Время сложных решений

Два магазина по продаже компьютерной техники «Плазма» Олег Кудяев открыл в Оренбурге в конце 2003 года. Бизнес с самого начала пошел хорошо. Благодаря относительно низкой конкуренции на рынке маржа достигала 30%. Но одно дело делить рынок с немногочисленными региональными игроками, а другое – развивать бизнес и противостоять тяжеловесу региональной экспансии. Три месяца назад компания «Эльдорадо» открыла в Оренбурге гипермаркет площадью 3000 кв. м, где помимо бытовой техники широко представлены компьютеры и комплектующие. Среди явных преимуществ сети – маркетинговые и финансовые возможности, которым местные торговцы мало что могут противопоставить.

Идея превзойти «Эльдорадо» в качестве продукта или сервисе, по мнению Кудяева, бесперспективна: 95% покупателей в особенностях компьютеров не ориентируются и сравнить их свойства не могут. А сервис практически никому не нужен: обычно для установки приглашают знакомых, которые в этом разбираются.

Тенденция последних лет в продаже дорогой техники – кредит и рассрочка. Магазины сети «Плазма» тоже начали предоставлять потребительские кредиты, причем на тех же условиях, что и «Эльдорадо». Продажи в рассрочку и кредит достигают 80–90% от общего оборота. Однако условия работы с банками для розничных торговцев Оренбурга куда менее выгодные, чем для национальных компаний.

Рассматривал Олег Кудяев и возможность объединиться с конкурентами, чтобы противостоять «Эльдорадо». Но, по его словам, ничего из этого не получилось: «У всех свое видение бизнеса. К общему знаменателю так и не пришли».

По подсчетам компании, выдержать соседство «Эльдорадо» они смогут еще примерно год, но дальнейшие перспективы работы на рынке компьютерной розницы неблестящие. С вопросом, как сохранить бизнес, оренбургская компания обратилась к читателям СФ.

Проблема была вынесена на обсуждение в СФ №04/2005 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 72 решения, из которых члены жюри отобрали три лучших.

Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

Практик
Юрий Дубовицкий, президент концерна «Белый Ветер»:
– Я всю жизнь занимаюсь профессиональным спортом – футболом, хоккеем. Но при этом с удовольствием смотрю и дворовый футбол. Так же и с решениями по этому кейсу: даже для человека, который много лет работает в этом бизнесе, такой бурный, порой безрассудный поток идей очень привлекателен. В первую очередь отмечу, что успех в бизнесе – это всегда комплекс действий. Инструментарий предпринимателя должен быть очень широким. Отдельно взятая рекомендация, даже самая лучшая, здесь не спасет. Особенно в случае, когда на карту поставлена судьба компании в целом. И особенно в ритейле, где именно масса мелочей определяет впечатление потребителя.

Я согласен с мнением, прозвучавшим во многих решениях: предприниматель, который занимается компьютерной розницей уже больше года, должен следить за событиями. Компьютеры в ассортименте «Эльдорадо» появились давно. Решение об открытии магазина в региональном центре принимается чуть ли не за год. Так что подобное неведение для продвинутого игрока более чем странно. Кроме того, когда компания, торгующая компьютерной техникой, в 2005 году не имеет собственного сайта – это уже не просто странно, а страшно. Я уж не говорю о наличии интернет-магазина.

У Натальи Виткевич я отметил несколько интересных мыслей. Первая – индивидуальный подход к клиенту. У крупных компаний этот показатель ухудшается и размывается. Вторая – работа с агентами влияния: системные администраторы, например. При выборе места покупки и конкретной модели компьютера люди зачастую обращаются к знакомым компьютерщикам за советом. Третья – «пользуйтесь тем же оружием, что и „Эльдорадо”»: нужно идти в региональные центры, куда сам «Эльдорадо» не дотянется. Это действительно большое заблуждение, что там нет рынка: например, магазин «Белый Ветер» в Подольске более чем успешен. Не нужно ждать, пока покупатель доедет до Оренбурга (и еще не факт, что из всех точек компьютерной розницы выберет именно магазин «Плазма»), а двигаться ему навстречу. Пусть в райцентре будет магазин поменьше, но будет. Надо развивать и сборку под заказ, и дополнительные виды бизнеса. Четвертая идея – создавать дополнительную ценность, которая гигантам розницы недоступна: интернет-кафе, обучающие курсы.

«Пусть боятся продавцы бытовой техники. А игрокам компьютерной розницы надо действовать»
Наталья Виткевич, финансовый директор группы компаний «Наш мир», так сформулировала свои предложения.

  1. В рамках выделенного рекламного бюджета в рекламе акцентировать внимание потребителя на том, что «Плазма» предлагает не «массовку», а индивидуальный подход к каждому клиенту (то, чего в «Эльдорадо» нет и быть не может по определению). Обязательно ввести дисконтные карты для постоянных клиентов – вариантов масса, на прибыль это сильно не влияет, но любому покупателю очень приятно чувствовать себя единственным.

2. Сделать свой товар привлекательным для «особой» группы потребителей – сисадминов. Нужно с этой категорией потребителей работать более плотно. Хотя им самим более интересна, наверное, покупка комплектующих, не стоит забывать, что у них нередко спрашивают совета те, кто собирается обзавестись готовым компьютером.

3. Открыть магазины там, в которых, как известно, «Эльдорадо» не работает. В любой области есть райцентры, интересные с точки зрения платежеспособного спроса. А аренда помещений, как правило, ниже, нежели в областном центре.

4. Пересмотреть внутреннюю структуру компании, возможно, придется все-таки создавать небольшой отдел по работе с VIP-клиентами (они есть в любом городе). Равно как и обратить внимание на режим работы магазинов – он должен быть максимально удобным для покупателей.

