«Бизнес – это болезнь и состояние вечного стресса»

СФ: Вы любите общаться с прессой. Большинство же российских «водочников» достаточно закрытые и консервативные люди…
ВГ: На самом деле, среди нас есть очень разные персоны. Но в большинстве своем люди действительно не любят себя афишировать, не стремятся к публичности.

СФ: Почему?
ВГ: Просто к нашей отрасли приковано очень пристальное внимание. И все опасаются вызвать особый интерес со стороны тех же фискальных органов. Поэтому лучше лишний раз не высовываться, дабы не получить дополнительных проблем.

СФ: Один из ваших последних экспериментов – прошлогодняя попытка первыми среди водочных компаний запустить пивоваренное производство – так и не был реализован. Теперь с экспериментами покончено?
ВГ: Мы закрыли этот проект еще до официального запуска производства. Как вы знаете, государственная политика в отношении пивоваров в последнее время резко изменилась. Чтобы вывести на рынок новый брэнд, необходимо серьезно вложиться в рекламу. А сейчас вокруг рекламы пива и слабого алкоголя началась безумная законодательная чехарда. То есть мы вкладываем деньги, делаем брэнд, выводим его на рынок, но чтобы популяризировать его среди потребителей, теперь потребуется минимум в десять раз больше денег, чем еще пару лет назад. Ну и какой экономический смысл этим заниматься?

СФ: Тем более считается, что нужно прежде всего концентрироваться на главном направлении. Для вас же пивной бизнес по определению был бы непрофильным.
ВГ: Есть и другая точка зрения – диверсификация бизнеса на несколько параллельных сегментов с целью снижения влияния сезонных факторов, тех же законодательных сюрпризов и т. д. И оба этих подхода, на мой взгляд, не потеряли своей актуальности и целесообразности.

СФ: Сейчас вы решили сконцентрироваться на профильном бизнесе?
ВГ: Именно так. И более того, все усилия нашей компании направлены на работу в сегменте high premium, в котором мы представлены водочными брэндами «Царская», «Царская Золотая» и «Царское Село». Наш завод был построен в середине 1990-х, и мы, накопив достаточный уровень опыта, технологий и людских ресурсов, поняли, что можем делать суперпродукт. Попробовали. Интересно. Доходно. Сложно, но ярко.

СФ: То есть вас прежде всего привлекла имиджевая сторона этого сегмента?
ВГ: High premium – это действительно наиболее яркий, обсуждаемый и презентабельный сегмент водочного рынка. Но помимо этого, работа в нем является, наверное, самым явным показателем достижений компании. Если вы выпускаете премиальную водку, значит, вы уже действительно достигли высокого уровня производства. К тому же это еще и очень прибыльный сегмент, поскольку на нем существует высокая маржа. Например, Рустам Тарико (глава холдинга «Русский стандарт».– СФ) благодаря водке даже банк смог построить, который входит в тридцатку крупнейших в России.

Холдинговая компания «Ладога» – один из крупнейших российских производителей алкогольных напитков и спиртосодержащей продукции. Компания была основана весной 1995 года. На сегодня ей принадлежит 20% петербургского алкогольного рынка и около 3% российского (в денежном выражении). В рейтинге Национальной алкогольной ассоциации, учитывающем работу около 400 предприятий отрасли, «Ладога» входит в лидирующую десятку по объему выпущенной продукции. В портфеле брэндов «Ладоги» более 80 наименований водок и ликероводочных напитков, наиболее известные из них – «Ладога», «Самсон», «Царская», «Царское Cело», «Царская Золотая», «Перцовочка», Monteliano. Компания также является дистрибутором французского коньячного дома Godet и итальянского винного дома Gancia. Акции компании принадлежат ее менеджменту. В 2002 году объем производства «Ладоги» составил 1,8 млн дал, увеличившись по сравнению с 2001 годом на 67%. В 2003 году холдингом было произведено более 2,5 млн дал продукции (рост – 39%). В 2004-м «Ладога» выпустила продукции на 19,5% больше, чем в 2003 году,– около 3 млн дал.

«Рынок не готов ни к каким потрясениям»
СФ: Какие цели вы перед собой ставите?
ВГ: Мы не хотим быть номером один на рынке. Мы хотим, чтобы мы сами себя уважали и нас уважали все остальные. Не принципиально, будем ли мы первыми, вторыми или третьими на рынке. Главное, чтобы мы были достойными.

