Интервью: Гарри Вилсон, гендиректор компании «Сладко»

СФ: Это продолжалось всего около года. Почему так недолго?
ГВ: Предложение акционеров «Сладко» было чрезвычайно заманчивым. Мне очень понравилась идея вывести компанию из финансовых затруднений. Для меня это был своего рода challenge. Я прекрасно понимал, что это будет самая сложная задача в моей карьере: изменить компанию с советским наследием и финансовыми проблемами. Но мне очень понравился брэнд «Сладко». Я вообще люблю брэнды! Зато теперь, после покупки «Сладко», меня ожидает отпуск.

СФ: Неужели вы покидаете компанию?
ГВ: Нет, это будет просто отпуск. Во время сделки мне было предложено остаться в качестве генерального директора, и я согласился. Хотя изначально это не входило в мои планы. Я думал, что пришло время заняться чем-то еще.

СФ: Между тем вы 25 лет работали в стабильной компании и, вероятно, у вас не было опыта в кризис-менеджменте. Сложно было быстро адаптироваться в «Сладко»?
ГВ: На самом деле у меня довольно большой опыт кризис-менеджмента, и получил я его в петербургском офисе Coca-Cola. В 1997 году у нас возникла очень сложная ситуация, угрожали даже моей семье. Нам было очень тяжело, тем более что в те годы иностранная компания чувствовала себя достаточно незащищенной в России.

СФ: Как вы спасали положение?
ГВ: Мы использовали возможности внутренней системы безопасности. Пришлось обратиться за помощью к властям, начиная от премьер-министра Виктора Черномырдина и заканчивая петербургскими властями. Зато после подобных переживаний обостряются инстинкты, интуиция, что очень помогает в работе.

СФ: А когда у «Сладко» возникли проблемы в 2002–2003 годах – миноритарные акционеры оспаривали активы компании (на рынке считали, что действовали в интересах группы «Гута») – ситуация была тяжелее?
ГВ: Я сразу почувствовал очень большую разницу. Тогда за мной стоял целый корпоративный мир, я был частью мировой корпорации, а в «Сладко» мы были одни, несмотря на большую поддержку акционеров.

СФ: А не могли бы вы описать эту коллизию? Прежде вы ее не комментировали.
ГВ: Это была совершенно стандартная ситуация. Один из наших конкурентов пытался оспорить результаты приватизации фабрики «Конфи», которая была акционирована до образования компании и позднее вошла в состав «Сладко». Уже тогда мы были довольно привлекательным игроком на рынке, но в отличие от Orkla, предложившей нам большую сумму, конкуренты пытались сбить цену и использовали довольно грязные методы. В частности, они обращались с непорядочными предложениями к нашим поставщикам, дистрибуторам, которым сообщали о наших якобы финансовых трудностях, а также к нашим банкам, которым предлагали перекупить наши кредиты.

СФ: И что вы предприняли?
ГВ: Во-первых, мы постарались сделать так, чтобы эти проблемы не отражались на бизнесе. Была сформирована узкая группа кризис-менеджеров – 4–5 человек, остальных в эти проблемы не посвящали, и все шло своим чередом. Что мы сделали? Мы встретились со всеми поставщиками и погасили в течение одного дня все рабочие кредиты. То же самое произошло с банками. Я думаю, конкуренты были поражены нашей оперативностью, а также нашими хорошими отношениями с партнерами – ведь мы сразу оказались в курсе событий. Кстати, после этой истории наш авторитет заметно вырос: например, у нас появились два новых поставщика с выгодными условиями. Нашего стратегического инвестора, я думаю, тоже привлекла непотопляемость «Сладко».

Компания «Сладко» была основана в 2001 году группой Baring Vostok Capital Partners, которая объединила три кондитерские фабрики – казанскую «Зарю» (позднее эта фабрика была продана), екатеринбургскую «Конфи» (сейчас она называется «Сладко») и ульяновскую «Волжанку». Изначально акционеры поставили перед компанией задачу занять 10% рынка. По данным агентства «Бизнес Аналитика», в 2004 году «Сладко» заняла 9% рынка, закрепившись в пятерке лидеров. В конце 2003 года компанией заинтересовалась норвежская корпорация Orkla. И в конце 2004 года сделка между Baring Vostok Capital Partners и Orkla была совершена. Стороны отказываются озвучить сумму сделки, но аналитики оценивают ее в $75–120 млн.

