Доставка убытков

Экс-гендиректор «Службы 77» Алексей Крол не успел реанимировать компанию

В конце 2002 года «Службой 77» заинтересовался Дмитрий Буряк: его основной бизнес строился на схемах сетевого маркетинга, так что компания, занимающаяся дистанционной торговлей, была для него весьма привлекательным объектом. В результате «Служба 77» вместе со своей «дочкой», петербургской «Службой 78», досталась Буряку за $15 млн, а Игорь Кудряков по условиям сделки остался на посту гендиректора компании.

К тому времени «Служба 77» располагала всего одним складом в Москве. Там же находились административный офис, call-центр (около 50 операторов), техническая служба и автопарк (около ста машин отечественного производства). Технология работы выглядела так: заказы оформлялись через веб-сайт или принимались по телефону. Для удобства клиентов несколько раз в год выпускался печатный каталог товаров. Минимальное время выполнения заказа составляло три часа.

Ассортимент магазина насчитывал около 5 тыс. позиций.

Закупочные цены, которые получала компания от поставщиков, на 5–7% превышали цены оптовиков крупных розничных сетей, а по некоторым позициям «Служба 77» оставалась на том же уровне.

Почти все средства от первого транша инвестиций, предоставленных новым владельцем (несколько миллионов долларов) ушли в оборот и на погашение части долгов компании. За короткое время удалось обновить транспортный парк – в лизинг были приобретены 50 автомобилей Renault, кроме того, на несколько десятков человек увеличился штат call-центра.

«Служба 77» создана в 1999 году предпринимателем Игорем Кудряковым как компания-оператор дистанционной торговли продуктами питания и сопутствующими товарами. В 2002 году компанию купил Дмитрий Буряк, совладелец VIP Group. За пять лет существования «Службе 77» так и не удалось сформировать массовый спрос на свои услуги. Ежемесячные убытки компании составляли 2–3 млн руб. В декабре 2004 года акционеры компании приняли решение о ее ликвидации. Вместе со «Службой 77» будет закрыта питерская дочерняя компания «Служба 78».

Смена караула
Пытаясь реанимировать компанию, Кудряков расширил фронт работ: параллельно с прежним рынком сбыта (частные лица) начал обслуживать сегмент корпоративных клиентов (магазины и предприятия общественного питания HoReCa). Фактически компания предлагала себя в качестве альтернативы обычной дистрибуции. В результате доля поставок для оптовиков составила около 50% в обороте – удалось получить более тысячи корпоративных клиентов.

Однако это не помогло: за год работы Игоря Кудрякова в качестве наемного топ-менеджера финансовые показатели компании не улучшились. В 2003 году оборот «Службы 77» не превышал $8 млн. Количество частных заказов, как и раньше, составляло не более 200–250 в день. Компания активно раскручивала брэнд, вкладывая в рекламу треть годовой выручки, но роста продаж это также не приносило.

В марте 2004 года совет директоров принял решение расстаться с Кудряковым. По словам представителя Дмитрия Буряка и специалиста по кризисному управлению Станислава Одинцова, оказалось, что в течение года Кудряков без ведома акционеров разместил несколько векселей на сумму более 50 млн рублей. Это усугубило финансовое положение компании.

Место Кудрякова заняла Елена Воробьева, ранее работавшая в компании директором по маркетингу. Воробьева продолжила держать курс на увеличение объемов продаж и количества как корпоративных, так и частных клиентов, в основном за счет существенного снижения цен, но всего через месяц и ей решили найти замену. В апреле того же года гендиректором компании стал Алексей Крол, работавший в «Службе 77» директором по развитию.