СФ: Кстати, как говорил в интервью «Секрету фирмы» тот же Тарико, можно быть либо первыми, либо вторыми, либо никакими…
ВГ: Ну он же горячий восточный человек. Мне один приятель рассказывал такой случай. Выходит как-то Рустам из кабинета, собирает всех сотрудников в одной комнате и спрашивает: «Мы лучшие?». Ему отвечают: «Лучшие!». «Мы всех победим?». «Всех!». «Все за работу». Мы ведем себя гораздо спокойнее.

СФ: Что значит для вас «быть достойным»?
ВГ: Быть в первой десятке на рынке. И попав в нее, ни в коем случае не вылетать. Но и не лезть выше. Уже второй год кряду все обсуждают, кто кого перегонит – «Веда» «Кристалл» или наоборот. А какая разница-то? Один выпустил 8,4 млн дал, а другой – 8,01 млн дал. Ведь в любом случае 8 млн – это очень много. Иными словами, перед нами не стоит самоцель быть самыми-самыми.

СФ: А за счет чего вам удалось войти в десятку?
ВГ: Прежде всего за счет людей. У нас очень хорошая команда. Весь топ-менеджмент компании – бывшие кадровые военные. Практически все члены совета директоров познакомились во время учебы в военном училище имени Можайского. То есть всем нам привили чувство ответственности. Вот и пытаемся работать так, чтобы не было стыдно.

Кроме того, в 1995 году мы первыми в Питере начали напрямую работать с розницей. Все остальные тогда еще торговали оптом: со складов, на рынках. Это стало нашим серьезным конкурентным преимуществом, которое позволило, удерживая большую долю рынка, инвестировать средства в развитие производства. А перед тем как построить свой завод, мы с партнерами побывали на многих российских предприятиях. В итоге нам удалось создать чрезвычайно технологичное производство. При желании мы можем выпустить столько же продукции, сколько лидеры рынка, но с гораздо меньшими издержками.

СФ: А почему не выпускаете?
ВГ: Мы и так растем каждый год. И хотим совершить еще более серьезный скачок. Но пока не можем. Водочный рынок в последнее время стал очень сложным. На нем тяжело совершить какие-то качественные изменения. Нужно инвестировать совершенно сумасшедшие деньги, чтобы перевернуть рынок. Сейчас развитие происходит поступательно и равномерно. Уже сформировались все ниши и сегменты, и в их рамках никаких резких движений сделать просто не получится. Рынок не готов ни к каким потрясениям.

СФ: Тем не менее, в начале года вы заявляли о том, что нужно искать некий третий путь развития компании. Нашли?
ВГ: Нашел. Это брэндинг. Чем мы сейчас активно и занимаемся, в основном с водкой «Царская». И я, более того, считаю, что на сегодня в high premium нет успешнее проекта, чем «Царская». Она наиболее удачно спозиционирована, у этого брэнда эффективная маркетинговая стратегия, благодаря чему происходит бурный рост продаж: в шесть раз за 2004 год, в то время как этот рыночный сегмент в целом вырос за год лишь на 20%. При том что «Царской» всего только год от роду. И удалось нам это прежде всего за счет инвестиций в брэнд. Так, в прошлом году в продвижение «Царской» мы вложили $1 млн, а в этом запланировано примерно $2,5 млн.

СФ: В середине февраля вы объявили, что собираетесь вывести новый водочный брэнд в среднеценовом премиальном сегменте с рекордным для отрасли бюджетом в $10 млн. Не могли бы рассказать об этом поподробнее?
ВГ: Пока я бы не хотел выдавать какие-то новые подробности. К тому же я не сказал бы, что его бюджет будет рекордным. Он вполне сопоставим с бюджетами других производителей.

СФ: Еще говорят, что «Ладога» готовит совместный проект с известным российским стилистом Сергеем Зверевым. Зачем вам это?
ВГ: Это поиски своего стиля. Хотя мы опять-таки не хотели бы широко распространяться на эту тему. Скажу лишь, что мы собираемся работать с ним по нашему новому брэнду «Царская Золотая». Очевидно, будем создавать вокруг него гламурную ауру.

«Алкоголь – это часть человеческой жизни»
СФ: Далеко не все, что вам интересно, заканчивается успешно. Помимо так и не запустившегося пивного проекта вы признали нерентабельной и сеть фирменных магазинов, которую открыли около года назад.
ВГ: В Москве эти магазины действительно нерентабельны. В Питере же они окупаются. При этом мы намерены и дальше работать в столице. Мы рассматриваем их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать. Разве только с помощью различного рода ухищрений, вроде выпуска под водочным брэндом минеральной воды.