«В сущности, все мы рабочие»
СФ: Сложно ли управлять компанией с советским наследием?
ГВ: Откровенно говоря, я даже не предполагал, насколько это будет отличаться от того, что я делал раньше. Мне предстояло превратить три разрозненные фабрики (позднее их стало две – казанская «Заря» была продана) в одну компанию, причем претендующую на управление по международным стандартам. Нужно было действовать радикально. Большой проблемой стало объединение производственных площадок в единый холдинг, поскольку не только у работников, но и у руководства не было понимания, что мы – национальная компания. Кроме того, меня не устраивало, что рабочие получали очень низкую зарплату, к ним относились без всякого уважения. В том числе и по этой причине я принял решение уволить руководство фабрик. И надо сказать, это был очень болезненный и рискованный процесс, поскольку руководство на двух фабриках имело отношение к местным властям.

СФ: Ваше трепетное отношение к рабочим известно еще по работе в Coca-Cola. Говорили, что вы приходили в офис раньше всех, стояли у проходной и приветствовали водителей грузовиков, развозящих напитки по магазинам. Подобный стиль вы сохранили и в «Сладко»?
ГВ: В общем, да. Мне, кстати, очень не нравится термин «рабочие», ведь, в сущности, все мы рабочие. С работниками производства мы проводим совместные завтраки примерно раз в 1–2 месяца. Кроме того, что это хорошо политически и правильно корпоративно, таким образом я могу выяснять, что действительно происходит на фабриках. Ведь менеджеры говорят мне только то, что я хочу услышать, а работникам в этом плане нечего бояться. Вообще мне очень нравится такое общение. Это настоящая терапия.

СФ: И что происходит после таких встреч?
ГВ: Ну, регулярно после подобных встреч менеджеры или администрация получают «по голове». Впрочем, не только менеджеры. Однажды, в самом начале моей работы в «Сладко», начальница одного цеха сказала мне, что я ей не нравлюсь. То есть не нравится мой стиль управления. Кстати, если говорить о пользе подобных встреч, та же самая работница внесла предложение, которое мы затем внедрили. Она принесла тортик конкурентов и спросила, почему мы не делаем вафельные торты. Тогда я еще совершенно не разбирался в тортах и потому, хоть и решил запустить линию по их производству, придумал фасовать их уже порезанными, чтобы «облегчить потребителям жизнь». Первые пробные партии, которые мы порезали, пошли не слишком хорошо, в дальнейшем мы продавали уже целые торты.

«Я даже потом жалел, что пригласил их»
СФ: Строя свою компанию, вы опирались на модель Coca-Cola?
ГВ: Нет, я этого не делал, поскольку специфика бизнеса в России совершенно другая.

СФ: Но ведь с вами сразу пришла команда из Coca-Cola…
ГВ: Для меня очень важны связи с людьми, я знал этих менеджеров, был уверен в их профессионализме, к тому же мне было некогда учить кого бы то ни было. Правда, сейчас из «кока-кольцев» осталось всего несколько человек. Все-таки есть очень большая разница между стратегическими мировыми компаниями и российскими. Я даже потом жалел, что пригласил их, поскольку все-таки это очень разные виды работ. Кстати, с подобными проблемами столкнется и Orkla в России. Речь идет о быстроте реакции, которой требует российский рынок. Та команда, которая сейчас у нас работает,– это спецназ, который решает непредсказуемые задачи. Это очень сильно отличает нас от международных компаний с четкой иерархической структурой. Кроме того, у нас сформирован уникальный дух лояльности друг к другу, который редко встретишь в крупных компаниях.