5. Задуматься о развитии дополнительных видов бизнеса. Может быть, со временем этот бизнес из сопутствующего станет основным, так как в настоящее время небольшой компании, «сидящей» только на одной группе товаров (причем весьма узкой), долго не выжить вне зависимости от наличия «Эльдорадо» в регионе. Другой вариант: интернет-кафе. Третий: обучающие курсы (что-то типа «Компьютер для детей и взрослых»). Естественно, все эти направления потребуют дополнительных вложений. Возможно, не получится их реализовать сразу.

Полный вариант решения можно прочитать здесь

Решение Александры Вайнберг в целом довольно шаблонное, но там есть одна просто гениальная фраза: «„Плазма” должна быть компьютерным магазином, а не магазином по продаже компьютеров». Этим все сказано. Компьютерный магазин подразумевает другой персонал, другую манеру работы с покупателем, другие методы продажи. Иными словами, продажу решений, технологий, а не просто компьютеров.

У Евгения Иванова вижу самый правильный подход: «это даже здорово, что появился сильный конкурент». Реальная возможность не снимать сливки с неразвитого рынка, а серьезно вырасти за счет конкурентов, изучив их недостатки и сыграв на этом.

Олег Буглов предлагает также поскорее определиться, кем хочет быть «Плазма»: специализированным магазином или магазином при заводе-производителе? Если первое, то надо развивать сборку на заказ, быстро поставлять новинки, искать своего покупателя.

А Оксана Гаврилова советует несколько более рискованный вариант развития: выбрать намеренно узкую нишу (фрилансеры и геймеры), создать им рай и стать для них гуру в этой области. Интересная идея, хотя не знаю, насколько она подойдет компании.

Петра Манько хвалю за отличный стратегический совет: в случае невозможности или нежелания самостоятельной борьбы может оказаться эффективным поиск крупной московской или питерской компьютерной сети, к которой можно присоединиться. Тогда и «Эльдорадо» не страшно.

На самом деле я несколько удивлен, что никто из читателей не сделал самый правильный, на мой взгляд, вывод: создавать специализированную точку и предоставлять там тот сервис и ассортимент, который никогда не сможет дать «Эльдорадо».

Теоретик
Олег Войцеховский, управляющий директор Российского совета торговых центров:

– Заметно, что авторы многих решений пошли по «студенческому пути»: начитались теории и попытались ее изложить. Но я особенно высоко оценивал рациональные зерна и прикладные рекомендации. Основной совет, звучавший во многих решениях,– стать мастером категории. То есть создавать собственный гибкий брэнд (как торговца, так и продукта), обеспечивать его сервисом, налаживать грамотный маркетинг и рекламировать этот брэнд везде. В том числе и на щитах перед «Эльдорадо». Проверено – это работает. С другой стороны, может сработать и альтернативный вариант: стать «убийцей категорий». Обеспечивать все – ассортимент, цены, сервис, угодить всем. По модели Home Depot с товарами для дома. Причем не обязательно в реальности быть лучшим во всем, но надо стать таковым в восприятии покупателей. Это, конечно, нетривиальная задача, но как стратегическое направление она очень перспективна. Об этом, в частности, есть мысли у Владислава Тарасенко. А вот от призыва Натальи Перестюк «попробовать сыграть на патриотических чувствах горожан» к местному игроку я бы посоветовал воздержаться. Это скорее можно рассматривать как антирекомендацию. Давно известно, что региональный рынок на самом деле очень жестокий. Люди здесь любят сильные брэнды ничуть не меньше московской публики.

Артем Аношкин, говоря о сервисе, совершенно верно отмечает, что хотя отношение к покупателю – очень важный показатель, сервис должен быть «не отличным, а просто хорошим». Иначе покупатель склонен считать (и, как правило, справедливо), что этот сервис на высочайшем уровне достигается за его счет. Здесь важно не переборщить, чтобы не напугать.

У Олега Буглова меня привлекла отличная мысль: привлечь к сотрудничеству вендоров. Правда, он не довел ее до конца. Но если продолжить мысль в этом направлении, то я полагаю, что «Плазме» вполне можно открыть у себя представительство или демонстрационный зал Intel, Samsung, Polaris. Пока, судя по всему, даже контактов с производителями не было. Это серьезный просчет в маркетинге: или предпринимателя не посчитали достаточно серьезным партнером, или он сам не додумался обратиться с предложением.

Автор проблемы
Олег Кудяев, генеральный директор сети магазинов «Плазма»:

– В присланных решениях есть интересные мысли, хотя далеко не все показались применимыми. Авторы, к сожалению, не знают ситуацию изнутри. Тем не менее некоторые советы читателей оказались созвучны моим собственным планам. Так, например, мы задумались над возможностью торговли компьютерами под собственным брэндом. Александр Абрамов рекомендует вернуться к продаже комплектующих. Собственно, возможность параллельно открыть небольшой магазин по продаже комплектующих мы как раз сейчас и рассматриваем. Идея Антона Ворыхалова о продаже товаров других категорий (типа цифровой техники – фотоаппараты, ноутбуки, видеокамеры) хороша. Но сложна в реализации и рискованна. Особенно для небольшой региональной компании. Хотя я с удовольствием буду наблюдать и болеть за успехи того же «Белого Ветра» в этом направлении.

Снижение цен, о котором говорили авторы некоторых решений, на мой взгляд, не выход. Спрос на компьютеры неэластичный, поэтому такой шаг ничего не даст в смысле повышения оборотов. А именно обороты и прибыль для меня главное. Если этого не добиться, то проще уйти из бизнеса.

Светлана Алешина
28.02.2005  Секрет фирмы