СФ: Вы, кстати, именно так и поступили.
ВГ: А что делать, если это чуть ли не единственный вариант? И фирменные магазины поэтому мы тоже используем как источник продвижения. Кроме того, применяем и различные альтернативные способы – к примеру, совместные программы с турфирмами, в рамках которых туристов привозят на экскурсии на наше производство и в магазины. А после недавнего запрета использовать корпоративный сайт для рекламы своей продукции, под который попали мы и «Веда», нам пришлось ввести пароль для входа на нашу интернет-страницу. К слову, многие другие производители попросту закрыли свои сайты. А мы еще пытаемся как-то обходить эти препоны. Меня вообще поражает такая политика властей. Ведь ограничивать рекламу алкоголя совершенно неправильно. Реклама не только продвигает алкоголь, она еще и формирует культуру его употребления. Даже если людей не призывать пить, они будут пить все равно. Алкоголь – это так или иначе часть человеческой жизни, которую нельзя так просто вычеркнуть. Но нужно развивать культуру его потребления. В нынешних условиях преимущественно посредством BTL – рекламы в местах продаж.

СФ: В конце прошлого года вы пригласили на пост директора по продажам Сергея Григорьева – управленца с большим опытом работы в таких крупных компаниях, как Coca-Cola, Dandy, «Нидан», Bacardi & Martini Group. Ему предстоит перестроить на «Ладоге» систему продаж?
ВГ: Он действительно очень квалифицированный специалист. И его приглашение означает, что «Ладога» становится все более технологичной компанией, в которую требуются люди с западным стилем работы. Дело в том, что в стране очень активно развивается сетевая розница. Так, к примеру, московская розница настолько оккупирована сетями, что вне этой системы на рынке просто невозможно работать. А для работы с сетевиками нужны люди, говорящие с ними на одном языке. Григорьев и должен вывести «Ладогу» на этот новый уровень.

«Политикой должны заниматься только богатые люди»
СФ: На рынке бытует мнение, что к созданию «Ладоги» приложил руку нынешний полпред президента в Северо-Западном округе Илья Клебанов. Так ли это на самом деле?
ВГ: Как известно, Клебанов занимал пост главы Комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт-Петербурга. Я проработал в этом комитете около двух лет. В течение первого года комитетом руководил Клебанов, а в остальное время я работал под руководством вице-губернатора Анатолия Алексашина. Но ни тот, ни другой никакого отношения к нашей компании не имели и не имеют.

СФ: Но очевидно, что без наличия административного ресурса работать на алкогольном рынке невозможно.
ВГ: Конечно, невозможно. Посудите сами, кто у нас владеет компаниями–лидерами рынка: депутаты, члены Совета Федерации, губернаторы… Это мы простые бизнесмены.

СФ: Так уж и простые? После стольких лет работы в питерских властных структурах?
ВГ: Ну не совсем. Разумеется, все мы пользуемся различными административными рычагами. Ведь везде живые люди – друзья, знакомые. Это одна из составляющих частей нашего бизнеса. Но имея ресурс, не подкрепленный реальными производственными возможностями, особого успеха не достигнешь.

СФ: В отличие от многих бизнесменов, которые сначала развивают свой бизнес, а потом отправляются лоббировать его интересы во власть, вы, наоборот, сначала работали во властных структурах, а потом ушли в бизнес. Почему?
ВГ: Я на самом деле и начинал свою карьеру в бизнесе. А потом просто на время переключился на политику. Дело в том, что, занимаясь бизнесом, я дошел до определенного потолка. Я понял, что в существующих обстоятельствах мне больше нечего развивать и достигать. Нужно было менять законодательную базу и экономическую ситуацию в Петербурге – короче, фон для бизнеса. Чем я, собственно, и пошел заниматься в администрацию.

СФ: А почему потом опять ушли в бизнес?
ВГ: Бизнесом заниматься интереснее, чем политикой. Притом что любая политика – это тот же бизнес. Однако когда занимаешься политикой, тебе приходится все время жить по системе двойных стандартов, постоянно себя в чем-то ограничивать. А это тяжело. Занимаясь бизнесом, я могу ничего ни от кого не скрывать.

СФ: Не собираетесь ли со временем вернуться к политической деятельности?
ВГ: Конечно, вернусь – куда я денусь.

