, - говорит Наталья Губарь из "Копейки". - "КампоМосу" удалось найти хорошее соотношение цена/качество. Положительную динамику продаж отмечают и в сети "Патэрсон".
Однако потенциальные новые конкуренты предостерегают "КампоМос". "Пока культура потребления пиццы в России крайне низка, эта ниша не такая большая, - говорит руководитель компании "Морозко" Юрий Гусев. - К тому же охлажденная пицца имеет ограниченный срок хранения, из этого возникает другое ограничение: дистрибуция по стране будет затруднена. Необходима молниеносная доставка в точку продажи и специальные витрины, так как банетты, приспособленные для продажи продуктов глубокой заморозки, для охлажденной продукции не подходят".
Но на "КампоМосе" готовы тратить деньги на полуфабрикаты. Для частичной модернизации предприятия Campofrio в новом году выделит около $15 млн. И уже к концу первого полугодия эти затраты могут вырасти еще на $50 млн. К этому времени менеджмент и акционеры должны принять окончательное решение об открытии нового завода, "заточенного" под производство стратегической продукции. "Сейчас мы рассматриваем два варианта - покупать уже существующее предприятие или строить новое (на Рябиновой улице у "КампоМоса" есть свободная площадка - прим. "Ко")", - объясняет Огарков.
Не исключено, что новое предприятие "КампоМоса" появится подальше от Москвы, что позволит решить логистические проблемы. Компания собирается охватить зону в радиусе 1000 км от Москвы. Сбытовая "эскадра" будет состоять из трех кораблей: дистрибуторов, которые займутся обслуживанием небольших клиентов, оптовиков (они будут работать с мелкооптовыми складами и рынками), а также из региональных дистрибуторов, которые будут продавать продукцию "КампоМоса" в десяти крупных региональных городах. С супермаркетами Москвы компания собирается работать напрямую, что обеспечит контроль за продажами.
В "КампоМосе" понимают, что нововведения не сулят им полного штиля, но решительно настроенная команда готова к неожиданностям. Федор Огарков говорит, что будет добиваться, чтобы объем производства в этом году вернулся к уровню 2003 года, а оборот увеличился на 15%.
Что такое "КампоМос":
Год основания: 1990
Сфера деятельности: мясопереработка, колбасное производство
Оборот в 2004 году: $135 млн
Сильные стороны: инновационные стратегии, финансовая поддержка акционеров
Слабые стороны: прежние просчеты
Основные конкуренты: АПК "Черкизовский", Микояновский мясокомбинат, Царицынский мясокомбинат, Останкинский мясокомбинат, Клинский мясокомбинат, "Дымов"
Марина Смовж
21.02.2005
журнал Компания
|