Новая модель
Под руководством Алексея Крола «Служба 77» все еще пыталась любыми способами добиться роста количества частных клиентов. «Чтобы отсечь малодоходных клиентов, мы повысили порог для бесплатной доставки. Сумма покупки должна была составлять не 1 тыс. руб., как раньше, а 1500 руб.,– рассказывает Алексей Крол.– Вместе с тем мы снизили цены на товары. Они были выше, чем в Auchan, но в среднем ниже, чем в столичных супермаркетах. Наша задача была хоть как-то привлечь клиентов, однако многие люди по-прежнему воспринимали нашу услугу всего лишь как эксперимент: а давайте-ка попробуем заказать продукты на дом. Были и такие, кто требовал чудес: чтобы у нас были цены Auchan, а доставка осуществлялась бы за 10 минут».

По словам Крола, негативное отношение вызывало и отсутствие хотя бы 10% указанных в каталоге товарных позиций. Из-за этого многие вообще снимали заказы. «С другой стороны, вы же не уходите из магазина вообще без покупок, если не находите там каких-то продуктов»,– недоумевает он.

Убедившись окончательно, что с наращиванием клиентской базы не ладится, Крол разработал несколько бизнес-моделей, которые, на его взгляд, могли вывести компанию на прибыль. «Потенциально в компании было еще по крайней мере два вида высокодоходной деятельности,– утверждает он.– Один из них – размещение рекламы поставщиков в наших каталогах – приносил доход. Это было перспективное направление, однако к концу года его долю в обороте удалось поднять лишь до 10%. Еще одна идея – переориентироваться на предоставление услуг по логистике оптовым клиентам и, возможно, со временем вообще уйти из торговли в логистику».

На реализацию новых проектов требовались время и средства. Но и в том, и в другом акционеры Кролу отказали. Как говорит Станислав Одинцов, Крол опоздал со своими предложениями – к тому моменту компания окончательно погрязла в долгах: «Кроме того, по одному из векселей, размещенных Кудряковым, было возбуждено исполнительное производство, а счета были арестованы в зачет обязательств. Можно было погасить долг, но для этого нужно понимать перспективы развития. А мы на тот момент их уже не видели».

«Их можно понять. За три года они вложили в компанию более $16 млн и не получили никакой отдачи,– говорит Алексей Крол.– При том что ресурсов компании хватало на выполнение тысячи заказов в день, реальная норма составляла 250–500 заказов с учетом сезонных спадов. А для безубыточной торговли нужно было 900–950 заказов».

Стационарный бум
В декабре прошлого года совет директоров, признав компанию банкротом, принял решение о ее закрытии. Вместе с ней в скором времени будет закрыта и питерская «Служба 78».

В «Службе 77» считают, что одна из основных причин, погубившей их бизнес,– неразвитый в России спрос на услуги по дистанционной торговле продуктами питания. Алексей Крол: «За все время работы спрос на нашу услугу никогда не был достаточным. Лояльных клиентов, которые делали бы регулярные заказы, у нас было меньше 10%». Самое логичное, на взгляд Крола, объяснение этой ситуации – слишком бурный рост стационарной торговли. «Кроме того, людям просто нравится ходить по магазинам»,– говорит он.

С ним согласен Вадим Зубков, президент Национальной торговой сети: «Среднему классу проще заехать после работы в один из магазинов-дискаунтеров и все необходимое купить там быстро и достаточно дешево. К тому же в пользу обычных магазинов работает эффект window-shopping – визуальные ощущения от похода по магазинам, потребность в которых испытывают многие люди.» Как говорит пресс-секретарь сети «Патэрсон» Ева Прокофьева, многочисленные исследования доказали, что услуги продовольственных служб доставки нерентабельны по причине отсутствия сформированного спроса: «Поэтому сегодня наши покупатели могут заказать по телефону нужные им продуктовые наборы, но забирать покупки им придется самостоятельно».