СФ: Это совершенно естественный путь развития для руководителя крупной компании?
ВГ: Именно так. Вон посмотрите сами, чем сейчас занимается Каха Бендукидзе (экс-глава ОМЗ, ныне министр по координации экономических реформ Грузии.– СФ). Или Александр Хлопонин (экс-глава «Норникеля», ныне губернатор Красноярского края.– СФ). Ведь со временем становится скучно просто наращивать обороты бизнеса и хочется управлять какими-то политическими процессами. К тому же я твердо убежден, что политикой должны заниматься только богатые люди. Ведь когда человек обеспечен, у него будут желание, возможность и компетенция заниматься общественно полезным делом. По достижении определенного финансового уровня многие бизнесмены действительно начинают испытывать потребность сделать что-то полезное и для страны. И пусть делают! К тому же у них будет заведомо больше ответственности за свои решения, ведь они не понаслышке могут себе представить, как эти решения скажутся на том или ином рынке.

СФ: То есть вы сейчас как раз повышаете свое финансовое состояние для того, чтобы заняться политикой, наверное, уже на федеральном уровне?
ВГ: Все не так прямолинейно. Мне нравится управлять «Ладогой», но я чувствую в себе силы заниматься и другим делом, которое может послужить на пользу не только мне и моим партнерам, но и стране.

СФ: Не забывая при этом о лоббировании интересов «Ладоги», конечно?
ВГ: Я собираюсь в первую очередь лоббировать здравый смысл. Дело в том, что многие люди пытаются как-то регулировать алкогольный рынок, не являясь компетентными специалистами в данной сфере. И я хотел бы эту ситуацию кардинально изменить. Чуть ли не каждый депутат считает себя экспертом по алкогольному рынку, а вы послушайте, что они предлагают. Это же какой-то ужас.

«Мы решили не ссориться с государством»
СФ: В прошлом году ФКП «Союзплодоимпорт» передало права на производство водки «Столичная» компании «Ост-Алко», а ее дистрибуцию – «Алкомиру». Вы тогда заявили, что в одностороннем порядке запретить вам выпуск этой водки ФКП не может – в соответствии с контактом решение должны принимать обе стороны. Удалось ли найти компромисс?
ВГ: Мы заключили договор с ФКП, согласно которому будем заниматься розливом и реализацией водки под принадлежащими государству брэндами «Столовая», «Крепкая», «Юбилейная», «Балтийская». «Столичной» мы решили не заниматься. Это был длительный переговорный процесс. И мы решили не ссориться с государством.

СФ: А как вы оцениваете инициативу главы Минсельхоза Алексея Гордеева, которая сейчас активно обсуждается в правительстве, о введении госмонополии на производство спирта?
ВГ: Пока далеко не факт, что ее введут.

СФ: Но ведь многие ведомства уже поддержали эту идею…
ВГ: Введение госмонополии – довольно долгий процесс. И даже если это произойдет, то повлияет прежде всего на сырьевой сегмент рынка. Ну будет у нас госмонополия на спирт, и что? У нас и так государство уже монополизировало и газ, и свет, и электричество, и нефть. Но ведь реальные деньги в нашем секторе зарабатываются, когда человек платит за бутылку водки. А на этот процесс госмонополию не введешь. К тому же, наша компания не работает в сырьевом сегменте – у нас нет своих спиртзаводов, и мы не собираемся заниматься этим бизнесом.

СФ: А как же тогда объяснить ваши планы по участию в приватизации «Росспиртпрома»?
ВГ: На самом деле нас интересуют не предприятия «Росспиртпрома», а те рынки, на которых они работают. Если он действительно будет распродаваться, будут покупаться не стены или станки, а рынки. «Самарский родник» – это Поволжье, «Кристалл» – Москва, «Кедр» – Иркутская область и Сибирь. Именно эти рынки нам и интересны.

«Производство алкоголя не может быть малым бизнесом»
СФ: Известно, что власти намерены запретить деятельность «алкогольщиков» с капиталом менее 10 млн руб. и объемом производства менее 100 тыс. дал в год. Вам это, наверное, только на руку – ведь с рынка уйдет огромное количество мелких компаний?
ВГ: Да, я считаю, что это абсолютно здравое намерение. Алкоголь – это не только бизнес, но еще и важный социальный вопрос. И тем бизнес-структурам, которые не готовы брать на себя эту социальную ответственность, просто нечего делать на нашем рынке. Ведь если у производителя алкоголя нет средств для развития производства, дистрибуции, повышения качества своего продукта, есть риск, что его потребители будут просто травиться. Производство алкоголя не может быть малым бизнесом. И общемировая специфика этого рынка состоит в том, что на нем работают крупные конгломераты.

СФ: То есть и для водочного рынка актуален прогноз развития пивной отрасли, согласно которому через несколько лет в России останутся всего три-четыре пивоваренных холдинга?
ВГ: Россия слишком большая страна, и я полагаю, что на водочном рынке останутся 15–20 крупнейших компаний и некоторое число мелких местных производителей.