СФ: А вы обсуждали с новым акционером такие нюансы?
ГВ: Да, и они согласились с тем, как мы работаем. Сейчас, после сделки, нам всем необходимо понимание и терпение. Дело в том, что даже от российских компаний «Сладко» очень сильно отличается. У нас достаточно плоская структура. Например, я самостоятельно принимаю очень мало решений. Есть широкая группа менеджеров – 30 человек и старшие менеджеры – 10 человек. И у каждого менеджера больше власти при принятии решений, чем на аналогичных позициях в других компаниях. То есть не я говорю менеджерам, что делать, а они мне. Конечно, будет период утряски, поскольку Orkla – крупная компания с регламентированными процедурами, где решения проходят через большее количество инстанций. Нам есть чему поучиться друг у друга. Россия – круглосуточная страна, к ней надо привыкнуть. Скандинавия, домашний регион Orkla,– более предсказуемая и стабильная.

СФ: А почему Orkla обратила внимание на «Сладко»?
ГВ: Потому что мы чертовски хорошая компания.

СФ: Их не смутил тот факт, что только в 2003 году «Сладко» получила первую прибыль?
ГВ: Вы знаете, это очень русский вопрос. Дело в том, что есть японская модель, которая связана с ориентацией на долю рынка, и западная – на прибыль. Мировые стратегические компании идут к прибыли путем постепенного роста. И это называется устойчивостью. Иностранные компании в России иногда десять лет ждут первой прибыли.

СФ: А не насторожило ли норвежского акционера еще одно «русское» обстоятельство? Речь идет о налоговых проблемах «Вымпелкома», один из акционеров которого тоже норвежского происхождения?
ГВ: Вокруг ЮКОСа и «Вымпелкома» в последнее время довольно много эмоций. Но, честно говоря, я ничего не знаю об этих компаниях и не разбираюсь в этих бизнесах. Могу сказать только, что «Сладко» достаточно прозрачная компания, чтобы Orkla могла чувствовать себя в безопасности.

СФ: История с «Вымпелкомом» обсуждалась вами во время сделки?
ГВ: Нет, мы об этом совсем не говорили.

СФ: Понятно, вы, скорее всего, говорили о деньгах. И к какой сумме в итоге пришли?

ГВ: Сумму сделки я не могу огласить. Но борьба за конечную цифру шла до последней минуты. Впрочем, нам предлагали и большую сумму. Нам делали предложения несколько российских финансовых компаний и три стратегические мировые корпорации – все-таки мы занимаем 9% рынка. Но команда менеджеров «Сладко» очень рада, что инвесторами стали норвежцы. Такого же мнения придерживается и наш акционер, Baring Vostok Capital Partners.

СФ: А сумму инвестиций вы могли бы назвать?
ГВ: Общая сумма инвестиций пока не утверждена. Могу только сказать, что $12 млн в этом году мы потратим на маркетинг. Кроме того, мы планируем и дальше наращивать долю рынка. И для этого, в частности, намерены инвестировать в производство вафель и печенья. Если я буду вовлечен в процесс стратегического будущего компании, я буду настаивать на строительстве новой фабрики. Хотя, в принципе, потенциальные покупки тоже не исключаются, ведь рынок еще не консолидирован и возможностей довольно много.

Т2 «В конечном счете мы их обставили»
СФ: Исследователи утверждают, что в крупных российских городах потребление шоколадной продукции достигло уровня потребления в европейских городах. То есть получается, что рынок уже насыщен, и вам дальше некуда расти?
ГВ: Вы знаете, об этом говорят уже много лет, но на самом деле это не так. Например, производители могут перейти в категорию более дорогих и оригинальных продуктов. Кроме того, многое связано с вопросом позиционирования. Скажем, в России шоколад традиционно считается сезонным зимним товаром. Но ведь в Австралии, где жаркий климат, шоколад едят круглый год, поскольку его продают в специальных холодильниках. Вот пример выхода из ситуации.

СФ: Вы будете специализироваться в первую очередь на шоколаде?

ГВ: Гораздо больше, чем раньше. В прошлом году мы только начали выпускать премиальный шоколад «Сладковъ». Сейчас мы планируем запустить еще несколько шоколадных премиальных брэндов. И никто нам не мешает стать третьими в этой нише. Довольно перспективное направление – вафли. И кроме того, мы еще даже не начинали, если говорить серьезно, думать о крекерах и печенье. А это очень интересный сегмент. Что касается карамели, мы будем только поддерживать эту часть портфеля, поскольку Украина заполонила Россию своей дешевой карамелью.