По причине недостаточного спроса от дистанционной торговли пришлось в свое время отказаться столичной сети розничных магазинов «Рамстор». А ранее подряд закрылись сразу несколько продуктовых интернет-магазинов: www.magaz.ru, www.bistronom.ru и т. д. В результате рынок продуктовой интернет-торговли сегодня представлен не более чем десятью игроками: «Седьмой континент», «Столица» (www.stol.ru), «Выгодно.ru», интернет-супермаркет «Андреевский» и др. В лучшем положении находятся те из них, которые работают на базе стационарных магазинов. «Сначала это было чисто имиджевым шагом и дополнительной услугой для покупателей нашей сети, но через два с лишним года проект стал прибыльным»,– рассказывает Анна Зайцева, пресс-секретарь «Седьмого континента».– Думаю, что мы изначально находились в более выигрышным положении, поскольку наложили дистанционную торговлю на хорошо известный брэнд. Мы доставляем товары не с одного склада, а сразу из всех наших магазинов, за счет чего можем варьировать время доставки. К тому же у нас всегда есть возможность в случае необходимости реализовать непроданный товар в одном из магазинов».

Возвращение с эксклюзивом
По мнению Крола, в банкротстве «Службы 77» не следует винить только рынок. Компания сама допустила немало ошибок, к примеру, в ассортиментной политике: «У нас ушло много времени на то, чтобы понять важную вещь: компании надо было смещать ассортиментную матрицу в сторону дорогостоящих и тяжелых по весу продуктов, которые неудобно доставлять самостоятельно. В службах доставки ассортимент вообще на 50–60% должен отличаться от ассортимента обычных магазинов. У нас же он был практически идентичен».

Несмотря на неудачный опыт, «Служба 77» уходить с рынка не собирается. Как говорит Станислав Одинцов, «у нас есть раскрученный брэнд и обученный персонал». Одинцов пока не может с уверенностью сказать, когда и в каком виде «Служба 77» вновь появится на рынке, поскольку сначала ей предстоит пережить процедуру банкротства (сейчас против компании поданы 26 исков по вексельным задолженностям, а общий объем долгов превышает 100 млн руб).

Но, по его словам, компания скорее всего вновь займется доставкой продуктов питания, ориентируясь уже на узкую товарную группу. Новая компания будет делать ставку не на дешевые товары массового потребления. Правда, пока не разглашается, что конкретно станет продавать бывшая «Служба 77».

Выйти на рынок первыми – еще не залог успеха. Может быть, когда начались первые трудности и руководство компании не получило ожидаемого экономического эффекта, следовало задуматься о том, в чем именно состоит конкурентное преимущество компании. Возможно, ей надо было сразу уходить в другую товарную и ценовую нишу. Как вариант – можно было резко сократить ассортимент и ориентироваться на более четкую целевую аудиторию. К тому же надо было отшлифовывать логистику, чтобы время доставки было не от трех часов, а до трех часов. Вероятно, такие шаги компании помогли бы.

По-моему, российский рынок еще не готов принять подобные услуги. И причина здесь вовсе не в том, что люди не имеют привычки делать покупки по каталогам, заказы по телефону или через интернет. Думаю, что причины сложнее: на нашем рынке весьма трудно выстроить процесс доставки, который на Западе сформировался в ходе многолетней практики. Там еще до существования интернета на протяжении почти ста лет существовала система доставка товаров. И за эти годы логистические схемы, взаимоотношения с дистрибуторскими центрами, партнерскими магазинами, транспортными компаниями оттачивались, и таким образом формировался рынок логистических услуг. Далее эту, уже отлаженную со временем модель, обогатил технический прогресс – появилась возможность заказывать по интернету и т. д.

Наш рынок по этим параметрам проигрывает Западу. Всем известна извечная проблема плохих дорог в России. За пределами МКАД транспортное сообщение нередко вообще отсутствует. Намерение почтовых операторов реформировать услуги по доставке товаров в дальние районы столкнется, прежде всего, с этой проблемой. Трудно себе представить, как, например, грузовик DHL будет добираться до пункта назначения по такому бездорожью. К тому же у нас отсутствуют терминальные пункты сортировки, доставки и т. п. Вот самые очевидные факторы, которые будут тормозить рост этого рынка.

Юлия Ипатова
25.02.2005  Секрет фирмы