СФ: А как повлияет на эту консолидацию готовящееся присоединение России к ВТО?
ВГ: Это серьезная угроза для всех российских производителей. Нам просто нереально противостоять финансовой мощи западных алкогольных компаний. Именно поэтому мы все и пытаемся объединиться. С другой стороны, западные компании просто не знают реалий рынка и не разбираются в нем.

СФ: Но ведь они уже здесь так или иначе работают.
ВГ: А с помощью кого? С помощью российских компаний. Кто продвигал на наш рынок Bacardi-Martini? Все тот же Рустам Тарико. Сами по себе иностранцы здесь не способны работать. Ситуация на российском рынке слишком стрессовая для них. Многие из них в принципе не понимают, как в России можно зарабатывать деньги.

СФ: Но у них на вооружении отработанные бизнес-технологии…
ВГ: Они есть, но мы ведем себя на порядок активнее иностранцев. Многие из них могут по несколько лет торговать в убыток, чего мы не можем себе позволить. На принятие тех или иных решений у них уходит по десять лет, в то время как у нас – не больше года. А за эти десять лет в нашей стране может очень много чего поменяться.

СФ: Например, если верить вашим прогнозам, за это время отрасль консолидируется. Вы считаете, что таким образом вам удастся выстоять?
ВГ: Конечно, удастся. В этом плане мы оптимисты. Мы и в принципе-то не пессимисты. Но просто когда все идет очень хорошо, я начинаю нервничать. Я столько лет привык бороться с обстоятельствами, что мне становится просто не по себе в благоприятных условиях.

СФ: Говорят, что так развивается паранойя.
ВГ: Каждый человек в чем-то параноик.

СФ: Живете по канонам бизнес-бестселлера Эндрю Гроува «Выживают только параноики»?
ВГ: Типа того. Бизнес – это действительно болезнь и состояние вечного стресса.

«Если мне предложат адекватную цену, я готов поделиться»
СФ: Вы не рассматриваете вариант слияния с другой компанией?
ВГ: Любой бизнес стоит определенных денег. И если мы получим адекватное предложение по слиянию, мы его примем. С кем конкретно? Пока не знаю. Нам постоянно поступают такие предложения. Но нас пока не устраивают цены.

СФ: А не рассматриваете ли вы достаточно модный среди российских FMCG-компаний вариант выхода на IPO?
ВГ: Мы пока не ставим задачи выйти на фондовый рынок. И особых проблем с привлечением денег не испытываем. Мы просто берем кредиты в банках. Среди них у нас есть стратегические партнеры – например, банк «Санкт-Петербург».

СФ: Я знаю, что вы даже входите в его наблюдательный совет.
ВГ: Входил, но уже вышел. Дело в том, что большая доля кредитного портфеля «Санкт-Петербурга» приходится на нашу компанию. На основании этого факта и моего членства в совете по западным стандартам финансовой отчетности наши компании признавались аффилированными, что ухудшало показатели банка. Так что мне пришлось выйти.

СФ: А не объясняется ли ваша неготовность к IPO еще и нежеланием делиться акциями или стремлением избежать акционерной междоусобицы? Кому, кстати, принадлежит «Ладога»?
ВГ: Я как частное лицо являюсь основным акционером. Есть несколько других совладельцев, частных и юридических лиц. В основном из числа менеджеров компании. Если мне предложат адекватную цену, я готов поделиться. И я сильно сомневаюсь, что нам грозят какие-либо междоусобные конфликты. Просто пока еще не пришло время для IPO и других посторонних финансовых вливаний. 

Вениамин Грабар родился в 1966 году в Санкт-Петербурге. В 1988-м окончил Военно-инженерное космическое училище имени Можайского. В 1992–1998 годах занимал руководящие должности на предприятиях алкогольной отрасли Петербурга. В 1998 году перешел на госслужбу и по 2000 год работал помощником первого вице-губернатора, председателя комитета экономики и промышленной политики администрации Санкт-Петербурга и курировал вопросы регулирования алкогольного рынка. В частности, именно Грабар организовал систему учета и контроля за оборотом алкогольной продукции. В ноябре 2000 года вернулся в бизнес, занимает должность гендиректора ЗАО «Холдинговая компания „Ладога”». С января 2002 года является действительным членом комиссии правительства РФ по регулированию алкогольного рынка, а также входит в состав рабочей группы по вопросам госрегулирования алкогольного рынка при полномочном представителе президента РФ в Северо-Западном федеральном округе.

Станислав Мных
03.03.2005  Секрет фирмы