СФ: А почему, раз вы не делаете ставку на дешевую карамель, в 2002 году вы отказались предоставить свою дилерскую сеть украинскому производителю карамели – компании АВК? Они ведь вроде бы взамен предлагали помощь в продвижении «Сладко» на украинском рынке.
ГВ: Дело в том, что не было никакого партнерства. Вышла небольшая путаница с цитатой в СМИ Андрея Терехова, бывшего партнера Baring Vostok. Его слова были неправильно интерпретированы и повлекли за собой эту «новость». Соответственно, и плана такого не было. В 2002 году я действительно был вовлечен в бизнес лидера украинского кондитерского рынка АВК. Я консультировал их. Владелец компании стал моим личным другом. Но партнерами мы не были. Мы – конкуренты.

СФ: Не было ли такого, что в бытность консультантом вы предложили АВК какие-то идеи, о которых сегодня жалеете, став конкурентами?
ГВ: Честно говоря, да. Тогда я предложил им будущую модель «Сладко», хотя, в конечном счете, мы их в этом обставили. Я предложил им структурные изменения, которые там работают до сих пор. Однако единственное, о чем я жалею, это о том, что я не могу продолжать отношения с этой интересной компанией. Правда, никогда не знаешь, куда что повернется.

«Я прошел путь от корпоративного бойца до предпринимателя в авантюрном смысле»
СФ: Какие у вас планы в отношении иностранных рынков?
ГВ: Мы присутствуем только в Казахстане, Узбекистане и немного на Севере Китая. Но сейчас мы будем прежде всего фокусироваться на России.

СФ: А какие конкретные цели перед вами поставили акционеры?
ГВ: На самом деле они хотят, чтобы мы сами ставили цели, а обсуждали и утверждали их вместе.

СФ: Хорошо, и какие цели вы себе поставили?
ГВ: Ну, я хочу, чтобы у людей на даче в одной руке была кружка пива, а в другой пакетик крекеров от «Сладко». И у других членов семьи тоже было что-нибудь в руках. Мы уже выпускаем печенье «Малышок» для грудных детей. Это уникальный продукт и перспективный брэнд – категорию можно бесконечно расширять.

СФ: А не кажется ли вам, что «соленый крекер „Сладко”» звучит несколько странно?
ГВ: Он и не будет называться «Сладко».

СФ: Иными словами, теперь вы будете уделять больше внимания брэндам?
ГВ: Совершенно верно.

СФ: А что будет в принципе с портфелем? Например, в 2002 году его сократили с 800 марок до 400. Что будет дальше?
ГВ: Будем сокращать. Вообще я думаю, что невозможно управлять портфелем, в котором больше 250 брэндов. Это мое мнение и, быть может, я не прав. Я еще в Coca-Cola постоянно спорил с руководством по поводу количества марок и отказывался производить полную линейку продукции, ограничившись только четырьмя.

СФ: И все-таки что вас заставило остаться в компании, где все уже довольно понятно?
ГВ: Это моя компания, сюда вложено столько сил, кроме того, сейчас начинается следующий этап, по сути – это новый проект. Но я не могу загадывать. Дело в том, что я прошел путь от корпоративного бойца до предпринимателя в «свободном плавании», и потому возможные изменения не могут быть исключены. В конце концов, несмотря на то что я считаю себя петербуржцем: я там живу и там же познакомился со своей женой – когда-нибудь я все равно вернусь в Сидней.

СФ: Вы живете в Петербурге, а фабрики находятся в Екатеринбурге и Ульяновске. Как вы справляетесь с управлением?
ГВ: У нас в компании работает концепция «виртуального офиса» – все менеджеры работают в корпоративной сети вне зависимости от своего географического положения. Менеджеры подключены к видео и голосовой связи через интернет со своих персональных компьютеров. Это дает возможность общаться с коллегами, ожидая рейса в аэропорту или находясь в поезде Владивосток-Хабаровск. Поэтому для нас не имеет значения, где физически находится менеджер. Но, конечно, мы регулярно собираемся вместе, я бываю на фабриках несколько раз в месяц. Как показали последние два года, такое сочетание виртуального офиса и реального общения дает отличные результаты.